3.9　投資思考系列9——差異化經(jīng)營(yíng)的商業(yè)模式

波特在其著名的競(jìng)爭(zhēng)三部曲中曾經(jīng)提到，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要么是基于低成本的優(yōu)勢(shì)參與競(jìng)爭(zhēng)，要么是基于產(chǎn)品差異化參與競(jìng)爭(zhēng)。低成本的商業(yè)模式在以前已經(jīng)闡述過了，本篇重點(diǎn)討論一下基于產(chǎn)品差異化的商業(yè)模式。差異化意味著企業(yè)可以從殘酷的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中掙脫出來(lái)而獨(dú)立定價(jià)，從而獲得超額利潤(rùn)，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者夢(mèng)寐以求的事情。但現(xiàn)實(shí)很殘酷，能夠真正做到產(chǎn)品差異化的企業(yè)非常稀少，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者只有真正理解了行業(yè)的本質(zhì)，有很強(qiáng)的創(chuàng)新精神，才有可能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差異化。

差異化經(jīng)營(yíng)的商業(yè)模式大抵可以分為三類，第一類是產(chǎn)品的差異化，第二類是服務(wù)的差異化，第三類是商業(yè)模式本身的差異化。需要強(qiáng)調(diào)的是支撐差異化的關(guān)鍵在于企業(yè)管理，企業(yè)管理必須和差異化的商業(yè)模式互相匹配。

差異化經(jīng)營(yíng)的第一大類是產(chǎn)品的差異化。產(chǎn)品差異化的真正內(nèi)涵是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒法輕易進(jìn)行產(chǎn)品的復(fù)制，從而做到產(chǎn)品的獨(dú)樹一幟。比如永輝超市通過生鮮超市的定位，形成了非常明顯的產(chǎn)品差異化，成為行業(yè)內(nèi)利潤(rùn)最好的企業(yè)，其核心在于永輝的生鮮損耗率控制在4%～5%，而其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只能控制在20%～30%，支撐永輝低損耗率的是強(qiáng)有力的內(nèi)部合伙人機(jī)制，這一點(diǎn)其他企業(yè)很難輕易模仿，所以永輝的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略是真實(shí)有效的。湯臣倍健的產(chǎn)品通過“全球營(yíng)養(yǎng)，優(yōu)中選優(yōu)”的品牌定位以及“23國(guó)營(yíng)養(yǎng)為1個(gè)更好的你”的營(yíng)銷定位，一方面為品牌背書，一方面占據(jù)了客戶心智，形成了產(chǎn)品差異化的競(jìng)爭(zhēng)策略，營(yíng)銷效率非常高。本質(zhì)上來(lái)說，膳食補(bǔ)充劑產(chǎn)品本身是同質(zhì)化的，只有品牌之間的差別，產(chǎn)品本身沒有差別，湯臣倍健的高明之處在于將品牌之爭(zhēng)轉(zhuǎn)換成了產(chǎn)品之爭(zhēng)，將產(chǎn)品的差異化展示給了客戶。譚木匠的產(chǎn)品也屬于差異化的，將簡(jiǎn)單的木梳賦予了藝術(shù)內(nèi)涵和文化內(nèi)涵，所以產(chǎn)品賣得很貴，但經(jīng)營(yíng)得非常好，成為木梳行業(yè)的隱形冠軍。

產(chǎn)品差異化最普遍的方式是建立品牌，通過品牌定位實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差異化，這個(gè)在品牌驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式里面已經(jīng)重點(diǎn)闡述，這里就不詳細(xì)說明了。

差異化經(jīng)營(yíng)的第二大類是服務(wù)的差異化。服務(wù)的差異化比產(chǎn)品的差異化難得多，服務(wù)屬于軟性的指標(biāo)，很難去量化，一旦形成服務(wù)的差異化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只能望洋興嘆了！以海底撈為例，其實(shí)火鍋經(jīng)營(yíng)的門檻非常低，菜品和調(diào)料基本上都是標(biāo)準(zhǔn)化的，中國(guó)經(jīng)營(yíng)火鍋的成千上萬(wàn)，但真正做好的只有海底撈，海底撈的服務(wù)是很吸引人，很溫馨的，回頭客非常多，翻桌率可以做到5次，那么其他家為什么不去學(xué)呢？因?yàn)楹５讚频倪@種服務(wù)你學(xué)不會(huì)！并不是僅僅去挖幾個(gè)人，或者制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)那么簡(jiǎn)單，海底撈從企業(yè)文化、企業(yè)管理機(jī)制等層面全面構(gòu)建了基于服務(wù)差異化的商業(yè)模式，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手確實(shí)沒法學(xué)習(xí)。順豐控股是另一家基于服務(wù)差異化的例子，順豐基于時(shí)效和服務(wù)構(gòu)建出了差異化的商業(yè)模式，幾乎壟斷了商業(yè)快件，獲取了行業(yè)最高的利潤(rùn)，成為快遞業(yè)的“蘋果”，而“三通一達(dá)”只能通過殘酷的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)去爭(zhēng)奪市場(chǎng)。順豐的高效服務(wù)是建立在重資產(chǎn)的垂直產(chǎn)業(yè)鏈基礎(chǔ)上的，所以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿，順豐擁有無(wú)與倫比的速度優(yōu)勢(shì)和服務(wù)優(yōu)勢(shì)。

差異化經(jīng)營(yíng)的第三大類是商業(yè)模式的差異化。最好的例子是中國(guó)平安和招商銀行。中國(guó)平安通過“一個(gè)客戶、多種產(chǎn)品、一站式服務(wù)”的綜合金融模式，大幅降低獲客成本，在成本端具備低成本的優(yōu)勢(shì)；在服務(wù)端提高客戶服務(wù)水平，增強(qiáng)客戶體驗(yàn)，增加客戶黏性，通過成本端的低成本和服務(wù)端的高服務(wù)構(gòu)建出了差異化的商業(yè)模式。招商銀行通過零售銀行的定位，在成本端獲取了大量零售業(yè)務(wù)帶來(lái)的低成本資金，在服務(wù)端提高服務(wù)質(zhì)量，增加客戶體驗(yàn)，提高了客戶黏性，帶來(lái)了大量的低風(fēng)險(xiǎn)的中間業(yè)務(wù)，形成一個(gè)正的反饋環(huán)。平安和招行本質(zhì)上都通過服務(wù)提高客戶的黏性，通過相對(duì)低成本的資金獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

差異化本質(zhì)上是和創(chuàng)新聯(lián)系在一起的，大家都可以做到的事情很難產(chǎn)生差異化，而只有創(chuàng)新的火花才會(huì)產(chǎn)生差異化。一旦企業(yè)找到了差異化的因子，必須從企業(yè)管理、企業(yè)文化、產(chǎn)品定位、營(yíng)銷定位等方面構(gòu)建出差異化的支撐體系，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推進(jìn)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的海洋里，而自己去獨(dú)享基于差異化的商業(yè)模式所產(chǎn)生的超額利潤(rùn)。

企業(yè)構(gòu)建全方位基于差異化的商業(yè)模型非常難，但對(duì)投資人而言就幸福多了，投資人只需要甄別出那些具有差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，在合理價(jià)位買入那些企業(yè)的股票，享受企業(yè)獲取的超額利潤(rùn)！