淺談“成本+利潤分成”管理模式在本鐵項目中的成功運用

Sobre o modo degest?o de“Custo+Partilha de Lucros”aplica??o bem sucedido no projrcto de Caminho de Ferro de Benguela

（張延成）

（Zhang Yancheng）

【摘要】工程項目特別是海外項目中標后，通過何種方式去管理好項目，實現預期的管理目標和收益，是項目管理者要面臨的主要問題，也就是面對一個項目選擇一個什么樣的管理模式、采取什么措施來實現既定管理目標的問題。本文就本格拉鐵路（以下簡稱本鐵）項目施工中采用“成本+利潤分成”管理模式的目的和優點以及如何用好這種管理模式等問題來展開論述。

【Resumo】Projecto de Obra e sobretudo após adjudicatário de projecto transmarino，Como gerenciar o projeto ealcan?ar os objetivos e benefícios de gerenciamento esperados é o principal problema enfrentado pelo gerente de projeto，ou seja，escolher qual tipo de modelo de gest?o para o projecto，adoptar quais medidas para alcan?ar os objetivos de gerenciamento estabelecidos.Artigo presente discute os objetivos e as vantagens de adop??o demo do degest?o de“Custo+Partilha de lucros”e como utilizar bem este modo de gest?o no projecto de Caminho de Ferro de Benguela（aseguir designado"CFB"）.

【關鍵詞】管理模式　成本+利潤分成　本鐵項目

【Palavra-chave】Modo degest?o　Custo+partilha de lucros　Projecto de Caminho de Ferro de Benguela

1　引言

本格拉鐵路全長1344km，是中鐵二十局集團公司（以下簡稱CR20）首次在非洲國家安哥拉以EPC工程總承包模式中標的一次性建成里程最長的鐵路。該項目總投資18.038億美元，項目建設資金通過中國貸款融資，2007年開工建設，計劃工期5年，中間受經濟危機和國際原油價格下跌影響，工期一度滯后，2017年7月簽字驗交。

本格拉鐵路是業主以EPC模式承包給承建商中鐵二十局的，該鐵路在建設過程中完全采用中國標準進行設計、施工、采購。面對地處海外，規模如此龐大的項目，經過集團公司深思熟慮，成立了局指揮部，協調各個子公司成立的項目部兩級管理，法人負責的模式。并通過建立了二級核算管理機構，通過采用“成本+利潤分成”的管理模式有效地控制了成本，防止了利潤外流，并實現了項目利潤最大化。本文主要從項目的機構設置以及采取的項目管理模式等方面表述其成功運用。

2　管理機構的設置和管理模式的選擇

2.1　管理機構的設置

CR20以EPC工程總承包模式中標本格拉鐵路后，根據項目和自身特點和需要，迅速組建了項目管理機構，設立了中鐵二十局集團安哥拉工程指揮部，并根據職能和工作任務不同，分別下設了設計項目部、上海后勤組和保障中心以及由各參建子公司組建的第一、二、四、六、電務和鋪架項目部，除設計部分由上海軌道交通設計院負責組建設計項目部外，采購和施工環節涉及的部門和機構均由中鐵二十局內部單位組建。

2.2　“成本+利潤分成”管理模式的內涵

CR20在拿到項目后，為了有效控制項目總成本，防止利潤流失，指揮部在CR20內部單位中采用了“成本+利潤分成”的管理模式，實行二級核算管理。即指揮部首先通過對各項目以實發成本價撥付現場資金進行施工，并進行零利潤計價；然后在項目實施過程中或完成后通過按產值占比和綜合考評方式對項目利潤進行考核分配。采用這種模式不但有效地控制了項目總體成本支出，同時還提高了各參建單位的積極性和經濟效益，也防止了企業和項目整體利潤的外流。本鐵建設實踐證明，這種管理模式的運用是成功的，它為CR20創造了較高的利潤率。它是企業有效管控項目施工成本，并實現利潤最大化的有效手段和工具。

