第2章 全面認識重度垂直戰略

2.1 定義重度垂直

“垂直”這個詞匯，在互聯網領域并不算什么新概念，早在綜合門戶網站蓬勃發展階段便有“垂直門戶”這一說法。不同于綜合門戶網站基于全方位資訊產品橫向鋪開的架構，“垂直門戶”主要致力于垂直人群、垂直需求、垂直行業，在該“垂直”范疇內提供產品。最初的門戶網站均基于內容采編形成用戶資訊滿足用戶需求，而“垂直門戶”存在的價值在于其規避了綜合門戶“高大全”的形象，一門心思鉆進某個垂直領域力求深耕。不難想象，“綜合門戶”力求全面而廣泛的資訊采編機制，無論在資源投入還是專業程度上，與垂直門戶專注于某一垂直領域的機制均有較大差異。因而在短短數年內，立足于不同垂直領域的“垂直門戶”風生水起，其特征是專注且僅專注于垂直領域，使該領域內的資訊、觀點、數據等產品均比綜合門戶更為深入透徹，從而獲得該垂直領域深度用戶的認可。

從那時起，“垂直”似乎就一直是互聯網領域的一個特殊定義，但此特殊定義的內涵又相當奇怪，奇怪到迄今為止沒有任何權威文獻能詮釋互聯網知識體系中的“垂直”究竟是指什么？但“垂直”這個詞一旦被提出，具有互聯網從業經驗的聆聽者的腦海中就會立刻勾勒出“垂直”的含義?；剡^頭看“垂直”在互聯網范疇內的延展，拋開上文提及的“垂直門戶”，互聯網領域還出現過“垂直搜索”“垂直社交”“垂直電商”等概念，對應到產品范疇，依次對應的是搜索引擎（針對特定行業或特定人群需求的搜索結果展示）、社交工具（針對特定行業或特定人群需求的社交關系建立）、電商平臺（針對特定產品或特定產品或特定消費者人群需求的電商交易關系）等。

雖然“垂直”在互聯網領域內算上是新鮮事物，可在商業探索上卻得到了廣泛應用，而“垂直”商業價值的探索涉及商業價值的本源。盡管商業領域的創新以及挖掘方式在不斷的突破過程中，可從古至今，歸根結底一共只有五種核心路徑能尋找到商業利益增值的可能性。

第一種：集聚更多的用戶。且讓我們先來對“市場營銷”與“戰略”做一個區分，前者是重要業務環節，統稱“市場”，負責尋找到精準用戶，并通過精準對話獲得用戶認可；后者則將決定企業何去何從，制定包括產品戰略、市場戰略、運營戰略等在內的多維度核心支撐策略。毫無疑問，中國的商業形態具有本土特色。中國在過去的100多年，制造業與貿易流通業的經驗積累相對西方發達資本主義國家來說，較為脆弱。但中國在20世紀八九十年代進入了經濟高速發展期，人民物質生活得到大幅改善，購買力節節攀升，綜合國力躍居世界前列，這就形成了一個相對矛盾的現象。一方面，現代商業競爭需要更多知識型企業家的存在；另一方面，中國的傳統企業家抓住了八九十年代的諸多機遇，其產業扎根于來料加工的低科技附加值制造業或“渠道為王”的傳統貿易流通業，并不具備巨大科技變革來臨時的應對能力——在商業環境可見的是，大量企業家簡單地把企業的商業價值看作是市場營銷部門的職責，認為“賣貨”就是商業價值突破的最重要方向，因而忽略商業價值創新的引領作用。

在這樣的背景下，大量中國企業改變商業命運的核心通道就是擴大市場份額。我們并不準備在這里評判，只是希望借此來說明：獲取到更多用戶，的確是商業利益增值的有效方式，這種方式不僅被全球商學領域所認可，也是戰略管理的基礎出發點。

第二種：獲取更多溢價。假設在用戶數量大致相同的背景情況下，競爭雙方或者多方均在向同一人群輸送同質化商品，在這樣的局面下，贏取溢價是有效的商業利益增值方式。而這種“溢價”并不能簡單地被看作是價格差異，而應該直視本源，認知到這是源于差異化價值輸出導致的差異化利益回報。怎樣贏取差異化利益回報呢？品牌、服務、工藝，均可成為構成差異化利益輸出的有效因素，但顯而易見，通過改善工藝來獲取差異化利益回報顯然是一個有盡頭的探索之路，服務亦然（更重要的是，一定規模以上的企業期望通過服務來構建差異化價值輸出，但可能面臨單位成本遞增的窘境，不一定會帶來毛利提升），于是，順風順水的結果就是出現海量的同質化產品提供商，力圖通過“品牌”打造賦予商品更多的溢價空間。

我們無法判斷品牌溢價戰略的對錯，事實上，地球上憑借品牌溢價活得越來越“滋潤”的企業有很多，尤其是奢侈品行業。品牌溢價帶給消費者的價值遞增，令消費者爭先恐后地掏出信用卡買單。

