1.4　企業采用RPA的驅動力

前面我們介紹了RPA的很多基本特征和業務收益，這足以驅使你開始嘗試使用這項新技術了。在本節中，我們希望站在更高的維度，從企業決策者、管理者的視角來看，真正驅動企業使用RPA的內外部動力是什么？為什么會在今天這個時間點來選擇RPA？下面我們從成本、運營和科技三個方面重新審視一下自動化給企業所帶來的影響，如圖1-7所示。

圖1-7　企業采用RPA的三個驅動力

1.4.1　成本驅動

成本是最容易想到的一點。其中，人工成本是企業的主要營業費用之一。為了最大限度地提高運營績效和整體盈利能力，每個管理者都希望能夠最大限度地挖掘員工的潛力，最高效地使用其勞動力或腦力來為企業創造收入。在過去幾年，中國的勞動力成本一直維持著兩位數的增長，特別在某些城市和行業中甚至每年上漲20%。

企業通常也不會單獨考慮人力成本問題，而是會結合企業的營收和利潤情況綜合分析。如果企業的收入和利潤率還維持在高水平，通常他們不會太多關注人力成本所造成的影響，但是一旦營收下降，人力成本問題就會逐步浮出水面。我們以銀行這種以人力成本為主的金融服務業為例，來看看為什么降低人力成本會這么難。其中，成本收入比（Cost/Income Ratio）是一項衡量銀行業經營效率的重要指標。

如圖1-8所示，一份銀行業的統計報告稱“上市銀行業務及管理費合計人民幣13 003億元，同比增幅達5.17%，增速高于營業收入增速。其中，職工薪酬合計人民幣7325億元，同比增幅達5.35%，銀行‘減員降薪潮’未對業務收入造成重大影響；上市銀行本年度（2017年）成本收入比達30.25%，較2016年增加0.52個百分點，成本收入比見底回升，正處在上行通道?！?/p>

圖1-8　中國上市銀行2013年至2017年成本收入比

由于人力成本在金融行業的運營成本中占據較大比重，而且人力成本還會牽扯企業的管理成本和配置成本，所以，管理者一直在思考以何種方式來降低人力成本。管理者不得不克服以下三個矛盾。

第一，人力成本減少和企業價值創造之間的矛盾。當人員減少或降低人員質量時，企業所創造的收益也會相應減少。也就是說，業務量和人員配備是成比例的，在目前的競爭狀態下，增加人力不一定能提高營收，但是減人一定會帶來營收下降，這是所有管理者最不愿意看到的情況。

第二，人力成本減少和企業增長之間的矛盾。一些發展中的企業仍在尋求擴張和發展，就需要不斷擴大員工規模，與之相符的薪酬、招聘、培訓等人力成本也隨即上升。規模擴大后，企業又會面臨更嚴重的管理問題，比如組織層級變深、決策過程變慢等。

第三，人力成本減少與流程優化之間的矛盾。也就是說，在一個業務流程中，管理者不知道可以減少哪個環節，或者從哪個環節入手來減少人力，以達到既降低成本，又實現企業經營管理、風險控制的目的。通常，一個流程在企業中運營多年，雖然大家覺得它冗長煩雜、效率低，卻無法進行優化和調整。這是因為在此流程中看似無效的每個控制手段或每個操作環節，都是之前的一些案例教訓所得，必然有其存在的價值。但是，至于這些操作消除所帶來的風險，可能已經沒有人能講清楚了。

所以，管理者們通常會考慮從管理手段和技術手段上幫助企業降低人力成本。既然無法削減前臺服務人員的數量，那么首先考慮到的是后臺職能部門的成本優化，如人力資源、財務和會計、采購以及運營支持等部門，從后臺職能的整合到共享服務中心的建設，再到尋求外包服務。而發展到今天，管理者發現通過優化傳統運營模式來降低成本已經走到盡頭。接下來，就是通過IT系統的建設、采用信息化手段來降低流程環節對人工的依賴程度。

