無為而治是最高境界

亂世靠有為，治世靠無為；創業靠有為，守業靠無為；智理靠有為，領導靠無為；有為與無無為的辯證關系，需要在實踐中進行藝術化的處理，絕沒有一成不變的模式。

“無為”作為一種政治原則，在春秋末期已經出現。“無為而治”要求統治者無所作為，效法自然，讓百姓自由發展?！盁o為而治”的理論根據是“道”，現實依據是變“亂”為“治”；“無為而治”的主要內容是“為無為”和“無為而無不為”，具體措施是“勸統治者少干涉”和“使民眾無知無欲”。

“無為而治”不但是一種政治原則，也是一種管理境界，而且是一種最高的境界。

在中國的企業界中，在這方面做的比較好的要數潘石屹了。

潘石屹曾這樣說到：“漢文帝和他的兒子景帝推行‘無為而治’，出現了中國歷史上前所未有的繁榮和富強。被后人稱為文景之治?！?

潘石屹的一個管理創舉，就是把“無為而治”的精髓引入了自己的企業管理中。

“能夠發揮每個人的創造力。不管在任何時候，每個人的積極性都能被調動起來，這就是一個好的企業。”2003年時，他們的銷售人員大概是100人，當年的銷售收入大概有33億元，100個人創造了33億元的銷售額，這是全中國的銷售冠軍：全中國沒有其他任何一個項目一年的銷售額能夠超過33億元。

熟悉潘石屹的人都知道他非常隨和，也非?？蜌?。在向陌生人介紹他的員工的時候，從來不說“這是我的員工某某某”，而是說“這是我的同事某某某”，一詞之差，反映出來的卻是一個人的修養和胸懷。

在日常工作中，潘石屹對下屬很少急赤白臉，即使確實因為什么事情著急了，過后他總要在合適的時候向對方說明一下。他這樣做，一個最直接的結果，就是放下了架子，縮短了與員工的距離，增加了與員工的平等交流機會。他的平易近人使員工不需要花費時間去考慮如何提高“與領導溝通的能力”，從而消除了不必要的人為障礙，增強了工作效率。

在內部管理方面，潘石屹的公司沒有什么成套的管理制度。這是一個高效率的發條公司，是一個沒有中間環節的以解決問題為最終目的的公司。

在潘石屹的公司里，員工需要努力的方向是：在公司里站住腳；公司需要努力的方向是：在市場上站住腳。

當然，要想成為“無為而治”的最高境界也非易事，這需要建立在下列幾個前提之上：

一是建立系統化、規范化、制度化和科學實用的運作體系。包括企業制度的規范運行和標準化的企業工作流程并實行標準化管理。用科學有效的制度來規范員工的行為，來約束和激勵大家。每個部門、每個崗位和每個人都有自己目標，有配套的、合理的績效考核并實行目標管理。讓所有員工都知道該做什么，不該做什么和該怎么做。

二是組建一只強有力的領導者組成的高績效的團隊。企業快速運行，80%靠體系推動，20%靠卓越領導者帶領的團隊來拉動，推拉結合，形成合力，才會跑得更快。高績效的領導者，既要有高瞻遠矚的戰略眼光，制定中長、短期戰略目標，又要有極強的執行力，把組織制定的目標落實到位，才會有好的結果。不僅要會發揮自己的影響力，激勵下屬和輔導下屬，又要會進行有效的授權，把下屬潛能發揮至極致，帶領大家快速高效的完成團隊目標。高績效的領導者所擁有的強大的領導力，也是企業良性運行的基礎。

三是建構良好的企業文化。用好的文化和理念來統領員工的行為。當企業在運行過程中。要及時總結提煉企業自己的經營理念系統，包括價值觀、使命、企業宗旨、企業精神和人才觀等等，通過組織活動及制度等形式的灌輸、通過傳播企業內外的公眾和員工，形成一種健康的和積極向上的氛圍，讓員工們不單單為一份薪資而工作。

“無為而治”還要求管理者做到“恩威并重，軟硬兼施”。只有嚴格要求和人性化管理，制度規范執行到位，同時更加關心員工，把員工當成企業真正的主人，才能真正實現人企合一。

GE是世界上少有的多元化非常成功的企業，韋爾奇在總結GE成功的經驗時說，GE雖然業務是多樣化的，但是文化非常得統一，任何人都絕對不允許對價值觀有所懷疑，有所違背，也就是說，用統一的文化代替了多元的業務，也能實現企業的健康發展。GE也是高度授權的，各事業部權力很大，總部是戰略和文化中心，看似“無為”，但已經是“無所不為”。

