★沒拔毛之前是獅子——素質冰山模型

瑪麗家有一只冠軍狗，這只狗到處找狗打架，它無往不勝，頗為洋洋自得，因此冠軍狗總是很囂張地向居住區里新來的狗挑釁。一天，瑪麗牽著冠軍狗在公園里散步，偶遇了貝蒂，她牽著一只體型龐大的狗。由于從未見過這只狗，冠軍狗不停地吠叫，挑釁之心畢露無疑，瑪麗想：貝蒂總是處處跟我比較，如果我的冠軍狗把貝蒂的狗打敗，那一定很威風！于是，瑪麗對貝蒂說：“不如讓這兩只狗比賽一下怎么樣？”貝蒂遲疑了一下：“這樣有些不妥吧！”瑪麗說：“你放心，如果我的狗真的要傷害你的狗，我會制止的。”貝蒂仍然遲疑，在貝蒂遲疑的瞬間，兩只狗竟然打了起來，沒多久，冠軍狗就敗下陣來，垂頭喪氣地躺在地上。瑪麗驚愕地問：“貝蒂，你家的狗是什么品種？”貝蒂說：“它的毛沒被拔掉之前，人們都叫它獅子。”

趣評

冠軍狗由于只看到“獅子”的外在表現，便魯莽地向其挑釁，卻不知道它挑釁的對象雖然具有狗的外貌，但在角色認知上卻是一只獅子。管理者在面試招聘時，只從知識和技能的層面考察應聘者，罔顧了應聘者的內在本質特征，與冠軍狗所犯的錯誤如出一轍。

笑話中的管理學

美國著名心理學家麥克利蘭于1973年提出了一個著名的素質冰山模型，所謂“冰山模型”，就是將人員個體素質的不同表現表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知識和基本技能，是人外在的表現，比較容易了解和測量，能夠通過培訓的方式加以改變過和提高；“冰山以下部分”包括社會角色、自我形象、特質和動機，是人內在的、難以測量的部分。它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現起著關鍵性的作用。

企業在招聘人才時，常常會產生這種困惑，所招聘的人才明明在知識和技能方面都很有優勢，但是在履行實際工作的過程中，卻難以達到組織的要求。素質冰山模型啟示管理者在招聘時，不能僅僅局限于對于知識和技能的考察，還應該多應聘者的求職動機、個人品質、價值觀、自我認知和角色定位等方面進行綜合了解，如果沒有好的求職動機、品質、價值觀等相關素質的支撐，能力高的員工反而會對企業產生負面影響。

根據素質冰山模型，人的素質可以概括為以下七個層級：

1、技能。指一個人完成某項工作或任務所具備的能力，如表達能力、組織能力、決策能力、學習能力等。

2、知識。指一個人對特定領域的了解。如財務知識、市場知識、行業知識等。

3、角色定位。指一個人對職業的預期，即一個人在職場想做些什么事情。如教師、設計師、銷售專員等。

4、價值觀。指一個人對事情是非、重要性、必要性等的價值取向。如合作精神、獻身精神等。

5、自我認知。指一個人對自己的認識和看法。如自信心、樂觀精神等。

6、品質。指一個人持續而穩定的行為特性。如正直、誠實、責任心等。

7、動機。指一個人內在的、自然的、持續的想法和偏好，驅動、引導和決定著個人的行動。如成就需求、人際交往需求等。

麥克利蘭的冰山模型為人力資源管理的實踐提供了一個全新的視角和一種更為有利的工具，它構建了某種崗位的勝任素質模型，對于擔任某項工作所應具備的勝任特征進行了明確的說明，而且成為進行人員素質測評的重要依據，有助于人員招聘工作更加科學化和有效化。

★信封里面的秘密——情景模擬面試法

科特去一家世界頂尖企業面試工業間諜的職位。人事部經理與科特進行面談后，遞給了科特一個信封，對他說：“請你把這個信封送到第八層的檔案室，然后你就可以回去了，一周以后我們會通知你面試結果。”

從人力資源部門出來后，科特轉身溜進了衛生間，他環顧四周看沒有什么人，便迅速打開了信封，里面的便箋寫著：“你被錄用了，馬上回人事部報到！”

趣評

管理者面試新員工時，一般會注重了解員工的人格特征和工作履歷，因為這些因素對于判斷員工勝任與否有很大的參考價值，不過，除此之外，求職人員在具體情境下的舉止行為往往更能預測出員工未來的工作表現。

笑話中的管理學

情景模擬面試法就是根據應聘者所申請的職務，編制一套與該職務實際情況相似的測試項目，把應聘者安排在模擬的、逼真的工作環境中，要求應聘者處理可能出現的各種問題，用多種方法來測評其心理素質、潛在能力的一系列方法。

情景模擬面試法一般有如下五種類型：

1、 公文處理

公文處理是情景模擬面試法的一種主要形式，公文一般由文件、備忘錄、上級指示、調查報告等組成。應用這種方法面試應聘者時，需提前向應聘者提供關于組織的背景資料，并使應聘者意識到他既不是在演戲，也不是在代理職務，而是組織真正的負責人，他要像處理現實問題一樣處理手里的公文。公文一般不少于5份，不多于30份，每個應聘者要批閱的公文可以一樣，也可以不一樣，但難度要相似。根據公文的數目和難度，規定每個應聘者完成的時間。

