進(jìn)行SWOT分析

SWOT指的是優(yōu)勢和劣勢、機(jī)會和威脅，每一個企業(yè)都應(yīng)當(dāng)利用SWOT分析評估其當(dāng)前處境。關(guān)于SWOT分析，你不但要掌握每個元素的絕對指標(biāo)，更重要的是了解和競爭對手進(jìn)行對比時的相對指標(biāo)。比方說，如果你的企業(yè)能維持95%的質(zhì)量合格率，看起來似乎不錯，但是和競爭對手98%的質(zhì)量合格率相比就不值一提了，因?yàn)轭櫩拖胍氖?8%的合格率。

下面我們先來分析一下企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，然后再討論機(jī)會和威脅。

優(yōu)勢和劣勢。每個企業(yè)都具備一定的能力。相對于競爭對手的表現(xiàn)，這種能力可以分成四種程度，即優(yōu)秀、良好、一般和差勁。如企業(yè)的這種能力屬于優(yōu)秀或良好，我們可以稱其為優(yōu)勢，希望企業(yè)能善加利用。如果這種能力屬于差勁，那顯然是一種劣勢。不過，這些因素是否能發(fā)揮重要作用，取決于這種能力對企業(yè)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度。例如，在美國，傳輸網(wǎng)絡(luò)是T-Mobile的劣勢，最終導(dǎo)致這家公司尋求和AT＆T的合并。這個案例表明，劣勢對于企業(yè)的表現(xiàn)具有很高的關(guān)聯(lián)性。

表1-1列出了企業(yè)中四個主要方面的優(yōu)勢和劣勢，可幫助企業(yè)進(jìn)行優(yōu)勢和劣勢評估。

通過這個練習(xí)，企業(yè)可以了解到兩個重要方面。首先，企業(yè)能發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢，但更重要的是，它能幫你認(rèn)識到顧客并不關(guān)注的優(yōu)勢是哪些。其次，企業(yè)能了解自己的主要劣勢，同時發(fā)現(xiàn)不會對顧客造成嚴(yán)重影響的劣勢是哪些。企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注的是那些對顧客影響作用最大的優(yōu)勢，從而做到揚(yáng)長避短，實(shí)現(xiàn)成功。

機(jī)會和威脅。接下來，我們要對影響企業(yè)表現(xiàn)的外部和潛在因素進(jìn)行動態(tài)分析。在這里，我們通過早期預(yù)警系統(tǒng)和情景規(guī)劃這兩種工具來協(xié)助分析企業(yè)面對的機(jī)會和威脅。

早期預(yù)警系統(tǒng)。我們生活在一個全球高度互聯(lián)的時代，某地發(fā)生的事件往往會對其他地區(qū)造成深遠(yuǎn)的影響。例如，2011年3月11日，日本發(fā)生的地震造成數(shù)百人死亡，同時破壞了很多企業(yè)的供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售。接下來的幾個月，附近地區(qū)的人們都很擔(dān)心，不知道受損的核電站是否會向大氣泄漏放射性物質(zhì)。日本的企業(yè)和客戶為此蒙受了巨大的銷售損失。

如今，變革正以越來越快的速度發(fā)生，不斷瓦解著顧客、供應(yīng)商、分銷商的行為以及企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。受到破壞性事件、技術(shù)或創(chuàng)新的影響，企業(yè)會突然發(fā)現(xiàn)其生產(chǎn)關(guān)系和生產(chǎn)率迅速崩潰。對于這一點(diǎn)，數(shù)字化革命對唱片店、書店和報紙行業(yè)的打擊和毀滅便是最好的證明。不過，影響企業(yè)的不一定都是災(zāi)難性的或全球性事件，幾個毛頭小伙在車庫里鼓搗出來的新鮮玩意兒也有可能改變某個行業(yè)或是整個社會。不信的話，看看比爾·休利特（Bill Hewlett）和戴夫·帕卡德（Dave Packard）是怎么創(chuàng)建惠普公司的，還有比爾·蓋茨（微軟創(chuàng)始人）、史蒂夫·喬布斯（蘋果創(chuàng)始人）、馬克·扎克伯格（Facebook創(chuàng)始人），以及拉里·佩奇和謝爾蓋·布林（谷歌創(chuàng)始人）等人是怎樣改變世界的。

為促進(jìn)對潛在機(jī)會和威脅的認(rèn)識，企業(yè)必須指派人員負(fù)責(zé)對各種環(huán)境要素的監(jiān)控，圖1-1對需要監(jiān)控的要素進(jìn)行了說明。比方說，你可以為每一個競爭對手指定一位監(jiān)控人員，這樣就能掌握對手盡可能多的情報。這樣一來，如果你們公司的銷售員想在投標(biāo)時戰(zhàn)勝某個競爭對手，可以聯(lián)系負(fù)責(zé)監(jiān)控對方的信息專員，了解對手在競標(biāo)時可能采用哪種策略。如果企業(yè)沒有建立這樣的監(jiān)控團(tuán)隊(duì)，那就只能依靠商業(yè)情報公司提供的信息了。