但是，為什么管理者會在這個階段選擇RPA？

一是因為RPA能夠解決上面描述的三重矛盾，利用機器人替代員工操作以后，業務量的增加或減少與人員增減變化的關聯度在逐漸減弱，既然無法去除一些流程的中間環節，那么就仍然保留它，但是讓機器人來幫助完成。

二是管理者將RPA視作一種新的技術探索，希望能夠將它作為原有技術的一種補充繼續強化企業信息化水平。同時，探索RPA所帶來的傳統運營模式，在集中還是分散、內包還是外包之間尋求新的平衡點。關于運營模式的詳細內容參見6.7節。

1.4.2　運營模式驅動

運營模式代表了一家企業向客戶提供商品和服務的相關業務流程的集成能力和標準化水平。運營模式是實現企業戰略落地的穩定、可操作的業務執行基礎。分析一家企業的運營模式可以從兩個維度切入：一個是流程的標準化程度；另一個是流程的集成能力。

業務流程的標準化意味著企業需要明確如何執行流程，執行流程的人員在何處執行等規范。流程標準化提高了企業勞動效率，并實現了目標可預測性。但是，企業做到高度的標準化不僅需要付出更多的努力和投入，還可能會限制企業的創新潛能。另外，企業在向標準化轉型過程中通常需要打破已有的規則，這必然會受到既有體制的阻礙。流程的集成通常是希望數據在組織之間能夠順暢地流轉和共享，以實現跨組織端到端的業務處理。

例如，汽車制造商依據銷售的訂單數據，在生產環節時就預留了相匹配的數量，這樣在訂單管理和生產調度管理之間實現無縫共享數據。但集成最大的難度在于不同業務部門或組織之間的差異性，業務術語不一致、數據格式和顆粒度不統一、角色崗位不同而導致無法跨部門銜接。

RPA在流程標準化上所能發揮的作用已經講過，這里重點分析一下在推動流程集成時企業各方所面臨的困境，以及RPA所能帶來的影響和價值。流程集成的主要目的是建立跨組織、跨業務單元的端到端業務流程，我們可以暫且把這種集成后的流程稱為“企業級流程”。

企業級流程在形成的過程中首先需要統一標準和規范、打通流程障礙、消除流程中的冗余環節、重新梳理和定位企業中的各類資源、理清組織的職責邊界、制定KPI考核以及分析各環節的作業成本等，然后將流程通過BPM或應用系統加以固化。聽起來很美好的事物，通常實現起來并不是那么容易。同樣，構建企業級流程是企業中一項漫長而艱巨的工作任務。推動企業級流程構建所遇到的障礙主要來自三個方面。

第一，由于各業務單元已經按自身的模式運營多年而形成了慣性或是惰性，部門或業務單元之間的管理界限很難打破，各個部門的職責和人員職責也限定了其工作內容的邊界，導致流程在執行的過程中可能出現斷點，以及雙方協作上的摩擦。

第二，在流程集成過程中，通常要找到所謂的“牽頭部門”來負責流程的全局，但受制于各相關部門的職責邊界，經常出現無人牽頭、有人牽頭卻難以協調其他部門的情況。

第三，企業級流程需要打破原有的業務流程邊界，這樣也就打破了企業中原有的利益分配和成本分配格局，而“蛋糕”的重新分配通常需要一個漫長的組織和協調過程。

反觀信息科技部門，信息系統的建設需要基于業務部門所提供的完整的業務需求，完整的業務需求又需要基于已經構建好的企業級流程。而在當今時代下，企業又急需信息系統來輔助業務部門開展業務，所以信息科技部門就陷入了一種兩難的境地。通常信息科技部門是在業務流程未打通、未集成的情況下，就不得不強行推進信息系統的建設工作，特別是對于近年來大熱的中臺系統。

在傳統系統的具體實現上，無非是兩種方案：對于已經明確的企業級流程，可以通過BPM或應用系統來實現；對于未明確或正在推進中的企業級流程，應用系統可暫時只支持一些確定的后臺功能，未明確部分依舊靠業務人員手工來完成，等到業務部門確定需求，信息科技部門再將其遷移進系統中。

