無疑，有啊商城的關閉，對百度的多元化擴張沖動帶來了警示。過去幾年，憑借搜索帶來的巨大流量，百度不斷進行多元化探索，但收效甚微。除百度有啊之外，百度新聞、即時通信工具Hi等也未見成功。百度最擅長的還是搜索，當然，也可以擴展到其他領域，但一定要重視起來，并且做出自己的特色，這樣才能使短板增長，但與像淘寶這樣已經深諳電子商務的企業來說，百度無疑是不可能競爭過它的，抱著分一杯羹的心態，也要真正地細心研究，畢竟每一行干好都沒有那么簡單。百度擅長搜索，可以在這個平臺上進一步挖掘，揚長避短，成為無可替代的搜索之王。可以通過對其他公司的搜索產品的研究，也可以研究淘寶，通過對它們的研究，找到滲入其中的途徑，這樣，自己發展的空間就擴大了，市場隨時都在變化，百度可以在變化中，找到適合自己發展的道路。
云南白藥集團改變了國人對藥品的傳統看法。我國中藥一直以“苦、大、粗、黑”的面目示人，與方便、快捷、舒適的現代生活形成了鮮明對比，使得現代人，尤其是年青一代，對于傳統中藥的印象日益模糊。
隨著中藥藥房和銷售渠道的不斷減少和萎縮，傳統中藥和現代生活之間的差距越來越大。為了改變這種現象，很多中藥企業提出了“現代中藥”的概念，即以軟膠囊、注射液、顆粒劑等現代劑型，試圖使之與西藥一樣樣式精致、療效穩定和使用方便。
但云南白藥的總經理王明輝提出了創新性變革方案。根據自身白藥保密配方和百年老牌優勢，云南白藥圍繞保密配方與材料科學的結合進行產品創新，公司將此稱為“兩翼產品”，主要包括白藥創可貼、云南白藥牙膏及其他藥妝產品。白藥創可貼是公司最早，也是最具代表性的創新產品。定位為高端產品。這一創舉，使云南白藥走出了一條陽光大道，重振當年雄風。
由此可見，任何企業都有自己的短板和長板。有短板，盡量補長，發揮自己的長板優勢。不要只顧發揮長板優勢，否則，短板可能危害企業發展。也不要一味地彌補短板，無視長板，否則，企業消耗太多，賺得太少，傷了企業元氣，要短板和長板協調發展。
因為擁有優點而獲得報酬，但不會因為擁有缺點而獲得報酬。所以，關于優勢側重發展，我們需要問自己這些問題：企業擅長什么？在哪個方面表現突出？換句話說，是哪種優勢讓企業在競爭中取得優勢？而這些優勢可運用在哪些方面？
分析現有優勢的收獲，對優勢進行分析就能知道哪些現有的優勢需要改進或增強，以及可以從哪些地方吸收到新的優勢。這也同時顯示出什么是企業能做及該做的。
企業核心能力還在創新
【德魯克如是說】
每個組織都有不同的核心能力，它可以說是組織個性的一部分。但是，每個組織，不僅僅是企業，都需要一種核心能力：創新。
——德魯克《巨變時代的管理》
【活學活用】
市場競爭日益激烈，企業要發展，就必須堅持自主創新。典型技術密集型的汽車行業尤其要堅持自主創新，只有創新，才能使產品具有更高的技術含量和附加值，才能使企業在激烈的競爭中生存并發展壯大。
奇瑞汽車有限公司于自1997年成立，至今已經有十多年，其牢牢抓住掌握汽車制造的核心技術、擁有高素質的研發人員、自主創新的品牌、不斷進取的創新精神這四大法寶是它發展的關鍵。通過長期艱苦努力，逐步掌握并具備了整車、發動機及自動變速箱等關鍵零部件的核心技術和自主研發能力，先后開發了具有自主知識產權的四大品牌23款整車及包括TGDI（缸內直噴渦輪增壓）在內的ACTECO系列名牌發動機和CVT無級變速器，擁有2600余項授權專利，并實現了向國際市場的產品與技術輸出，形成了明顯的技術優勢和競爭力。公司已連續數年總銷量和出口總量位居全國自主品牌企業第一位。