3　“成本+利潤分成”管理模式的優點

CR20安哥拉工程指揮部在本鐵項目管理中選擇“成本+利潤分成”管理模式，主要有以下幾點好處。

（1）通過優先選擇CR20內部單位組建管理機構，有力地保證了項目隊伍穩定、可控。這主要表現在如下幾個方面：

①各參建項目部多數為CR20內部有實力的子公司組建而成，不受外部因素干擾。

②通過建立內部施工隊和內部工班，采用職工帶勞務模式和中方員工帶當地勞務模式，有效減少了中間分包商，避免了施工中常見的推諉扯皮現象。

③選擇內部單位組建隊伍，便于相互協調，發揮集體優勢，提高項目執行力。

④通過組建內部隊伍，有效地解決了大量職工的就業，有利于企業的和諧與穩定。

⑤選擇內部隊伍，便于各單位間相互共享內部人力、設備、材料、資金和生活設施等各類資源，提高效率，充分發揮各自的能動性。

（2）組建架子隊，由中方職工帶勞務模式，在本格拉鐵路項目中得到了很好的推廣。具有以下幾點好處：

①帶動職工就業，一定程度上提高了職工收入。

②安哥拉當地勞動力資源豐富，大量采用當地勞務，降低施工成本。

③施工進度、質量可控。

（3）采用成本價（零利潤）施工模式，使本鐵項目的前期成本和總體成本受控。在本鐵項目的建設過程中，指揮部首先核定了各施工項的成本價格，并以此作為各單位申請現場經費、驗工計價和年終計算產值的依據。而各項中的利潤部分剝離出來，暫留在項目資金池中，這有利于施工中有效控制成本超支和現金流的支出，為項目最終的整體盈利贏得了可能性。這種成本價施工模式相比于項目承包模式，有力地降低了各項目的管理風險。

（4）在成本價施工的前提下，指揮部通過階段性“利潤分成”模式，既保證CR20整體效益不流失，也有效地保證了各參建項目能夠共同收益。同時也把各項目部因管理不當可能造成的利潤流失的風險降到最低。

（5）通過設立國內后勤組對大宗物資設備材料進行集中采購，也有以下幾點好處：

①有利于發揮大宗采購的低價優勢。

②集中采購能減少各項目部在采購環節中人力、物力和財力的重復投入，從而進一步降低各項目的管理成本。

③集中采購還便于各項目間的信息和資源的共享。

④集中采購也便于統一運輸、報關、清關、倉儲和發放等。

（6）“成本+利潤分成”管理模式的成功運用，為企業鍛煉和培養了一大批能夠適應海外環境的各類人才。通過鍛煉，我們不但學習和掌握了大量的海外工程管理知識，而且還培養出了大批的語言人才、技術人才、管理人才，服務型人才以及雙料人才或多能型人才等，這為CR20進一步走向國際工程建設領域奠定了知識和人才基礎。

（7）通過“成本+利潤分成”管理模式10年來的成功運用，不但CR20的整體效益和社會聲譽與地位得到了提升，同時我們CR20的廣大參建員工也脫貧致富。10年來，本格拉鐵路累計為中方員工提供了上萬個就業機會，使1000多個家庭的經濟狀況得到了極大改善，取得了良好的社會效益。

4　如何用好“成本+利潤分成”管理模式

如何用好“成本+利潤分成”管理模式，充分發揮其作用，首先要具備下列幾個前提和條件：

（1）首先項目經過測算，要有一定的利潤空間。

（2）雙方要有利潤共享和風險共擔的能力和意識。

（3）管理機構要有充足的資金保證。

（4）要有能適應這種管理模式的對象，并對這種管理模式充分理解和認可。即要有接受這種管理模式的施工單位，這是運用的基礎和前提。

（5）管理機構要在施工前核定出切合實際的零利潤成本單價，并盡可能接近實際所需價格，以使被管理單位能夠維持施工的正常運轉，不至于因虧損而停工或退場。必要時要根據實際情況進行合理的調價和補差。

（6）被管理單位要有極強的成本意識和控制施工成本的能力，與管理機構一起共同控制好成本支出。

（7）管理機構要定期對項目進行利潤測算，并按照合同約定對被管理單位兌現利潤分成。

這幾個條件是保證這種管理模式能夠成功運用的基礎和保障。

5　結束語

十年的管理實踐，本格拉鐵路項目通過采用“成本+利潤分成”管理模式的運用，不僅有效地控制了項目總體成本，而且避免了成本超支和利潤流失，提高了企業的綜合效益和員工的收入，減輕了員工的經濟壓力，并為內部員工創造了大量就業崗位，實現了項目經濟效益和社會效益最大化。這充分證明“成本+利潤分成”管理模式是成功的。這種管理模式的成功實踐對今后類似項目的管理具有重要的借鑒意義。

張延成（1974—），男，工程師，1996年畢業于石家莊鐵道學院計算機及應用專業。2009年至今在中鐵二十局集團安哥拉本格拉鐵路工程第四項目經理部工作，主要從事工程隊長、項目經理工作。

Zhang Yancheng（1974—），Masculino，Engenheiro，é formado em informática pela faculdade ferroviária Shijiazhuang em 1996，tendo trabalhado na Gerência do 4aprojecto de Caminho de Ferro de Benguela em Angola da China Ferrovia CR20 desde ano 2009 até momento presente，trabalho principalmente era chefe de equipa da obra，agora é gerente do projecto.