1.具有影響力的帶隊(duì)者

作為總經(jīng)理，要扮演好帶隊(duì)者的角色。有人說，帶隊(duì)者就應(yīng)有“平常時(shí)段，看出來；關(guān)鍵時(shí)刻，站出來；生死關(guān)頭，豁出去”的素養(yǎng)。“平常時(shí)段，看出來”，是個(gè)人素質(zhì)、潛在能力和品質(zhì)的體現(xiàn)；“關(guān)鍵時(shí)刻，站出來”，是勇氣、原則和實(shí)力的展現(xiàn)；“生死關(guān)頭，豁出去”，是一種勇于奉獻(xiàn)和敢于犧牲的精神。很多人在關(guān)鍵時(shí)刻喪失領(lǐng)導(dǎo)力的原因就是：要求下屬“照我說的做”，而不是“照我做的去做”！在關(guān)鍵時(shí)刻不能堅(jiān)持原則，更沒有勇氣和實(shí)力站出來，也就是不敢說“看我的”！

事實(shí)上，任何一個(gè)總經(jīng)理的行為，都會影響他的追隨者和身邊的每一個(gè)人。追隨者會通過一種被稱為“示范”的學(xué)習(xí)過程而受到影響。這種影響在平時(shí)是潛移默化的，也許不會被清醒地認(rèn)識到，可在關(guān)鍵時(shí)刻卻是非常強(qiáng)烈的。

有一個(gè)著名的古代寓言：春秋時(shí)，一位晉國人想到南方的楚國去，他的馬夠快，車夠結(jié)實(shí)，帶的糧食也夠多，可惜，他的方向錯(cuò)了，南轅北轍，結(jié)果愈行愈遠(yuǎn)。

眾多的人，就像這個(gè)晉國人一樣，不是沒有行動的能力，而是找不到正確的前進(jìn)方向。當(dāng)大家為何去何從不知所措時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)的作用就顯示出來了。身為總經(jīng)理，有著超乎一般的遠(yuǎn)見卓識，他的任務(wù)就是告訴追隨者們應(yīng)該朝哪個(gè)方向前進(jìn)；應(yīng)該選擇哪一條路；在這條路的前方，有怎樣的風(fēng)險(xiǎn)和利益……在必要的情況下，他還應(yīng)該走在隊(duì)伍的前面。在大家四顧茫然的關(guān)鍵時(shí)刻，一聲“跟我來”，就像一支“強(qiáng)心針”，能使團(tuán)隊(duì)士氣大振，并形成一股強(qiáng)大的沖擊力。

追根究底，總經(jīng)理的遠(yuǎn)見卓識，不僅在于為追隨者指明應(yīng)該前進(jìn)的方向，更重要的是，應(yīng)將追隨者引導(dǎo)到他們希望去的地方。這就是說，總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)應(yīng)符合團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，也就是所謂的順民意、得民心。孫子說：“道者，令民與上同意者也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危。”追隨者不可能僅僅為總經(jīng)理的個(gè)人目標(biāo)而奮斗，只有上下目標(biāo)一致，追隨者才能跟隨總經(jīng)理出生入死，不避艱險(xiǎn)。

金子具有價(jià)值，但價(jià)值產(chǎn)生于人們認(rèn)識金子之后。總經(jīng)理與別人建立良好的人際關(guān)系，主動關(guān)懷別人，學(xué)會與別人交談并調(diào)動別人的積極性，就是一個(gè)讓人認(rèn)識的過程。

溝通的過程絕非只是一個(gè)傳達(dá)自己的觀念或意見的過程，而是一個(gè)雙方心靈的交流并相互認(rèn)同的過程。總經(jīng)理通過這一過程，將自己的人格魅力煥發(fā)出來，對他人產(chǎn)生潛移默化的吸引力的巨大的鼓舞力量。

1942年，“二戰(zhàn)”進(jìn)行得如火如荼。隨著戰(zhàn)爭局勢的變化，盟軍與德軍的戰(zhàn)場逐漸轉(zhuǎn)移到北非。盟軍最優(yōu)秀的將領(lǐng)之一巴頓將軍意識到自己的部隊(duì)可能無法適應(yīng)北非酷熱的氣候。一旦移師北非，盟軍士兵的戰(zhàn)斗力就有可能隨著酷熱的天氣而減弱。