這貌似是兩種極端的實現方案，要不就是靠應用系統實現全流程的支持，要不就靠人工實現。而RPA這種自動化技術恰好在二者之間找到了一種中間狀態的解決方案。

例如，傳統系統實現方案必須對不同流程銜接的數據格式和處理規則進行標準化，而RPA實現方案卻可以讓流程上下游雙方各自持有原有的規范，不必標準化，由機器人來替代人工完成中間的數據轉換工作。

又例如，當組織邊界不清，企業級流程中的一項工作很難分辨是由哪個部門哪個崗位來完成時，就可以交給機器人來處理，因為機器人是沒有組織邊界制約的；還有一些流程中的冗余重復工作，在傳統方案中是必須被清除的，而在RPA方案中是可以保留的，可以將這些冗余重復工作交給機器人來處理。

這樣看起來，RPA其實是對傳統信息系統建設、傳統軟件工程領域的一種補充，避免了企業級流程建設過程中的很多協商和爭論。以前的情況是如果業務不明確需求，科技部門就不開工，而現在的情況是，我們允許各方保持分歧，只是把工作量轉移出去，交給機器人去完成。

上述談到的是當企業運營模式轉型時，流程集成過程中RPA所能發揮的作用。接下來，我們分析一下在某種特定的運營模式下，RPA所能帶來的影響。

按照前面提到的標準化和集成度兩個維度，我們可以將運營模式分為四種類型：多元（Diversification）、協作（Coordination）、復制（Replication）、統一（Unification），如圖1-9所示。一家企業在某個時間點通常并不會只選擇一種模式，而是采用多種模式相結合的混合模式。我們只需要弄清楚每種模式的特征，混合模式無非是將單一模式進行某種組合。

圖1-9　企業運營模式分類

1.多元模式

多元模式是標準化和集成度最低的一種模式，一般是在企業內各業務單元之間的客戶、產品、供應商，以及業務方式都不一樣的情況下才會被選擇。例如華潤集團旗下的多業態運營模式。由于各業務單元差異大，能夠被集中管理的部分也就很少，所以，這種模式下的企業會以節省成本為導向，一般采用建立共享服務中心的運營方式。而RPA帶來的影響是，可以在共享服務中心信息化基礎上進一步幫助企業降低運營成本。

2.協作模式

協作模式是企業內高度集成但標準化程度并不高的一種模式，一般在客戶、產品、供應商和合作伙伴等資源可以在企業中被充分共享，但后續的業務服務模式并不一樣的情況下被選擇。例如擁有保險、銀行、證券、基金等多種金融服務的平安集團。在協作模式下，企業可以充分發揮統一客戶服務、交叉銷售、透明的供應鏈流程等競爭優勢，但如何提高客戶收益，為客戶提供更好的產品和服務是企業重點考慮的方向。而RPA可以充分發揮其在運營效率提升方面的優勢。

3.復制模式

復制模式是在企業里的各業務單元相對獨立，但是不同業務單元下的運營流程卻是相似、標準化的情況下才被選擇。通常是同一企業在不同地區建立分支機構時使用這種模式，如快餐店遍布全球的麥當勞。在復制模式下，運營管理者希望能夠提高數據共享能力，降低IT系統的重復建設投資。在目前階段，采用云服務提供共享基礎設施和共享IT服務不失為一種最優的解決方案，而RPA提供了既可以本地部署，又可以云端部署，也可以二者相結合的靈活部署方式，為傳統的云服務解決方案注入了自動化能力。

4.統一模式

統一模式是在企業已經具備了高度標準化、高度集成化的運營流程，并且形成集成的供應鏈體系，不同業務單元之間相互依賴生存，共享各類信息數據，包括客戶、供應商、合作伙伴，甚至是經營管理、業務指標等的情況下才被選擇。這種模式通常適合于構建企業級的、統一的應用系統、流程系統以及基礎設施環境，同時需要匹配一個高度集中的管理體系和決策機制。而RPA對于業務流程以及機器人的工作情況都具有集中監督和管控的能力，有利于管理層更加深入地了解企業的運營情況，適用于未來企業精細化管理的要求。