信息專員的任務(wù)無須全職，只要為員工增加一些職責(zé)即可。不過，企業(yè)必須制定具體的任務(wù)目標(biāo)，因?yàn)槟銦o法讓員工面面俱到，監(jiān)控所有的事情。

早期預(yù)警系統(tǒng)可以讓你把一些觀察到的結(jié)果轉(zhuǎn)變成發(fā)展機(jī)會。例如，有人發(fā)現(xiàn)主要競爭對手準(zhǔn)備關(guān)閉一家工廠，你可以利用這個機(jī)會收購對方的業(yè)務(wù)或是搶奪對方的市場份額。

當(dāng)然，有些結(jié)果會變成對企業(yè)的威脅。例如，Vonage是一家向企業(yè)銷售低成本通信服務(wù)的老牌公司，其業(yè)務(wù)包括以包月費(fèi)形式提供的打往全球60多個國家的無限國際呼叫服務(wù)。得知微軟公司收購?fù)ㄐ跑浖維kype的消息后，Vonage必須積極做出應(yīng)對，因?yàn)閷Ψ綄蔀槠渫ㄐ艠I(yè)務(wù)的主要競爭對手。

對于每一個威脅或機(jī)會，企業(yè)都必須評估其嚴(yán)重性和可能性。當(dāng)然，對于那些影響并不嚴(yán)重或可能性不大的威脅或機(jī)會，你就不必特別重視了。

接下來，我們要對機(jī)會和威脅進(jìn)行對比分析，這時需要利用的是情景規(guī)劃工具。情景規(guī)劃工具最初用于軍事領(lǐng)域，用來分析高度不確定的事件。荷蘭皇家殼牌公司等企業(yè)曾在早期使用過這種工具，它們必須在不清楚能找到多少油井，不確定石油需求量，以及不了解環(huán)境運(yùn)動對石油需求影響力的情況下做出巨額投資。此外，輝瑞制藥公司也經(jīng)常使用情景規(guī)劃法，以應(yīng)對藥價管理和新醫(yī)療保健法案（即奧巴馬計劃）可能帶來的不確定性。

情景規(guī)劃要求企業(yè)設(shè)定幾種可能發(fā)生的，會對企業(yè)產(chǎn)生影響的不同情景。企業(yè)可設(shè)計多種情景，但最好能限制一定的數(shù)量。在此，我們假設(shè)企業(yè)設(shè)計以下三種情景：

1.反映現(xiàn)狀的一般情景。

2.威脅多于機(jī)會的悲觀情景。

3.機(jī)會多于威脅的樂觀情景。

圖1-2對上述三種情景進(jìn)行了描述。

企業(yè)的高級職員應(yīng)評估公司在未來運(yùn)營中可能出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)和政治環(huán)境。情景1會認(rèn)為未來環(huán)境和現(xiàn)在一樣；情景2會認(rèn)為未來環(huán)境可能變糟，持悲觀看法；情景3會認(rèn)為未來環(huán)境可能變好，持樂觀看法。

場景規(guī)劃法的意義并不在于它便于預(yù)測未來可能性，實(shí)際上，要預(yù)測任何一種場景的出現(xiàn)概率都很難。我們之所以這樣做，是要延伸想象力，假設(shè)可能出現(xiàn)的情況，這樣才能獲得新的看法，或是在情況發(fā)生之前確定應(yīng)對方案。換句話說，采用情景規(guī)劃的目的是幫助我們跳出思維局限去考慮問題，拓展我們對周圍生態(tài)系統(tǒng)及其各種可能性和模式的看法。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)對可能出現(xiàn)的最嚴(yán)重的威脅準(zhǔn)備應(yīng)急方案。

此外，企業(yè)也可以使用其他方式應(yīng)對不確定性增加的風(fēng)險。例如，禮來、西爾斯、通用汽車和寶潔等公司使用蒙特卡羅模擬法（Monte Carlo Simulation）確定概率分布，根據(jù)既定戰(zhàn)略判斷不同結(jié)果的出現(xiàn)頻率。默克公司使用戰(zhàn)爭模擬工具（war gaming）了解不同參與者對某玩家做出的重大改變有何反應(yīng)，以及他們的后續(xù)行為和反應(yīng)。還有些企業(yè)使用決策樹工具（decision trees）列舉一系列可能出現(xiàn)的決策和由此帶來的結(jié)果。