奇瑞的創新之路是“以我為主營造平臺，面向世界整合資源”，通過邀請、聘用等多種方式，從汽車大國引進了數百名“海歸人才”和其他高端人才，這些人迅速成為“奇瑞”自主研發的生力軍。將國際頂尖級人才、一流技術和成果盡收囊中，為我所用，正是這種高層次的開放心態和前瞻意識，使奇瑞從一起步就避開了低水平重復建設之路，由“吸收消化再創新”和“集成創新”進入全面自主創新階段，成為民族汽車工業“中國創造”的典范。
創新是一個企業發展的動力。一個企業，要得到長期的發展，必須靠創新，創新理論、創新體制機制、創新技術、創新方式方法等。奇瑞正是靠著不斷進取、不斷突破的自主創新精神，掌握了多項具有國際先進水平的專利技術，從而在競爭激烈的汽車行業站穩腳跟，并擁有了與汽車強手對話的資本。
對于奇瑞汽車來說，將自主創新進行到底，為民族品牌屹立于世界汽車品牌之林而努力拼搏。奇瑞用艱苦奮斗的10年，成就了一個中國式奇跡的成長歷程，證明了“中國人不僅能造車，而且還能造好車”。
奇瑞通過創新成功了，由此也給我們啟發，企業的發展需要創新，創新才能讓自己長久發展，只是跟風隨著潮流走的經營，只能是短暫的，因為一旦市場低迷，無潮流可循，企業就只能茍延殘喘，甚至倒閉。
只有創新才能使企業立于不敗之地。當然，創新，不僅僅是技術上的創新，還有管理、銷售、流程優化方面的創新。通過不斷創新，不斷優化企業發展，才是長盛不衰之道。
根據具體的價格要求設計產品
【德魯克如是說】
給新產品制定錯誤的價格，即按“市場能夠承受的價格”銷售新產品。這樣做只是給競爭對手提供了一個毫無風險的機會。即使產品受到專利權的保護，這也是錯誤的策略。如果有足夠的吸引力，潛在的競爭對手會想方設法繞過保護措施最嚴密的專利。
——德魯克《巨變時代的管理》
【活學活用】
大多數美國公司和實際上所有的歐洲公司，在定價時都以成本為基礎，然后乘以一個利潤率。在他們推出產品之后，他們不得不開始降價，不得不投入巨資重新設計產品，不得不承擔損失，而且他們常常因為定價錯誤而不得不放棄一個非常好的產品。他們的根據是什么？“我們必須收回成本，必須賺錢。”
這是正確的，但毫不相干：顧客沒有責任保證制造企業賺錢。唯一合理的定價方式是，首先考慮市場愿意支付的價格，因此，必須考慮競爭對手的價格，并根據具體的價格要求設計產品。
“價格戰”不是讓企業擁有競爭力的絕對可能，但，它恰當使用降價措施，能使企業盡快占領市場，取得競爭優勢。
豐田公司的成功之路一向被世人視為經典案例，特別是豐田車打入美國市場的過程，更是經典中的經典。然而，在打入美國市場時它也并非一帆風順。
1958年，雄心勃勃的豐田公司首次進入美國市場。10月，豐田汽車銷售公司美國分公司成立。當時豐田出口到美國的是一種名為“光環”的小轎車。“光環”意味著勝利和輝煌。但市場的回報卻大相徑庭。光環小轎車在美國轎車市場的激烈競爭中一敗涂地。光環車的慘敗，有產品本身的問題，也有日美消費習慣的差異。首先，光環車的質量不過關，在日本國內公眾中就有“脆弱”、“不耐用”的印象。到了美國，與歐洲及美國國產車相比，光環車更是黯然失色：車內裝飾粗糙，駕駛者和乘坐者都感覺不舒服；車燈太暗不符合標準；引擎的轟鳴噪音讓人無法忍受；塊狀的外形極為難看。同時，光環車車內空間不大，對比日本人身材魁梧許多的美國人而言，是難以接受的。加上該車的定價為2300美元，與其競爭對手大眾“甲殼蟲”車1600美元的價格相比也不具競爭力。結果，當時只有5位代理商愿意經銷其產品。而美國汽車中心底特律推出了新型小汽車與“甲殼蟲”競爭，并停止進口汽車。豐田公司因而被迫進行緊縮，甚至連日本國內頭號轎車大王的寶座也被其他日產公司奪去。