2、 與人談話

與人交談包括電話談話、接待來訪者和拜訪有關人士這三種類型，企業的相關人員飾演交談的另一方，實地考察員工的人際禮儀常識、心理素質、應對技巧、語言表達能力、處理突發問題的能力等。

3、無領導小組討論

所謂無領導小組討論，就是指幾個應聘者就一個問題進行開會討論，討論前并不指定誰主持會議，在討論中觀察每一個應聘者的發言，以便了解應聘者心理素質和潛在能力的一種測評方法。

4、角色扮演

角色扮演就是要求應聘者扮演一個特定的管理角色來處理日常的管理事務，以此來觀察應聘者的多種表現，以便了解其心理素質和潛在能力的一種測試方法。

5、即席發言

即席發言就是指主試者給應聘者出一個題目，讓應聘者稍做準備后按題目要求進行發言，以便了解其有關的心理素質和潛在能力的一種測評方法。即席發言主要了解應聘者快速思維反映能力、理解能力、思維的發散性、語言的表達能力、言談舉止、風度氣質等方面的心理素質。

雖然情境模擬面試法具有較高的信度和效度，有助于全面考察應聘者的綜合素質，但是情境模擬面試法往往需要較長的準備時間，相對費用也比較高，一般只有在招聘高級管理人員時才運用這種面試方法。

★看大門的守門員——STAR原則面試法

球迷：你怎么能讓張老頭去當守門員呢？

教練：張老頭守了幾十年的倉庫大門，從來沒有讓一個賊進去過，他經驗這么豐富，我為什么不能派他上場呢？

趣評

公司不同，相同的職位名稱往往工作內容迥異，對于員工的要求也截然不同，因此，管理者在面試應聘者時，便要善于偵查應聘者過往的具體的工作行為。

笑話中的管理學

招聘面試是人才甄選的一個重要環節，只有從云云的應聘者中遴選出與企業文化和職務設計最吻合的人才，才能降低管理成本，實現組織的高績效。但是如何才能發現某個應聘者就是組織所需要的人才呢？運用STAR原則是一個行之有效的方法。

所謂的STAR原則，就是Situation（背景）、Task（任務）、Action（行動）和Result（結果）四個英文單詞的首字母組合。STAR原則是面試過程中涉及實質性內容的談話程序，這種面試法能很快地挖掘出應聘者過往的工作表現和解決問題能力的大小。

運用STAR原則面試應聘者的流程如下：管理者首先要了解應聘者以前的工作背景，掌握關于應聘者所供職公司的經營管理狀況、所在行業的特點及該行業的市場前景的信息，進行背景調查（Situation）；然后管理者要詢問管理者具體的工作任務（Task）有哪些，任務的目標是什么；最后，管理者要注重了解應聘者具體是如何執行工作任務的，他采取了哪些行動（Action），以及行動取得了什么結果（Result）。

比如，有的應聘者在面試介紹中會自詡為“我是原來公司的銷售冠軍”，乍聽之下，似乎這個應聘者應該能勝任所申請的銷售經理的職位，但是其實“銷售冠軍”的說辭并不能證明應聘者是合適的人選。管理者應該繼續追問：“公司為你的銷售工作提供了哪些支持性資源？公司的產品怎么樣？市場區域的產品需求量有多少？”然后還要了解如下幾個問題：“你進行了哪些工作來促成交易？是頻頻拜訪客戶，還是組織了一些推廣活動？”最后，管理者便要詢問工作的結果。管理者只有對于應聘者過往的工作經歷仔細詢問，才能全面獲知應聘者的工作經歷和他所具有的知識和技能，從而為人才判斷提供足夠的參考信息。

STAR原則面試法杜絕了表面信息的蠱惑性，盡可能挖掘出了應聘者所具有的知識和技能，是企業通過面試招聘到合適人才的有效工具，不過這里面還蘊涵著大量的細節性技巧，比如，應聘者具有很高的面試技巧，使管理者難以從看似完美無缺的回答中找出不符合事實的信息，因此，管理者在面試時，還要留意應聘者的身體語言和面部表情，減少常規性問題的提問，以免招聘到夸夸其談卻華而不實的應聘者。

★離得越遠越好——案例面試法

一個富翁高薪聘請一名司機，富翁的住所外擠滿了求職者，對于每一位求職者，富翁都會問同樣的問題：“我和你同時坐在車里，前面是一處懸崖，你能駛向懸崖多近而不至于掉下去？”

“三十厘米。”第一個求職者說。

“十五厘米！”第二個求職者說。

“八厘米！”第三個求職者說。

……

直到有一個求職者說：“我會盡量遠離那個地方，越遠越好。”

