第二節(jié)　裝飾工程項目組織

項目經理在啟動一個項目之前，首先要做組織準備，要建立一個能完成管理任務、使項目經理指揮靈便、運轉自如、效率高的項目組織機構——項目經理部。

一、裝飾工程項目組織的含義和職能

1.裝飾工程項目組織的含義

在管理領域，組織一詞有兩個方面的含義，其一是組織的名詞性，表示一個團體為了某種目的，按照一定功能和要求建立起來的集體或系統(tǒng)，又有正式組織和非正式組織之分；其二是組織的動詞性，是指安排分散的人或物使之具有一定的功能和系統(tǒng)性的行為過程，即強調組織關系建立的行為和方式。

組織一詞的兩個方面含義派生出組織管理理論的兩個分支，即組織結構學和組織行為學。組織結構學側重于組織的靜態(tài)研究，以建立高效的組織機構為目的；組織行為學側重于組織的動態(tài)研究，以建立良好的組織關系和實現組織職能為目的。

現在我們把“組織”和“項目”結合起來，“項目組織”定義為：“人們?yōu)榱藢崿F項目目標，通過明確分工協(xié)作關系，建立不同層次的責任、權力、利益制度而構成的從事項目具體工作的運行系統(tǒng)”。它包括兩個層面，一是項目業(yè)主、承包商等管理主體之間的相互關系，即通常意義上的項目管理模式；二是某一管理主體內部針對具體項目所建立的組織關系。

2.裝飾工程項目組織的職能

項目管理組織是項目管理的基本職能之一，其目的是通過建立合理的職權關系結構來使各方面的工作協(xié)調一致。項目管理組織的職能有以下3個方面。

（1）組織設計與建立

組織設計與建立是指經過籌劃、設計建成一個可以完成項目管理任務的組織機構，建立必要的規(guī)章制度，劃分并明確崗位、層次、部門的責任和權力，建立和形成管理信息系統(tǒng)及責任分工系統(tǒng)，并通過一定崗位和部門內人員規(guī)范化的活動和信息流通來實現組織目標。

（2）組織運行

組織運行是指在組織系統(tǒng)形成后，按照組織機構中各部門、各崗位的分工完成各自的工作，規(guī)定各組織的工作流程和業(yè)務管理活動的進行過程。

（3）組織調整

組織調整是指在組織運行過程中，對照組織目標，檢查組織系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)，并對不適合組織運行和發(fā)展的各方面進行改進和完善。

二、裝飾項目管理組織機構的設置原則與程序

1.項目管理組織機構的設置原則

一般來說，項目管理組織機構的設置應遵循整體性原則、目標統(tǒng)一性原則、統(tǒng)一指揮原則、分工協(xié)作原則、適當管理寬度原則、集權與分權相結合的原則、權力和職責對稱性原則、精干高效原則、穩(wěn)定性與適應性相結合的原則以及均衡性原則。

2.項目管理組織機構的設置程序

項目組織是為一個明確項目目標而存在并運行的。通過對項目的目標、項目的結構以及項目的環(huán)境進行分析，設計一種最適合的組織系統(tǒng)，從而有利于保障項目目標的實現。項目組織機構的設計程序如圖1-1所示。

圖1-1　項目組織機構的設計程序

三、組織結構

項目組織機構的形式不同，其在處理層次、跨度、部門設置和上下級關系的方式也不同。下面以工程項目組織機構設置為例介紹幾種的組織機構主要形式。

1.工作隊式項目組織

這種形式的項目經理在企業(yè)內招聘，項目的管理機構（工作隊）由企業(yè)職能部門抽調職能人員組成，并由項目經理直接指揮，如圖1-2所示。

這種組織形式的特點如下：

（1）項目管理班子成員來自各職能部門，并與原所在部門脫鉤。原部門負責人員僅負責業(yè)務指導及考核，但不能隨意干預其工作或調回人員。項目與企業(yè)的職能部門關系弱化，減少了行政干預。項目經理權力集中，運用權力的干擾少，決策及時，指揮靈活。

（2）各方面的專家現場集中辦公，減少了扯皮等待時間，辦事效率高。

（3）由于項目管理成員來自各個職能部門，他們在項目管理中配合工作，有利于取長補短，培養(yǎng)一專多能人才并發(fā)揮作用。

（4）職能部門的優(yōu)勢不易發(fā)揮，削弱了職能部門的作用。

（5）各類人員來自不同部門，專業(yè)背景不同，可能會產生配合不利的問題。

（6）各類人員在項目壽命周期內只能為該項目服務，因此對稀缺專業(yè)人才不能在企業(yè)內調劑使用，導致人員浪費。

圖1-2　工作隊式項目組織

（7）由于項目結束后，所有人員均回原部門和崗位，有些人員會產生“臨時性”的意識，從而影響工作情緒。

2.直線職能式項目組織

直線職能式項目組織是一種按職能原則建立的項目組織，它并不打亂企業(yè)現行的建制，而是把項目委托給企業(yè)某一專業(yè)部門或委托給某一施工隊，由被委托的部門（施工隊）領導，在本單位組織人員負責實施的項目組織，項目終止后恢復原職，如圖1-3所示。

