另外，還要分析橫向關系。比如一個企業的營銷主管，需要給工程師提供顧客需要什么新產品的信息，以及如何改良舊產品，獲得有關產品發展和設計的方向，以及定價等相關的信息。這樣工程師才能完成自己的工作。采購部門也必須依賴營銷主管提供的信息。當然，反過來，營銷主管也需要給上述部門提供信息和指引，才能建立合理的向下關系，更好地給手下的業務員提供業務指導。可見，部門需要向下關系，還要有橫向關系，協調整個企業的運行。
總之，只有好好分析工作中各種關系，才能做明智而成功的人事安排。
這三種分析——活動分析、決策分析、關系分析，都應該盡可能保持簡短。在小公司里，可能只需要幾個小時，在幾張紙上寫一寫，就完成了。但在大企業中，就需要花上幾個月時間，進行調查研究才能完成。但無論企業規模多小，業務多么單純，都絕不可忽略這些分析。應該把這些分析視為一定要做好的必要工作。因為只有這些分析能顯示企業需要哪一種結構。只有明白了企業結構，企業才能建立起高效能的組織。
管理層級盡量少
【德魯克如是說】
組織結構必須盡可能地包含最少的管理層級，設計最便捷的指揮鏈。因為每增加一個管理層級，組織成員就更難建立共同的方向感，更不容易使彼此得到了解。甚至每個新增的層級都可能扭曲目標，誤導注意力。指揮鏈中的每個連接點都會帶來壓力，成為引發怠惰、沖突和松懈的另一個源頭。
——德魯克《管理的實踐》
【活學活用】
德魯克也在《管理新領域：明天的決策取決于今天》中談到組織層級越多，組織就會越僵化，也就會延緩決策的進程。
為什么會延緩決策的進程？德魯克認為，根據信息傳播規律，每傳輸一次，所傳遞的信息就會流失一半，而不正確的信息卻在同步增加。通常，一個部門到另一個部門的信息流動會遇到障礙或者被歪曲。公司規模越大，人們分享信息、做出一致的決策和調整其優先業務的難度就越大。決策的速度變慢，執行力的優勢就被削弱。所以，好的組織結構一定更要讓有效信息在組織內部暢通起來，為了達到這個目的，就要簡化組織結構，減少組織的管理層級。
被譽為“第一CEO”的杰克·韋爾奇在主攻GE之初，就發起了一場“拆墻”運動，提出了一個核心價值，叫“無疆界溝通”。企業界普遍認為，韋爾奇發起的是企業文化革命。其實，究其根本，韋爾奇的改革，本質上是顛覆舊的組織結構，是一場改組科層結構的組織改革。
韋爾奇當年面對的難題，是組織運轉速度非常慢，部門之間溝通不暢，每個部門對決策都有不同的意見，最后，常常使好的決策在辯論和斗嘴中被取消或不了了之。所以，他發起“拆墻”運動，拆的是什么墻？拆的是部門之間的墻，是此職能與彼職能之間的墻。
韋爾奇的經營變革，減少了管理層級，讓經營信息傳導得更快、更準確，把金字塔式的傳統層級結構，改組成了扁平化的矩陣結構。比如，制造部門喜歡生產已經定型了的成熟產品，而不理會市場需求，針對這個問題，韋爾奇引進項目經理制，打通部門壁壘，讓銷售部、供應部、生產部坐在一起，來研究市場需求。這就是解決問題的根本。
在企業內部，信息溝通系統包括三個子系統：一是企業內部與外部的溝通系統；二是上級向下級的任務發布和評價反饋系統；三是下級向上級的信息反饋和工作匯報系統。企業與外部溝通的目的是使企業的發展始終符合市場變化的要求。
德魯克說，企業內部對市場的判斷十有八九是錯誤的，真正懂得市場的人是在企業之外。在企業內部，從上到下的任務發布和從下往上的工作匯報，更需要企業采用制度來保障暢通。一般而言，使組織的決策層和操作層之間的中間管理層級越少越好，使組織最大可能將決策權延至最遠的底層，從而提高企業效率，這種組織結構具有敏捷、靈活、快速、高效的優點。
所以，盡可能地減少層級，不要像中國古代明朝那樣，設置重重的機構，雖然達到了相互牽制的作用，但皇帝下達的任何優惠于民的政策，都在傳達實施過程中被歪曲，有些老百姓可能根本不知道這些有利于己的事情。因為組織機構龐大，也會大大增加企業的開支。
所以，組織結構越簡越好，這樣企業發展才能更靈活，決策才能更有效地被實施，而成本也會盡量少。
改變戰略的同時要調整組織架構
【德魯克如是說】
企業在調整發展戰略時，一定要分析組織架構。不管是基于哪種原因，不管是因為市場改變、科技的日新月異，還是多元化或新的目標的建立，只要是企業改變戰略，就需要研討上述的關鍵活動，并調整組織的架構來加以配合。
——德魯克《卓有成效的組織管理》
【活學活用】
企業戰略是指企業根據環境的變化、本身的資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝，隨著世界經濟全球化和一體化進程的加快和隨之而來的國際競爭的加劇，對企業戰略的要求越來越高。企業組織結構指對于工作任務如何進行分工、分組和協調合作，它是企業經營運作的基本平臺，是企業發展戰略實施的基礎，它隨著企業戰略的變化而變化。
德魯克認為，戰略決定了組織結構的宗旨，因而也決定著在某一企業或服務機構中哪些是最關鍵的活動。有效的組織結構就是使得這些關鍵活動能夠進行工作并取得成就的組織設計，并且一定要隨著戰略的調整而調整。