“恭喜你，從現在起你就是我的司機了。”富翁當即決定。

趣評

雖然案例面試是現代企業界的產物，但是富翁的面試方法已經顯現出了案例面試的端倪。

笑話中的管理學

案例面試法最早被管理咨詢公司用于對應聘者的測評，一名來自Babson大學畢業生職業生涯規劃中心副主任解釋了案例面試法在咨詢公司興起的原因：“公司正在挑選最棒的最聰明的職員。咨詢顧問常常不得不與公司的一些高級的行政人員一起工作。為了此類職位的人員在那種情況下能夠行之有效的工作，他們切實需要能夠獨立思考、分析問題、給出有創造性的解決方案，并且要支持任何提出來的建議。”

在進行案例面試的過程中，面試官首先會介紹一些關于公司的信息，然后提出公司所面臨的問題或者所處的兩難困境，應聘者需要對這個公司如何度過難關提出一些建議。案例一般用口頭的方式進行表述，但是如果案例過于負責，書面的形式便成了最佳的選擇。案例中所涉及的問題和困境既可以是真實的案例，也可以是虛構的。

通過案例面試，面試官能直接考評應聘者的邏輯能力和思維能力，知道他們如何構建一個問題，以及他們在壓力下是否能清晰地表達自己的思維意識。由于案例面試的設計旨在增加面試者的壓力，應聘者所承受的壓力往往大于來自傳統面試的壓力，因而同時能使應聘者的心理素質得到最真實的彰顯。

案例面試一般有如下三種方式：

1、開放式結尾案例：面試官只提供給應聘者一兩個句子容量的信息，應聘者要充分利用這些信息，然后給出自己的設想。

2、多重結構案例：面試官提供足量的信息，在應聘者處理問題的過程中不斷引導對方。

3、書面輔助案例：面試官提供給應聘者一些資料，然后離開面試場所，留下應聘者處理手里的資料，當面試官回來時，應聘者要把自己對于資料的領悟向面試官做出分析。

★兔子的求職歷程——“投射效應”的影響

第一家公司

老板：兔子，今天工作忙不忙？

兔子：不忙。

下班時老板對兔子說：你明天不用來了。

兔子：為什么？

老板：因為你不能多為公司做事，所以才會不忙，公司為什么要養你這個閑人？

第二家公司

老板：兔子，今天工作忙不忙？

兔子：很忙。

下班時老板對兔子說：你明天不用來了。

兔子：為什么？

老板：因為你沒有時間管理概念，所以才會這么忙，我們公司絕對不養庸才！

第三家公司

老板：兔子，今天工作忙不忙？

兔子：還行。

下班時老板對兔子說：你明天不用來了。

兔子：為什么？

老板：因為你做事缺乏理性，所以才不知道自己的工作進度，公司要你何用？

第四家公司

老板：兔子，今天工作忙不忙？

兔子：剛剛忙完。

下班時老板對兔子說：你明天不用來了。

兔子：為什么？

老板：因為你做事效率太低，做完就不能檢查一下么？公司要你何用？

第五家公司

老板：兔子，今天工作忙不忙？

兔子：有些工作已經做完了，也檢查過了，現在正在做其他事。

下班時老板對兔子說：你明天不用來了。

兔子：為什么？

老板：因為你做事缺乏系統性，有些事不會一起做么？公司要你何用？

第六家公司

老板：兔子，今天工作忙不忙？

兔子：我的工作都做完了，正在幫別人做。

下班時老板對兔子說：你明天不用來了。

兔子：為什么？

老板：因為你做事沒有計劃，你不會自己規劃一下明天要做的事么？公司要你何用？

第七家公司

老板：兔子，今天工作忙不忙？

兔子：今天的工作做完了，明天的工作也做完了。

下班時老板對兔子說：你明天不用來了。

兔子：為什么？

老板：因為你做事不考慮整體，你不會幫同事分憂解勞嗎？公司要你何用？

第八家公司

老板：兔子，今天工作忙不忙？

兔子：今天的和明天的工作都做完了，現在在幫同事的忙。

下班時老板對兔子說：你明天不用來了。

兔子：為什么？

老板：因為你太愛出風頭，你的幫忙很可能導致其他同事的惰性或者造成他們的壓力，公司要你何用？

第九家公司

老板：兔子，今天工作忙不忙？

兔子：等一下，我思考一下再回答你。

下班時老板對兔子說：你明天不用來了。

兔子：為什么？

老板：因為你目中無人，我問你話你竟然一再搪塞我，公司要你何用？

第十家公司

老板：兔子，今天工作忙不忙？

兔子：我……我……不……不知道……該……該怎么……回答你……

下班時老板對兔子說：你明天不用來了。

兔子：為什么？

老板：因為你連做事忙不忙都不知道，公司要你何用？

第十一家公司

老板：兔子，今天工作忙不忙？

兔子：去你的，老子辭職不干了……

老板：有個性，我們公司就需要這種個性鮮明的員工！

趣評

招聘面試員工時，如果管理者受到“投射效應”的影響，往往招聘到的不是適合組織文化的員工，而是與管理者的愛好、價值觀類同的人員。