戰(zhàn)爭不會隨著人的意志而轉(zhuǎn)移，擺在盟軍面前的只有一條路：那就是適應(yīng)。為了讓部隊(duì)盡早適應(yīng)戰(zhàn)場變化，巴頓建立了一個(gè)類似北非沙漠環(huán)境的訓(xùn)練基地，讓士兵們在48度的高溫下每天跑一英里，而且只給他們配備一壺水。巴頓的訓(xùn)練演說詞就是：“戰(zhàn)爭就是殺人，你們必須殺死敵人；否則他們就會殺死你們！如果你們在平時(shí)流出一品脫的汗水，那么戰(zhàn)時(shí)你們就會少流一加侖的鮮血。”

雖然人人都意識到戰(zhàn)爭的殘酷性，但酷熱的天氣還是讓許多士兵暗地里抱怨不已。巴頓從不為訓(xùn)練解釋，他以身作則，和士兵們一樣在酷熱的環(huán)境中堅(jiān)持訓(xùn)練。當(dāng)士兵們看到巴頓每次都毫不猶豫地鉆進(jìn)悶罐頭一樣的坦克車中時(shí)，再多的怨言也只能變成服從。

顯然，巴頓把自己當(dāng)做是普通的一個(gè)士兵，在這個(gè)角色上，他以完美的職業(yè)軍人精神樹立了典范，起到了榜樣作用。在巴頓的帶頭作用之下，整個(gè)軍隊(duì)的訓(xùn)練進(jìn)行得非常順利。正是有了這樣的訓(xùn)練，在隨后的北非戰(zhàn)場上，巴頓的部隊(duì)迅速適應(yīng)了沙漠環(huán)境，以較小的代價(jià)一舉擊敗德軍，取得重大勝利。

企業(yè)也就是軍隊(duì)。其總經(jīng)理也必然是像巴頓將軍一樣，成為具有強(qiáng)大影響力的帶隊(duì)者，才能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成長。建立成功的團(tuán)隊(duì)，就需要總經(jīng)理推動團(tuán)隊(duì)成員共同進(jìn)步。

偉大的公司必然是一個(gè)積極的、開放的、溝通順暢的組織，這些優(yōu)秀的組織更趨向于積極地經(jīng)營、管理和運(yùn)用員工的天才和潛能。他們將許多精力放在識別員工的潛力方面，根據(jù)他們的個(gè)體差異，有針對性地提供專門培訓(xùn)，竭盡全力促進(jìn)他們成長。更為重要的是，這些總經(jīng)理會以自己的影響力，促進(jìn)員工見賢思齊，積極成長。

總經(jīng)理如何做才能成為具有影響力的帶隊(duì)著呢？不妨用以下方法：

（1）成為遵守制度的模范。總經(jīng)理不僅是制度的制定者，更要是制度權(quán)威的忠實(shí)維護(hù)者。

（2）加強(qiáng)自我管理。善于自我管理的總經(jīng)理能夠獨(dú)立思考、工作，無需嚴(yán)密的監(jiān)督。

（3）為目標(biāo)的達(dá)成全力以赴。大多數(shù)人都喜歡與將感情和身心都奉獻(xiàn)給工作的人共事。

（4）具有超強(qiáng)的解決實(shí)際問題的能力。輕而易舉地解決掉別人無法解決的問題，能夠獲得追隨。

（5）具有非權(quán)力影響力。不僅要關(guān)愛員工，還要具有人格魅力。具有較高的道德標(biāo)準(zhǔn)，獲得信賴。

經(jīng)驗(yàn)錦囊：

帶隊(duì)者的榜樣力量是無窮的。作為公司的管理者，努力提升和發(fā)展自己，才能潛移默化影響員工，成為員工學(xué)習(xí)的正面案例。

2.激勵(lì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的教練

曾經(jīng)有一個(gè)男孩問迪士尼創(chuàng)辦人華特：“你畫米老鼠嗎？”聽到這個(gè)問題，華特明確地回答：“不，不是我。”

“那么你負(fù)責(zé)想所有的笑話和點(diǎn)子嗎？”小男孩追問。

“沒有。這也不是我的工作。”華特接著回答。

男孩百思不得其解，又問，“迪士尼先生，你到底都做些什么啊？”

華特笑了笑回答：“我就是一個(gè)充氣筒，給每個(gè)人打打氣，我猜，這就是我的工作。”

華特揭示了總經(jīng)理的真正角色：教練、老師。總經(jīng)理要能激勵(lì)員工士氣，傳授員工經(jīng)驗(yàn)，解決員工的問題，能令員工折服，必要時(shí)還得自己跳下來打仗。