自1993年LG電子進入中國以來，LG在中國的事業規模全面擴張。到2011年，LG在中國的13家工廠發展迅速，但隨著市場競爭的日益激烈和消費需求的日趨復雜，LG原先的組織結構已經不再適應中國市場，必須及時進行調整。
為了使分散在各地的營業組織運營得更加有效率，LG把中國地區分為華北、華東、華南、華西、東北五大區域進行集中化管理。在各個區域的重點城市，即北京、上海、廣州、成都、沈陽等地建立大分公司體制。重新整編的五大分公司作為中國內銷事業的主體，將被建立為同時擁有權限和責任的獨立經營體制，強化市場對應能力，積極推進本地化建設。同時實施大規模重組，撤銷一個業務部門并且用韓國人替換全部五名外籍高管。
根據這個“休克療法”重組計劃，LG電子將撤銷其業務解決方案部門，把當前的業務部門數量從五個減少到四個。保留的四個部門是家用電器、空調和能源解決方案、家庭娛樂和移動通信。為了幫助LG重新獲得重要的手機業務的實力，LG創建了一個軟件技術中心以增強與軟件有關的能力。
LG電子發言人Oh Sea-chun說，我們需要調整公司結構以便更迅速地執行和提高業務效率。LG電子的這種組織結構的迅速調整，明確了組織功能，優化了管理結構，提升了運營效率，因此這種組織結構的優化和調整也為企業帶來了更大的利潤，推動企業可持續發展。
LG隨著市場的變化，適時調整發展戰略，為了更好地適應快速發展的市場，使企業更高效地工作，LG適時根據戰略進行組織結構調整，能夠使企業進一步釋放生產力，強化戰略管理能力，在優勢領域深耕細作，擴大市場份額，拉大同競爭對手的差距。相反，如果組織結構落后，決策實施慢，戰略執行無法適應快速變化的市場，那么，企業就會走下坡路。
最好的組織架構使人盡其才
【德魯克如是說】
我們必須舍棄這種“一定有一個最終答案”的傳統想法。正確的答案應該是，只要能夠幫助員工拿出績效，并對企業有所貢獻，任何的組織架構都是好的。組織的目的不是整齊劃一及和諧的，而是釋放并動員人們的精力。
——德魯克《管理：使命、責任、實踐》
【活學活用】
德魯克認為，凡是能使人取得成就和做出貢獻的結構就是最好的組織結構。組織的宗旨是解放和激勵人員的能力，而不是對稱或和諧。也就是說，一個優秀的組織結構要能為企業建起高效的組織運行機制，能夠激發員工的工作動力，使整個企業快速運轉起來。
長城，是世界文明的標志，是中華民族的脊梁，以“長城”這個偉大的名字命名的長城電腦，更是中國IT產業的奠基者之一，從其誕生之時，就已歷史性地被賦予了科技興國、產業興邦的神圣使命，寄托了無數中國電子人科技報國的強國夢想。如今，長城電腦已成為中國強勢IT品牌，并作為全球最著名的電腦部件供應商，在為全世界1/5的電腦提供各種品質優異的配件。
當然，任何企業的發展都不是一帆風順的，同樣，長城電腦也是在不斷的調整中探索著走向今天的。
正如英特爾公司總裁葛洛夫先生說的：“當一個企業發展到一定規模后，就會面臨一個戰略轉折點?！?004年5月，為長城的起步與發展做出巨大貢獻的王之先生光榮退休了，長城集團領導班子換屆，中國電子集團副總裁陳肇雄出任長城的新董事長，并提出了“制造長城、技術長城、品牌長城”三位一體的新長城戰略。長城又一次面臨重要的戰略發展機遇期。
2005年，一場“田忌賽馬”的故事開始在長城內部上演。提到“田忌賽馬”，可能大家都知道，田忌通過用上等馬對中等馬、用中等馬對下等馬、用下等馬對上等馬的方式，三局兩勝，最終贏得了比賽。除了謀略之外，這其中也蘊涵了深刻的用人道理。將不同的人才放在合適的崗位上就會發揮出意想不到的作用。
由此，長城集團提出了賽馬和相馬的人盡其才的用人方式。長城電腦的總經理周庚申、長城寬帶總經理韓鋒、長城軟件總經理李澤斌都是38 ~ 40歲的年輕人。由于業績突出，他們贏得了走向領導崗位的機會。這些青年干部的選拔任用不僅使長城下屬企業的管理干部年輕化、專業化，而且營造了“人盡其才、人才脫穎而出、企業充滿活力”的新環境！長城電腦的“筑巢工程”，對國內眾多的IT精英產生了巨大的“吸力”。精英們的“加盟”，一大批“腳踏實地、任勞任怨，為公司發展實實在在創造業績的人”脫穎而出，為長城電腦這棵IT常青樹帶來了更多的新鮮血液，為長城實現跨越式發展提供了強大的“核動力”。公司業績也實現了成倍增長。
接著長城電腦又就如何創造更好的業務平臺和組織架構，做到人盡其才，進而實現公司業績的長久、持續增長問題，對組織機構進行調整，提出“八大中心”的組織結構模式，對長城電腦在營造良好的用人環境上進行了有益的嘗試。
組織是由人組成的，組織結構是否合理，最終由身在組織中的人的表現決定，如果每個組織成員都能快樂、高效地完成工作，那么證明，這個組織是很可行的；反之，如果組織中人浮于事，人們長時間地抱怨連天，那么表明，這個組織可能多少有些問題。如果發現這種情況，就一定要詳細地診斷組織問題所在，及時調整，否則會給企業帶去麻煩。
另外，好的組織結構能夠明確每個員工的發展前景，使員工有足夠的發展空間，所以，能激發員工最大的潛力去工作。