在這里，筆者只是想結合第一種路徑與第二種路徑來說一個并不樂觀的現實：市場份額擴展也好，品牌溢價也罷，這并非二選其一的道路，諸多企業采取雙線并進策略，很不幸的是，當我們放歸原點時會發現，企業把賭注壓在了市場營銷部門身上，而不是價值本身。

第三種：讓同一批消費者，為更多橫向商品買單。任何消費者都不是處在真空環境下的生命體，他們具有明顯的社會學特征。舉例來說，如果是在一二線城市25～35歲、月收入8000元以上、大學畢業的女性白領，除了會選擇相似的化妝品之外，還會有看電影、閱讀、旅行、擺弄花花草草等價值取向相似需求。比如，一家化妝品企業，它有一定數量級具備我們所說上述特點的女性消費人群，完全可以遵循消費者的核心社會學特征，開辟諸如“知性都市女性美妝閱讀沙龍”或者“接觸自然，回歸自我——都市知性女性的原生態美容旅行線”等產品線，進而尋找到消費者在多個產品上貢獻商業利潤的可能性。

該案例沒有什么神秘性可言，事實上，這是戰略管理范疇內必然會做的事情——做寬用戶貢獻商業利潤的產品線，達到一定地步就搭建平臺，平臺達到一定規模就升級為開放生態。萬物歸宗，商業的本源挖掘遠遠沒有想象中那么復雜，只需真實還原商業競爭過程中的中遠程戰略，具體套路百變不離其宗。

第四種：消費者生命周期控制。一名消費者在購買某個商品之后，下一次購買會是什么時間？這個問題如果放在快消類企業眼中，可能會是一個月或者兩個月，如果放在房地產企業眼中，可能會是5年或者10年。這并不重要，重要的是，所有企業都清醒認識到吸引消費者購買需要支付一定的市場成本，而這種市場成本的投入并不一定遵循企業希望的規模，更多的是與宏觀市場環境以及競爭對抗的激烈程度有關?；诖?，對于辛辛苦苦花費市場成本獲取到的消費者，為了使其能在第一次下單之后，長時間忠誠于該品牌，并在日后更長的時間內為企業貢獻商業利潤？很多企業都建立了CRM部門（從組織架構角度解析，CRM部門不算什么顛覆性概念，快消或者耐用消費品領域都極其重視CRM體系建立），其職責便是保持消費者在體系內的活力，并且促進消費者在之后的更長時間內多次購買，從而贏得在同等市場競爭成本情況下的更多CRM利潤回報。

第五種：尋找管道，或互為管道。在本章不止一次提到過，贏得用戶認可需要一定體量的市場成本投入，每一個用戶的獲取都意味著背后市場成本換回的成果。與此同時，企業還清晰地認識到，再精細的工作，仍難逃營銷漏斗邏輯的底層規則。換句話說，提升營銷漏斗坡度，將幫助企業事半功倍贏得用戶。于是，很多企業都會正視已擁有的消費者數據。正如每個人都知道的，有能力購買游艇的消費者，應該也有能力購買百萬元級信托產品，每年飛行150次以上的商務人群應該是企業高管，也會是售價40萬～70萬元的車輛的潛在購買人群。在這樣的邏輯指引下，企業通過自身消費者與其他存在價值交集的企業消費者進行交互，形成雙向或者多向的消費者價值挖掘滿足需求。（這一套路，本質與市場領域的獲取用戶毫無區別，只是因為存在互為管道的評估過程，將營銷漏斗的坡度進行改良，令用戶更精準，從而降低用戶獲取成本。而該套路，在業務面經常被稱為“換量”。）

盡管本書聚焦于“重度垂直”的商業創新概念研究，但筆者仍然不得不花費篇幅先從戰略角度梳理商業價值挖掘路徑，梳理這部分信息的目的是使讀者了解到，“重度垂直”并不是簡單依賴于上述的任何一條路徑，而是一項同時兼容五大路徑的整合之路。讀到這里，請千萬不要激動，“重度垂直”符合五大路徑的整合思維，而這種“整合”也談不上是“重度垂直”的專利。應該說，在20世紀90年代初期的發達國家財團的戰略探索過程中，這種“整合”早就被循序漸進地摸索漸進，是企業尋求發展的必經道路。

終于，我們可以有機會來定義一下“重度垂直”了?！爸囟却怪薄敝傅氖窃诖怪毙袠I、人群、需求等方向的商業價值探索全過程。這一過程包括界定、挖掘、試錯、擴展等全商業探索的各個環節。不能簡單理解為“垂直商業”，“重度垂直”更具有深度挖掘與過程控制的特質。

雖然筆者并不認為這種定義一定具有權威性且毫無爭議，但事實上，定義“重度垂直”有點像一個大理石雕像——在藝術家眼中是線條美感、史學家眼中是風云滄桑、在化學家眼中是分子方程式，僅此而已，沒有對錯，只是為形成一種感性可遵循探討的表述，以便于在后續的探討過程中方向的一致，不至于南轅北轍，僅此而已。