大家都聽說過“望梅止渴”的典故：三國時(shí)曹操征張繡，行軍時(shí)很長一段時(shí)間都找不到水喝，在大軍軍心動搖、疲憊不堪之時(shí)，曹操告訴他的軍隊(duì)，在前方不遠(yuǎn)處有一片梅林，到那就可以吃梅子止渴。大家一聽，士氣為之一振，結(jié)果既找到了水源，又完成了行軍任務(wù)！這就是激發(fā)了員工的能力與意愿，讓其死心塌地跟著主管打拼。

有一次，他在打獵的時(shí)候，看到一個(gè)大男孩不小心落入激流的河水中，那個(gè)大男孩一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。雖然這條河水并不是很深，拿破侖的隨從中也有游泳高手，但拿破侖制止了大家準(zhǔn)備下河救人的舉動。

拿破侖端起獵槍，對準(zhǔn)落水者，大聲喊道：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那個(gè)大男孩見求救無用，面對隨時(shí)都有可能噴出火焰的獵槍，更加拼命地奮力自救，終于游上了岸。這個(gè)大男孩在兩年后加入了拿破侖的部隊(duì)，成為一名驍勇善戰(zhàn)的士兵。他對別人說：不是我善戰(zhàn)，是拿破侖逼著我必須跑起來。

總經(jīng)理應(yīng)該像拿破侖一樣，成為激勵(lì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的教練，讓團(tuán)隊(duì)成員跑起來。尤其是面對那些自覺性比較差的員工，一味地為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去幫助他，對他不會產(chǎn)生絲毫的幫助。相反，應(yīng)該讓他感受到“大棒”的威脅，這樣才能激發(fā)他們成長的動力。

即便是自覺性強(qiáng)的員工也有滿足、停滯、消沉的時(shí)候，也有依賴性。偶爾利用你的權(quán)威對他們進(jìn)行威脅，會及時(shí)制止他們消極散漫的心態(tài)，幫助他們認(rèn)清自我，激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力，重新激發(fā)新的工作斗志。

建立成功的團(tuán)隊(duì)，就需要總經(jīng)理推動團(tuán)隊(duì)成員共同進(jìn)步。這種推動力依靠不是事事躬親，而是用自己的幫帶員工。總經(jīng)理猶如一面鏡子，反映當(dāng)事人的真實(shí)現(xiàn)狀和局限，同時(shí)引發(fā)對方看到更多的可能性，給對方一個(gè)重新選擇的機(jī)會。

洛杉磯湖人隊(duì)前教練派特雷利在湖人隊(duì)最低潮時(shí)，告訴球隊(duì)的12名隊(duì)員說：“今年我們只要每人比去年進(jìn)步1％就好，有沒有問題？”

球員們一聽：“才1％，太容易了！”于是，在罰球、搶籃板、助攻、攔截、防守5方面，每人都各進(jìn)步了1％，結(jié)果那一年湖人隊(duì)獲得了冠軍，而且奪冠的過程很輕松。

派特雷利的聰明之處在于引導(dǎo)自己的成員和團(tuán)隊(duì)積極的進(jìn)步。很多管理者很困惑，我在處處傳幫帶呀，為什么部下的效率卻越來越差。需要管理者反省的是，因?yàn)槟愕氖痉兑呀?jīng)演變成了事必躬親，并且處處按照自己的操作過程來要求你的每一個(gè)下屬，時(shí)間長了，什么事情你都干了，下屬自然輕松地等著你來干。

做教練式的總經(jīng)理，只有在有新工作時(shí)才需要加以示范、引導(dǎo)。在多數(shù)工作時(shí)間里，需要下屬自主完成。通過親身實(shí)踐，他們才能成長。在員工提升能力過程中，總經(jīng)理的主要工作就是推動他們，讓他們跑起來。只有他們跑起來，企業(yè)的發(fā)展速度才能高起來。

經(jīng)驗(yàn)錦囊：

一個(gè)有成效的管理者，管理者必須成為激勵(lì)員工進(jìn)步的教練。管理者要在每天的言行中切實(shí)按自己所提倡的那樣要求員工，激勵(lì)員工，以員工的成長來引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步、公司的發(fā)展。

3.成為員工的合作伙伴

沃爾瑪?shù)墓褪筋I(lǐng)導(dǎo)一直都很有名。早在創(chuàng)業(yè)之初，沃爾瑪公司創(chuàng)始人山姆·沃爾頓就為公司制定了三條座右銘：顧客是上帝、尊重每一個(gè)員工、每天追求卓越。沃爾瑪是“倒金字塔”式的組織關(guān)系，這種組織結(jié)構(gòu)使沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)處在整個(gè)系統(tǒng)的最基層，員工是中間的基石，顧客放在第一位。沃爾瑪提倡“員工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)為員工服務(wù)”。

