戰(zhàn)略調(diào)整是極為短暫的劇烈變革

商業(yè)文化中的傳統(tǒng)戰(zhàn)略觀認為，變革是持續(xù)的，組織應(yīng)當不斷變化以適應(yīng)形勢。但這一觀點有點諷刺，因為戰(zhàn)略概念強調(diào)的是穩(wěn)定性，而不是變化性。這套文化同時又說，組織制定戰(zhàn)略，是為了確定方向，安排行動路線，讓其成員圍繞共同的既定方針進行合作。不管按照哪種定義來解釋，戰(zhàn)略都意在為組織提供穩(wěn)定性，規(guī)劃觀尤其如此。缺乏穩(wěn)定性意味著沒有戰(zhàn)略（沒有對未來的方向，沒有來自過往的模式）。實際上，確定一套戰(zhàn)略，尤其是清楚地確定一套戰(zhàn)略（傳統(tǒng)觀點對管理者們就提出了這樣的要求），根本與戰(zhàn)略的變革背道而馳！

傳統(tǒng)觀點站不住腳的地方，在于在什么時候以何種形式促成變革。制定戰(zhàn)略的一個根本性困境，是讓穩(wěn)定與變革結(jié)合起來——一只手關(guān)注成果，維持運作效率；另一只手根據(jù)不斷變化的外部環(huán)境，不斷對現(xiàn)狀做出調(diào)整。

量子式劇變

我們和其他同事進行的研究都表明，組織是通過先抓一只手，再抓另一只手的方式，解決這兩股互相矛盾的力量的。在組織中，我們常能觀察到所謂的穩(wěn)定期和變化期；進行重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的時候少之又少。

我們對總部設(shè)在蒙特利爾的大型連鎖超市斯坦伯格（Steinberg Inc.）做了調(diào)查。我們發(fā)現(xiàn)，從它創(chuàng)立到20世紀70年代中期的60年時間里，它只做了兩次重大轉(zhuǎn)向：一次是在1933年轉(zhuǎn)為自助式銷售；另一次是在1953年引入購物中心和公共融資的做法。在大眾汽車公司，我們發(fā)現(xiàn)它在20世紀40年代末到70年代之間只進行過一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，即從傳統(tǒng)的甲殼蟲汽車轉(zhuǎn)為前面提到的奧迪類車型。在加拿大航空公司，我們發(fā)現(xiàn)它創(chuàng)立40年里從沒進行過任何戰(zhàn)略調(diào)整，一直保持著原有的定位。

我在麥吉爾大學(xué)的同事丹尼·米勒和彼得·弗里森（Peter Friesen）對大量公司進行了研究，他們發(fā)現(xiàn)這一模式在公司（尤其是業(yè)績斐然的公司）中相當普遍，于是他們以該模式為中心創(chuàng)立了一套理論，并稱之為戰(zhàn)略變革量子論。³其基本觀點是，在不同的時期，組織會采取兩套截然不同的行為模式。

大多數(shù)時候，組織會沿著某個特定的戰(zhàn)略方向前進。變化固然時常可見，但大多與該戰(zhàn)略方向相符（比如說，完善一套特定零售方案），而且相似的活動較多，當然，很可能是越做越好。大多數(shù)組織喜歡這種穩(wěn)定期，因為它們獲得成功，并不是因為不斷改變戰(zhàn)略，而是因為挖掘出了現(xiàn)有戰(zhàn)略。和手藝人一樣，組織也會運用自己在既定道路上的獨特能力，追求不斷的改善。

然而，在這個過程中，世界不斷改變，有時緩慢，偶爾劇烈。因此，組織的戰(zhàn)略方向會逐漸或突然變得與外界環(huán)境不相適應(yīng)。這種時候，必然會出現(xiàn)米勒和弗里森所謂的戰(zhàn)略革命。一陣短暫的革命性騷亂會突然跳出來，打斷組織長期的進化演變，迅速改變它的不少既定模式。實際上，它是想快速跳進一個新的穩(wěn)定期，形成一套新的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化，為組織重新擺好新的陣勢。