圖1-3　直線職能式項目組織

直線職能式組織形式具有如下特點：

（1）由于各類人員均來自同一專業(yè)部門或施工隊，他們互相之間熟悉，關系協(xié)調，有利于發(fā)揮人才作用。

（2）從接受任務到組織運轉啟動所需時間短。

（3）職責明確，職能專一，關系簡單。

（4）不能適應大型項目管理的需要。

（5）不利于精簡機構。

3.矩陣式項目組織

矩陣式項目組織結構形式呈矩陣狀，如圖1-4所示，各項目的項目經理由公司任命，職能部門是永久性的，它為各項目派出相應項目管理人員，對項目進行業(yè)務指導。

圖1-4　矩陣式項目組織

矩陣式項目組織的特點如下：

（1）矩陣中的每個人員或部門，均接受原部門負責人和項目經理的雙重領導。部門負責人有權根據不同項目的需要和忙閑程度，在項目之間調配本部門人員。專業(yè)人員可能同時為幾個項目服務，因而特殊人才可充分發(fā)揮作用，從而可以大大提高人才利用率。

（2）項目經理對調配到本項目經理部的人員有控制和使用權，當感到人力不足或某些人員不得力時，可以要求職能部門給予解決。

（3）項目管理中的信息來自各個職能部門，便于及時溝通信息，加強業(yè)務系統(tǒng)化管理，發(fā)揮各項目系統(tǒng)人員的信息、服務和監(jiān)督的職責。

（4）由于人員來自職能部門，且仍受職能部門控制。

（5）由于管理人員受雙重領導，當領導各方意見不一致時，使管理人員無所適從。

4.事業(yè)部式項目組織

企業(yè)成立事業(yè)部，事業(yè)部對企業(yè)來說是職能部門，在企業(yè)外，有相對獨立的經營權，可以是一個獨立單位。事業(yè)部可以按地區(qū)設置，也可以按工程類型設置。事業(yè)部下設置項目經理部，具體負責所承擔的工程項目，項目經理由事業(yè)部選派。如圖1-5所示。

事業(yè)部式組織形式的特點是有利于企業(yè)延伸經營范圍，擴大企業(yè)經營業(yè)務，有利于迅速適應環(huán)境變化，提高企業(yè)的應變能力，但企業(yè)對項目經理部的約束力減少，協(xié)調指導的機會減少。

一個裝飾工程項目應選擇哪種項目組織形式，應由企業(yè)做出決策，企業(yè)要將綜合考慮企業(yè)的綜合素質、管理水平、戰(zhàn)略決策、基礎條件等同項目的規(guī)模、性質、環(huán)境等因素。一般可按下列思路進行選擇：

（1）大型綜合企業(yè)一般要求人員素質好，管理水平高，業(yè)務綜合性強，可以承擔大型任務，常采用矩陣式、工作隊式、事業(yè)部式的項目組織形式。

（2）簡單項目、小型項目、承包內容專一的項目，應采用直線職能式項目組織。

圖1-5　事業(yè)部式組織形式

（3）同一企業(yè)內可以根據項目情況采用多種組織形式，但要注意避免造成管理渠道和管理秩序的混亂。

選擇項目組織形式時可參考表1-1。

表1-1　選擇項目組織形式參考因素表

四、裝飾工程項目組織團隊的組建

1.項目組織團隊

團隊是指為了達到某一確定目標，具有不同分工以及不同層次權力和責任的群體。

項目團隊就是為了實現項目目標以及適應項目環(huán)境變化而組建的團隊。項目團隊的一般職責是項目計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。

（1）項目團隊的職責

項目團隊領導者的職責主要是實現團隊的目標和保證團隊的效率。項目團隊成員的職責是做好自己的工作，應盡其所能地完成分配給自己的任務。

（2）項目團隊的發(fā)展與建設

一個項目團隊從組建到解體，是一個不斷成長和變化的過程。一般可分為組建、磨合、規(guī)范、成效和解體五個階段。

（3）建立高績效的項目團隊

美國項目管理專家哈羅德·科茲認為高績效項目團隊應具有的特征是：項目團隊具有較高的業(yè)績和工作效率；具有革新性和創(chuàng)造性；團隊成員責任明確、職業(yè)目標與項目要求相一致；具有解決沖突的能力（但當沖突可能引起有益的結果時，鼓勵沖突）；有效的交流和溝通；較高的信任度；相互合作和高度的工作熱情，以及高昂的士氣。建立高績效項目團隊的方法主要體現在以下4個方面：