老子日：“以正治國，以奇用兵，以無事取天下?！薄盀槎巍币⒃谝幏豆芾淼幕A上，管理者要具備高超的領導藝術，要平衡集權與授權的度，有為而不妄為，有所為有所不為，無為而無所不為。

小勝靠智，大贏靠德

“小勝憑智，大勝靠德”是牛振生的座右銘中國古代有兩個非常著名的富商——陶朱公和子貢，他們以仁德而聞名天下。陶朱公為人為商的宗旨：“授人以魚，不如授人以漁”。也有很多史料都記載了子貢掏巨資贖回一批魯國奴隸的善舉。《鹽鐵論·貧富》中說：“故上自人君，下及布衣之士，莫不戴其德，稱其仁?！薄叭实隆笔撬麄兂删痛笊讨畼I的根本所在。

“德”是從商之道，也是管理之本，是一名優秀的管理者應具備的最基本的素質，這與人的個人魅力是必不可少的，當管理者把“德”變成一種習慣，他的人生也會因此而富有。做一名優秀的管理者，不僅意味著承擔責任，更重要的是樂于付出，管理者不僅僅有熟練的經營技巧，更重要的是不斷學習新的知識，豐富自己的底蘊，提升人品修養。

水所以能夠長流于天下，在于其廣施仁德于萬物，雨水及河汛隨季節而至，孜孜不倦地忠實于自己滋潤萬物的職責。依托持續的良善之舉，方能與世間萬物共生共榮。“大勝”于水而言，的確是實至名歸。

由水及人，情理相通。我們發現，管理要取得一定的成功，或一時的成功，或獲取些許利潤，也許有足夠的智謀就可以。但是，欲獲“大勝”和“長勝”，智謀是獨力難撐的。真正持久的成功如同參天大樹，需要深植于泥土的根莖。管理的根莖就是德行。

“小勝憑智，大勝靠德”是牛根生的座右銘，也是他經營管理的立足點，因為“德”是制服人心的最佳利器。

牛根生早在伊利工作期間，因為業績突出，公司曾獎勵牛根生一筆錢，讓他買一部好車，而牛根生卻用這筆錢買了四輛面包車，此舉使得其直接部下一人有了一部車。據接近牛根生的人介紹，當時牛根生還曾將自己的108萬元年薪分給了大家。

這就是牛根生給部下的一種心理預期，這樣的預期讓他們知道，只要牛根生能走向成功，牛根生絕不會虧待跟自己一起打天下的部下。也正是因為這樣的預期，曾經的老部下便義無反顧地投其麾下。

在伊利換車，在蒙牛他也同樣如此。2000年，和林格爾政府獎勵牛根生一臺菱志車，價值104萬，而當時比牛根生大八歲的副董事長的獎勵是一輛捷達車。但是，此時的牛根生并沒有打算享受這豪華轎車，而是提出了與這位副董事長換車。

換車之后，牛根生會開車的女兒很不理解父親的作為，在很長時間內都用一種懷疑的口吻問牛根生：“這個車是不是真的給了鄧大爺？”

這正是牛根生所追求的“德”，牛根生想通過這樣的行為來向人們傳遞出一個信息，“牛根生做企業不是為了個人賺錢和享樂?！?

據牛根生介紹，在物質方面，自己的各項條件都要比身邊的副手差?！拔覀兊臅涍€有兩位副總坐的都是奔馳350，我的副董事長坐的是菱志430，雷副總坐的是沃爾沃，而我是一輛小排量的奧迪?！?

早在1999年創業伊始，他就宣布了蒙牛的“創業綱領”——以股東、銀行、員工、伙伴、社會五方的利益為利益，建立大利益圈，形成“五贏格局”。“和諧社會”最重要的一條，就是財富分配的和諧。財聚人散，財散人聚。世界上沒有傻子，今天你可以剝奪別人的利益，甚至明天也可以繼續剝奪，但后天你將得到苦果。

故去的兩院院士、北大方正董事局前主席王選教授認為，做一個好人是做好一切事情的前提。他曾回憶起1947年他10歲上小學五年級時，老師要在班上評選一個品德好而且受同學歡迎的學生，那次王選以絕對多數票當選。“從那時起我就知道，一定要先做一個好人?！?