那么，那些自然形成的、像野草般圍繞組織生長的戰(zhàn)略又怎么樣了呢？量子論認為，真正新穎的戰(zhàn)略一般會藏身于組織的某個角落，耐心地等到戰(zhàn)略革命爆發(fā)的那一天。這時，組織不必從零開始建立一套新戰(zhàn)略，也不必從競爭者那里引入可以通用的戰(zhàn)略，而是從它自己逐步形成的模式中尋找新方向。隨著原有戰(zhàn)略的瓦解，新戰(zhàn)略的種子四處播撒。

這套變革量子論似乎尤其適用于分析大規(guī)模生產(chǎn)的大型組織，因為它們相當依賴標準化程序，故此對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的抗拒情緒十分強烈。于是，我們很容易就能觀察出這樣的現(xiàn)象：革命性變革帶來的短暫混亂期，打破了長時間的穩(wěn)定期。

大眾就是一個很好的例子。因為對甲殼蟲車型的長期偏愛，再加上一整套與此相應(yīng)的完整戰(zhàn)略，公司忽略了市場環(huán)境在20世紀五六十年代發(fā)生的根本性變化。大規(guī)模生產(chǎn)類組織的官僚作風(fēng)與領(lǐng)導(dǎo)者（也就是對大眾公司戰(zhàn)略定位負有最大責(zé)任的人）的心理定式結(jié)合到了一起。最終降臨的變革異常激烈：公司開發(fā)了一大堆車型，摸索著前進道路，后來把目標定在了新任領(lǐng)導(dǎo)支持的新車型上。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向是不折不扣的企業(yè)文化革命。

變化周期

在加拿大國家電影局這類更富創(chuàng)造力的組織中，我們看到一套略有不同的變革和穩(wěn)定模式，這是一套更為平衡的模式。身處求新求異行業(yè)的組織，為了維持創(chuàng)造力，顯然需要不時地四處出擊。但這之后，它們同樣需要安定下來，在混亂中找出某種秩序。

NFB有一種顯著的趨勢，就是在大致平衡的集中期與分散期之間來回反復(fù)。20世紀40年代該局集中攝制戰(zhàn)爭宣傳片，等第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束之后，組織為了尋找新的存在目的，經(jīng)歷了一次巨大的分散期。接著，如前面所述，20世紀50年代初電視的出現(xiàn)，為它帶來了一個極為明顯的焦點。可到了50年代末，這一焦點迅速消散（來得快也去得快），讓位于另一輪的探索期。20世紀60年代初的社會變革，喚起了以實驗電影和社會倫理片為中心的新一輪集中期。

我們把類似NFB這種以單個項目為基礎(chǔ)、用創(chuàng)新方式生產(chǎn)個性化或定制化產(chǎn)品的組織，稱為活力型組織（adhocracy）。⁴我們的陶藝師也可算作某種活力人物，因為她的每一件陶藝雕塑都是獨一無二的。她戰(zhàn)略變革的模式跟NFB十分相似，存在明顯的集中與分散周期：1962年到1972年，她把重點放在小玩意兒上；接著，在1976年前后出現(xiàn)探索期，開始集中生產(chǎn)陶藝雕塑；這一時期持續(xù)到1981年，其后又開始探索新的發(fā)展方向。

然而，不管是量子突變式革命，還是集中與分散的循環(huán)，組織似乎都需要及時區(qū)分變化和穩(wěn)定的原動力，通過逐一應(yīng)對的方式來調(diào)和它們。很多戰(zhàn)略失敗的原因，要么是把兩者混到了一起，要么是舍此求彼，過分強調(diào)其中之一。

這些問題在不少陶藝師的作品上表現(xiàn)得很明顯。有人過分追求單一主題的精益求精，從不改變。最終，他們作品里的創(chuàng)意盡失，世界把他們拋棄了——就像進行大幅戰(zhàn)略調(diào)整之前的大眾公司一樣。還有人總是在變，從一種想法跳到另一種想法，從不安定。由于作品中缺乏主題（或稱戰(zhàn)略），他們未能發(fā)展和利用任何與眾不同的能力。又由于他們的作品沒有定位，很可能導(dǎo)致認同危機，不管是陶藝師本人，還是對其作品感興趣的人，都不知道該怎么解釋這些作品。米勒和弗里森在傳統(tǒng)行業(yè)也發(fā)現(xiàn)了這種情況，他們將相關(guān)的公司稱為“盲目經(jīng)營的沖動型公司”。⁵我們不是經(jīng)常在瘋狂兼并的公司身上看到這種事嗎？