①招聘項目成員時要重視成員解決問題的能力，以及技術專長與創(chuàng)造性。

②召開項目工作會議時，第一次會議項目經理力圖實現三個目標：提出對項目的總體看法；確定項目團隊的任務及關系；解決項目團隊如何合作問題。項目經理還要管理好以后的項目會議。

③制定基本規(guī)則時，項目經理要迅速建立起具有操作性的基本規(guī)則，以規(guī)范團隊的合作形式和行為。

④建立獎勵系統(tǒng)時要制定關心項目成員的措施，以及獎罰分明的工作制度。

2.項目經理

現行《建設工程項目管理規(guī)范》規(guī)定：“施工企業(yè)在進行施工項目管理時，應實行項目經理負責制”，同時指出“項目經理是企業(yè)法人代表在承包的建設工程施工項目上的委托代理人”。在項目實施管理過程中，項目經理既要對業(yè)主負責，實現項目成果性目標，又要對施工企業(yè)負責，實現項目效率性目標。

項目經理應具有符合施工項目管理要求的協(xié)調能力、宏觀調控能力，以及資源合理分配和優(yōu)化的能力等；應具備相應的施工項目管理經驗和業(yè)績；應具有必要的知識結構；應具有良好的道德品質；應具有強健的體魄。

項目經理具有根據企業(yè)法人代表授權的范圍、時間和內容，對施工項目自開工準備直至竣工驗收實施全過程全面管理的權力，對項目負責，同時也享受相應的利益。

3.項目經理部的組建與解體

項目經理部是項目管理的工作班子，由項目經理直接領導，是項目經理的辦事機構，為項目經理決策提供信息依據，同時又要執(zhí)行項目經理的決策和意圖。項目經理部同時也是代表企業(yè)履行項目合同的主體，是對最終產品和項目建設單位全過程全面負責的管理實體。項目經理部作為項目管理的一次性管理機構，負責項目從開工到竣工的生產經營管理，是企業(yè)在項目上的管理層，同時對作業(yè)層負有管理和服務的雙重職能。

（1）建立項目經理部的基本原則

要根據所設計的項目組織形式設置項目經理部，不同的組織形式對項目經理部的管理權限和管理職責提出了不同的要求，同時也提供了不同的管理環(huán)境。項目經理部應隨工程任務的變化而進行調整。項目經理部不應有固定的作業(yè)隊伍，而應根據項目的需要從勞務分包公司吸收人員，進行優(yōu)化組合和動態(tài)管理。要根據項目的規(guī)模、復雜程度和專業(yè)特點設置項目經理部。項目經理部的人員配備應面向現場，以滿足現場生產經營的需要為目的。在項目管理機構建成后，應建立有益于組織運轉的工作制度。

（2）項目經理部的人員配備和部門設置

項目經理部的人員配備和部門設置的指導思想是：把項目經理部建成一個能夠代表企業(yè)形象、面向市場的管理機構，真正成為企業(yè)加強項目管理，實現管理目標，全面履行合同的主體。項目經理部的編制及人員配備由項目經理、總工程師、總經濟師、總會計師、政工師和技術、預算、勞資、定額、計劃、質量、安全、計量及輔助生產人員組成。具體人員的配備應根據項目管理的實際、項目的使用性質和規(guī)模等來綜合確定。項目經理部一般可設置經營核算、工程技術、物資設備供應、監(jiān)控管理、測試計量等部門，大型項目經理部還可設置后勤、安全防衛(wèi)等部門。項目經理部也可按控制目標設置，如進度控制、質量控制、成本控制部門等。

（3）項目經理部的解體

項目經理部是一次性具有彈性的現場生產組織機構。項目竣工后項目經理部應及時解體并做好善后工作。項目經理部的解體由項目經理部提出解體申請報告，經有關部門審核批準后執(zhí)行。

項目經理部解體的條件如下：工程已經交工驗收，已經完成竣工結算；與各分包單位已經結算完畢；《項目管理目標責任書》已經履行完畢，經承包人審計合格；各項善后工作已經與企業(yè)部門協(xié)商一致，并辦理完有關手續(xù)。

項目經理部解體后的善后工作包括：項目經理部剩余材料的處理；由于工作需要項目經理部自購的通信、辦公等小型固定資產的處理；項目經理部的工程結算、價款回收及加工訂貨等債權債務的處理；項目的回訪和保修；整個工程項目的盈虧評估、獎勵和處罰等。項目經理部解體、善后工作結束后，必須做到人走場清、賬清、物清。