王選說，“什么叫好人？北京大學季羨林先生曾說過，考慮別人比考慮自己更多就是好人。根據現實情況，這一標準我覺得可以再降低一點：考慮別人與考慮自己一樣多就算好人。”

兩位長者的說法，讓我們想到中國人最熟悉的一個字：“仁”?！叭省弊郑筮呉粋€“人”字旁，右邊是一個“二”字。哪兩個人呢？就是想到自己，想到別人。好好做人，至少要做一個好人，考慮自己與考慮別人一樣多。按照中國人的德行修養標準，通常會有這樣的說法，道德最完備的人是圣人，其次是賢人，再次是君子，比君子的德行再低一點的人就是好人。好人，應該是成功人士包括優秀管理者的道德底線。

在蒙牛廠區有一片片沒有被圍起來的水果林，每年秋天的時候，這里會有很多種類的水果，但是蒙牛人沒有人會自由地去采摘……這也許是牛根生對蒙牛人的一種告戒：不屬于自己的東西不要隨便去拿。

德即道德、德行。細化起來，各行各業都有其道德遵循。德是一種境界，德是一種追求，也是一種力量，是一種震懾邪惡、凈化環境、提升思維、積累學業財源的動力，德能使自己內功強勁，無往而不勝。

通用汽車公司董事長約翰·史密斯就曾指出，在全球化條件下，任何公司都處在世人的注視之下，全球化條件下的大公司必須具有強烈的責任感，做任何事情都必須以誠為本。做企業如同做人，小勝憑智，大勝靠德！

思路決定出路

生活、工作沒有思路不行，組織管理沒有思路不行，企業經營沒有思路不行……在逆境和困境中，有思路就有出路；在順境和坦途中，有思路才有更大的發展。

有這樣一則故事：

一位花甲老人，大兒子、二兒子都在城里工作，只有小兒子和他相依為命。

一天，一個外鄉人對他說：“老人家，我想給你的小兒子在城里找一份工作?！?

老人氣憤地說：“不行，你快滾！”外鄉人說：“如果我給你的兒子找個對象呢？”老人惡狠狠地說：“少廢話，快滾！”他邊說邊拿起一根棍子。外鄉人后退一步說：“如果我給你兒子找的對象是洛克菲勒的女兒呢？”老人笑著答應了。

幾天后，外鄉人找到了洛克菲勒：“先生，我想給您女兒找個對象。”洛克菲勒冷冷地說：“不需要！”外鄉人又說：“如果我給你女兒找的對象是世界銀行的副總裁呢？”洛克菲勒沉思著答應了。外鄉人找到了世界銀行總裁：“先生，你應該馬上任命一位副總裁！”世界銀行總裁：“你沒事吧？”外鄉人胸有成竹地說：“如果你任命的這個人是洛克菲勒的女婿呢？”總裁當然沒有拒絕的理由了。在每一個環節都有重重阻礙的問題就這樣解決了！因為他找到了每一個階段的關鍵因素，突破了障礙。

故事的真實性我們不用去考究，但故事揭示的一個道理卻是顯而易見的，那就是一個人有著什么樣的思路，就會有什么樣的出路。

工作中，我們在一條路上不斷地走，總覺得自己已經把路走絕了，再也不能走出一片嶄新的天地，再也不會有更大的成就了。殊不知，路的旁邊也是路。當我們沿著那條老路一直往前走時，當然有把路走煩、走厭、走絕的時候。但如果你試著往旁邊走幾步，可能就會發現無數條路，而且條條都是全新的路，并最終引領你走向成功。事實上，更多的時候，我們在生活的路上走得不好，并不是路太狹窄了，而是我們的眼光太狹窄了，所以，最后堵死我們的不是路，而是我們自己。

企業管理者直接決定著企業的出路。試想想，沒有比爾·蓋茨的思路，會有微軟的今天嗎？沒有張瑞敏的思路，會有海爾的今天嗎？

答案是否定的。

市場經濟的實踐證明：任何企業的發展戰略都只不過是其領導人思路的具體化而已。

BBC環球公司旗下的天線寶寶品牌，無疑是全球兒童品牌中的佼佼者，其國際知名度、影響力僅次于迪士尼的米老鼠?！疤炀€寶寶”電視影集于1997年在英國開播以來，全世界有120個國家和地區的109家電視臺播放該節目，且被翻譯成45種不同的語言。

自2002年聯手中央電視臺進人中國后，天線寶寶品牌同樣獲得了成功，每一集天線寶寶節目都有500多萬中國小朋友收看，而該品牌的DVD、服裝、玩具等相關衍生產品的授權和營銷工作也有條不紊地進行。

然而，與此同時，各種假冒、侵權行為卻不斷困擾著這個在國際上所向披靡的兒童品牌，使得天線寶寶品牌各中國授權廠商的利益受到了嚴重侵害，也損害了天線寶寶的良好品牌形象。

此問題不解決，天線寶寶在中國的進一步發展將受到嚴重阻礙。

因此，天線寶寶在華打假迫在眉睫。我們來看天線寶寶一位管理者的博客日記：

BBC為何要運用新聞營銷方式為打假開局，BBC又是如何與我們結緣的呢？