面對困境，豐田公司不得不重新考慮怎樣攻進美國市場。他們制定了一系列的營銷戰略。其關鍵步驟是大規模的市場調研，把握美國的市場機會。
調研步驟主要從以下幾方面開始。首先，豐田公司對美國的代理商及顧客需要什么，以及他們無法得到什么進行了徹底的調查。他們發現美國人們越來越重視汽車的實用性、舒適性、經濟性和便利性。其次，豐田公司還研究了競爭對手的不足和缺陷。
豐田公司在市場調研中發現，美國底特律的汽車制造商們驕傲自大、因循守舊、墨守成規，對競爭者的挑戰、政府的警告、消費者拒絕購買和庫存量的直線上升熟視無睹，繼續大批量生產大型豪華車。小型車的空白市場給豐田轎車的侵入提供了機遇。最后，豐田公司還詳細研究了外國汽車制造商在美國的業務活動，向競爭對手學習，從而制訂出更好的銷售和服務戰略。豐田公司委托一家美國調研公司去訪問大眾汽車的擁有者，以了解顧客對大眾車的滿意和不滿之處。調查表明，大眾“甲殼蟲”的成功原因主要有兩個：一是它建立了能夠提供優良服務的機構，從而消除了顧客對需要時買不到零配件的憂慮；二是其價格具有相當的吸引力。
經過這樣一番細致的調查，發現企業遇到的問題有三個：如何建立自己的銷售網絡；如何消除美國人心目中“日本貨就是質量差的劣等貨”的舊印象；如何與德國的小型車抗衡。豐田公司以“人有我優”作為應對策略，即質量優、價格優、服務優。
根據市場調研結果，豐田公司開發了一種新產品——皇冠牌汽車，一種更經濟實惠的美國式汽車。這種“美國化”的汽車被稱為“底特律”式車。其漂亮的外形和車廂內符合美國人口味的裝飾完全不同于過去的試驗型客車：為手臂較長的人設置了靠手，并按照美國汽車的式樣對座位進行了改變，安排了較大的伸腳空間。同時，產品的質量、可靠性和維修等也得到了同樣的關注。新產品真正做到了“美國化”。
在定價方面，為吸引大量新的購買者并使經驗曲線迅速下降，豐田公司將產品的售價定得比競爭對手低得多。這項戰略促進了產品銷售并降低了產品成本，成本的降低則進一步拉低了價格。豐田的價格戰略產生了“滾雪球”效應：豐田“皇冠”定價低于2000美元，之后推出的豐田“柯羅拉”（Coralla）定價低于1800美元。這種進攻戰略，為豐田公司贏得了一個既講究質量，又經濟實惠的形象。經過不懈努力，到1980年，豐田汽車在美國的銷售量已達到58000輛，是1975年的銷售量的兩倍，豐田汽車占據了美國進口汽車25%的市場份額。
豐田公司在占領美國中檔汽車市場后并不滿足，采取乘勝追擊的戰略，80年代后期又爭奪美國的高檔豪華車市場。有了前車之鑒的豐田公司把市場調研工作做得非常充分：派出專家小組前往美國，與山姆大叔同吃同住，并運用問卷、座談會等方式對市場需求的每一細節都進行了調查。經過5年多的嘔心瀝血，推出了“凌志”車。“凌志”一改過去日本汽車經濟實用的中低檔形象，定位為豪華轎車。上市僅兩年，其業績就趕上了在高檔車市場已苦心經營數年的“寶馬”。
雖然，這個事件已經發生了很久，但其作為企業經典案例依然不過時。豐田在保證質量的同時，廣泛開展價格戰，大大地提高了其市場競爭力，最終成功占領美國市場。然后，又開發高檔汽車，在高檔汽車市場又分一杯羹。這樣，豐田在美國站穩了腳，之后的銷售之路就走得越發順利了。
有時候，想要提高企業的競爭力，像豐田這樣采取價格戰也是不錯的選擇，以市場為導向，根據市場需求和所能承受的價格范圍內制作產品，當然，這里強調一定要有質量保證，盡量降低成本，從而實現降價的可能，通過銷量來獲得利潤。這種策略用來占領市場時使用，更有效果。