1.4.3　科技驅動

近些年來，談到企業實現信息化的過程，總結起來大都是對一些大型信息化系統的建設實施，如ERP系統、財務系統、人力資源系統、客戶關系管理系統等。這些信息化系統有一個共同特點，那就是把企業的組織架構、業務流程、運營模式等通過軟件系統的形式固化下來，這樣員工、物料、設備、資金等要素就圍繞固化好的軟件系統運轉。所以，信息化的作用更多的是支持業務的發展。在這種情況下，對于科技部門來說最大的困難就是實現業務與IT的一致性。

下面我們對企業遇到的5個科技難題進行分析。

第一，科技部門花在維護現有遺留系統方面的成本和工作量占到了總量的30%～70%，通?？磥憩F有系統出問題比上線一個新系統出問題所造成的影響會更大。如何在系統中修復一個問題、增加一個補丁，而又不會帶來業務和系統運行的風險，是科技部門亟待解決的一個關鍵問題。

第二，很多企業所使用的應用系統是基于成熟軟件產品的一套解決方案，如SAP或者Oracle的ERP系統、金蝶或者用友的財務系統。既然是成熟的軟件產品，產品中很多功能和技術實現就已經固化，而無法做出二次修改。雖然這些專業的軟件產品試圖通過靈活的配置來解決客戶遇到的問題，但是與那些動態變化的需求比起來，還是顯得捉襟見肘，這也是為什么一些大型銀行或保險公司都是采用自開發系統。

第三，近年來更多的企業把生態體系的構建提上了日程，實現生態體系就必然會涉及企業與大量上下游合作伙伴之間建立聯系，不但是業務上的聯系，還要求在IT系統層面打通流程和數據。但是由于各家企業的信息化水平不一樣、接口和數據標準不一樣，這就給科技部門與外部合作伙伴流程帶來集成巨大的麻煩。

第四，對于前面談到的業務流程集成問題，還有一種現象就是當那些跨組織的端到端流程無法合適地找到業務牽頭部門時，由于信息系統建設的時間壓力，很多時候科技部門不得不越俎代庖，站在系統實現的角度來協調和幫助業務部門推動流程整合。雖然這是本末倒置的行為，但是站在現實問題面前也是不得不考慮的一種解決方案。

第五，傳統的信息化系統建設屬于“重型IT”，即一個系統從需求、選型、設計、開發、測試到部署上線的時間周期非常長，投入人力也十分巨大。而管理者都期待一種“輕型IT”的出現，利用更敏捷的方式、更短的時間分批分期地實現系統功能，釋放業務價值。Gartner在2014年也提出了IT的雙峰模式（Bimodal IT），Bimodal IT是指兩種不同的、共存的工作模式和場景。

·模式一是基于可以精確預知的、在完全理解的領域的信息化系統實現，強調的是“可靠性”，類似馬拉松運動員。

·模式二面對的是未知的、全新的問題，通過探索、試驗來解決當前信息化建設面臨的問題，更強調“敏捷性”，類似短跑運動員。

由于RPA具有非侵入式的技術特征，相當于給科技部門手中增加另外一種武器——一種能夠在近距離作戰中快速消滅敵人的輕型機槍。首先，RPA能解決第一個問題中提到的老舊系統不敢碰、不敢改的問題，以及第二個問題中提到的成熟軟件包無從修改的問題。其次，RPA能解決第三個問題中提到的外部互聯，以及第四個問題中提到的內部互聯問題，特別是在業務接口和系統接口不明確的情況下。最后，第五個問題其實是IT敏捷化的問題，由于RPA具有項目建設周期短，且每個流程可以獨立實施的特征，致使流程自動化形成一套獨有的實施方法。這套實施方法在5.2節中會詳細敘述。其實，本質上RPA既快速地滿足了業務需求，又對原有系統的影響降到最低，達到了業務和IT雙贏的局面。