但是，很多企業(yè)看不到這一點(diǎn)。不少總經(jīng)理總是抱怨員工素質(zhì)太低，或者抱怨員工缺乏職業(yè)精神，工作懈怠。但是，他們最需要反省的是，他們?yōu)閱T工付出了多少？作為領(lǐng)導(dǎo)，他們?yōu)閱T工服務(wù)了多少？正是因?yàn)樗麄儗T工利益的漠視，才使很多員工感覺到企業(yè)不能幫助他們實(shí)現(xiàn)自己的理想和目標(biāo)，于是不得不跳槽離開。這類企業(yè)的管理者應(yīng)該向沃爾瑪公司認(rèn)真學(xué)習(xí)。

沃爾瑪公司在實(shí)施一些制度或者理念之前，首先要征詢員工的意見：“這些政策或理念對你們的工作有沒有幫助？有哪些幫助？”沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，公司的政策制定讓員工參與進(jìn)來，會輕易贏得員工的認(rèn)可。沃爾瑪公司從來不會對員工的種種需求置之不理，更不會認(rèn)為提出更多要求的員工是在無理取鬧。相反，每當(dāng)員工提出某些需求之后，公司都會組織各級管理層迅速對這些需求進(jìn)行討論，并且以最快的速度查清員工提出這些需求的具體原因，然后根據(jù)實(shí)際情況做出適度的妥協(xié)，給予員工一定程度的滿足。

在沃爾瑪領(lǐng)導(dǎo)者眼里，員工不是公司的螺絲釘，而是公司的合伙人，他們尊重的理念是：員工是沃爾瑪?shù)暮匣锶耍譅柆斒撬袉T工的沃爾瑪。在公司內(nèi)部，任何一個(gè)員工的銘牌上都只有名字，而沒有標(biāo)明職務(wù)，包括總裁，大家見面后無須稱呼職務(wù)，而直呼姓名。沃爾瑪領(lǐng)導(dǎo)者制定這樣制度的目的就是使員工和公司就像盟友一樣結(jié)成了合作伙伴的關(guān)系。沃爾瑪?shù)男匠暌恢北徽J(rèn)為在同行業(yè)中不是最高的，但是員工卻以在沃爾瑪工作為快樂，因?yàn)樗麄冊谖譅柆斒呛匣锶耍譅柆斒撬袉T工的沃爾瑪。

在物質(zhì)利益方面，沃爾瑪很早就開始面向每位員工實(shí)施其“利潤分紅計(jì)劃”，同時(shí)付諸實(shí)施的還有“購買股票計(jì)劃”、“員工折扣規(guī)定”、“獎學(xué)金計(jì)劃”等。除了以上這些，員工還享受一些基本待遇，包括帶薪休假，節(jié)假日補(bǔ)助，醫(yī)療、人身及住房保險(xiǎn)等。沃爾瑪?shù)拿恳豁?xiàng)計(jì)劃幾乎都是遵循山姆·沃爾頓先生所說的“真正的伙伴關(guān)系”而制定的，這種坦誠的伙伴關(guān)系使包括員工、顧客和企業(yè)在內(nèi)的每一個(gè)參與者都獲得了最大程度的利益。沃爾瑪?shù)膯T工真正地感受到自己是公司的主人。

到這里，所有人都會明白沃爾瑪持續(xù)成功的根源。沃爾瑪這一模式使很多企業(yè)很受啟發(fā)。為員工提供服務(wù)，把員工視為企業(yè)的合作伙伴，這是員工最希望的關(guān)系。

沃爾瑪?shù)倪@種理念極其符合現(xiàn)代商業(yè)規(guī)律。對于現(xiàn)今的企業(yè)來說，競爭其實(shí)就是人才的競爭，人才來源于企業(yè)的員工。“沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客。”這句話應(yīng)被當(dāng)做企業(yè)文化理念的精髓。這種有效的方式，能實(shí)現(xiàn)“雙贏”。把員工視為企業(yè)的合作伙伴，就能增加相互的協(xié)作，這樣不僅員工能迅速成長，為企業(yè)帶來的效益也是巨大的。

經(jīng)驗(yàn)錦囊：

作為總經(jīng)理只有提供更好的平臺，員工才會愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)更多的力量。上級很好地為下級服務(wù)，下級才能很好地對上級負(fù)責(zé)。員工好了，公司才能發(fā)展好。