答：我并不是說能夠為整個經(jīng)濟體解決這個問題，我只能解決英特爾自己的問題。每一個公司都有他的文化，而且文化不是固定不變的，否則不是好的公司。英特爾公司要與時俱進，好的管理團隊就是要與時俱進，跟著時代的變化不斷進取。所以作為領(lǐng)導(dǎo)人要做的事情，你的工作就是要知道在其他人反映之前，就要知道要做什么變革，我想這是很難的事情。因為有時候你想做一個重大變革，如果沒有人跟著你做，這是很難的事情。像在美國要說服他們，需要溝通。基于PC的產(chǎn)品我覺得這是改革我們行業(yè)的最好的產(chǎn)品，我經(jīng)常跟幾千人做網(wǎng)波，和員工通過電子郵件保持聯(lián)系，這是非常有效的途徑。這樣可能也適合更加廣泛的范圍。

問：我有一個問題，英特爾有很多非常杰出的員工，未來成為英特爾的員工要具有什么素質(zhì)？

答：你想加入我們么？好啊，這是聰明有進取心，有自立的精神，符合我們文化的個性。在技術(shù)領(lǐng)域，就是有技術(shù)方面的成就能力，有一種改革和創(chuàng)新的愿望，這是我們需要的素質(zhì)，我們不需要那些唯唯諾諾的人。

問：我是光華學(xué)院的學(xué)生，芯片作為核心的技術(shù)，您說99.999%是完全的失敗，我想問一下在你的日常生活中，就是你怎么實現(xiàn)100%這樣的原則？你要參加這么多會，要做這么多事情。

答：我想大家了解，我這一代的人必須學(xué)習(xí)這樣的能力，我的女兒十七歲，對他們來說多任務(wù)處理是時代的要求和素質(zhì)。隨著你職位的上升，排一個優(yōu)先順序，什么是最重要的。比如產(chǎn)品，這是優(yōu)先的，要確保實現(xiàn)你的目標還有銷售也是一樣。我想跟銷售方面相比，我的時間更多花在產(chǎn)品上，放在制成和人員上面。

問：謝謝，有關(guān)印度的問題，對印度對世界經(jīng)濟的不確定性會做什么反映呢？

答：好象我們進行了重組兩年以前，那時候我們出售了一些部門，做了人員的消減。我這樣做，不是說預(yù)見到世界金融危機的發(fā)生，但是我們未來前景是降低計算的成本，也就是在這樣的情況下降低價格，有競爭力，而且非常幸運的是，金融危機發(fā)生之前我們完成了重組，所以現(xiàn)在的成本很低，有很多現(xiàn)金，在技術(shù)領(lǐng)域方面地位非常穩(wěn)固。所以現(xiàn)在不是放松投資的時候，我想確實現(xiàn)在是投資的最好的時候，這是我們處在一個大的轉(zhuǎn)折點的時候，如果有所作為的話，會產(chǎn)生巨大的影響。但是其他公司遇到問題，他們沒有錢投資了，我們的競爭對手碰到了兩年以前我遇到的情況，而且困難的程度更大。所以變革的時機非常重要。

說一下剛才的問題，CEO的工作，首先就是如何在別的人變革前變革，就是你應(yīng)該知道第一個要知道變革的人，看銀行CEO是最后知道系統(tǒng)崩潰了，太瘋狂了。

問：張主任一開始說，英特爾可以說這方面是大名鼎鼎的公司，我也很高興的看到英特爾依舊非常重視技術(shù)的革新。總裁先生是否可以告訴我，是誰在技術(shù)革新方面起到領(lǐng)先的作用，是管理團隊、員工還是你自己？

答：不可能是管理團隊做這個工作，管理團隊主要提供良好的氛圍和大的方向，實現(xiàn)技術(shù)的目標，有幾個方面在技術(shù)革新方面處于領(lǐng)先的定位。首先是半導(dǎo)體技術(shù)，根據(jù)各個標準，起碼是保持了一個45納米集成技術(shù)，領(lǐng)先兩年，也就是說為架構(gòu)的設(shè)計，變的更小、更快，而且電耗會降低，是英特爾突破性的，沒有人在兩三年之內(nèi)拷貝這樣的技術(shù)。隨著我們的技術(shù)不斷升級，創(chuàng)新的難度越來越高，我想已經(jīng)對下三代的技術(shù)進行創(chuàng)新和研發(fā)。也就是說每年推出新一代產(chǎn)品，已經(jīng)是六年以后的研發(fā)開始了。還有計算的架構(gòu)，這是我們另外一個重點。世界上沒有幾家公司有這樣的規(guī)模、實力，在計算架構(gòu)方面有重大的投資，在過去幾年，原來是從單核到多核還有許多核這樣的轉(zhuǎn)變。摩爾定律將繼續(xù)生效，我們可能會達到64或者再翻一番的多核放在結(jié)構(gòu)上，沒有幾家公司可以這樣做，性能非常好。英特爾和微軟在研發(fā)方面，在計算架構(gòu)方面，還有編程方面進行突破、投資，也就是說世界上沒有幾家公司能夠做這樣大的投資，起碼在未來10年是這樣的。所以有時候我們知道，我們批評英特爾在中國，大家都在怪微軟進行黑屏。但確實你要知道，我們公司必須要做這樣的投資。

問：感謝你非常精彩的講話，我想知道，跨國公司怎么適合各國問題，尤其是中國的文化。

答：我們不是一個宗教性很強的公司，不是一個僵硬的，我們是非常靈活的文化，不斷變化的，好象在不同房價、不同支付結(jié)構(gòu)，這些東西只是跟美國不一樣而已，我們也會做。我們就整個社會的參與、技術(shù)、教育這方面，每個人都很關(guān)注對下一代的教育，這是為什么如何重視對教育的投入，包括在中國。一般來說我們在每個地區(qū)的管理層都是以當(dāng)?shù)厝藶橹鳎⒉皇莵碜悦绹母吖芘傻绞澜绺鞯厝ヮI(lǐng)導(dǎo)工作。

問：我想更多的了解你們公司的文化，因為今天我們談的是要驅(qū)動創(chuàng)新，所以我們必須有富有創(chuàng)新力的員工，但是員工的創(chuàng)新力又不是完全由自己培養(yǎng)起來的，公司必須要幫助他們。這樣英特爾公司是如何來激勵、鼓舞員工培養(yǎng)他們的創(chuàng)新精神的？是通過投資還是通過 Google這樣非常休閑的環(huán)境氛圍幫助員工發(fā)揮他們的創(chuàng)造力呢？

答：我在Google的董事會呆過，我看過英特爾的創(chuàng)新和Google的創(chuàng)新，這兩者之間是非常接近的，并不是說這是黑白分明的區(qū)別。對一個軟件公司來說，三個人坐在辦公室當(dāng)中就可以拿出一個新產(chǎn)品，然后把這個產(chǎn)品放在網(wǎng)站上。但英特爾不可能有三個人構(gòu)建出新的芯片，那么新的微處理器需要5、6百人三年的投資規(guī)模。所以我們的創(chuàng)新不是那么分散的，我們的創(chuàng)新是圍繞著專利、圍繞團隊，因為我們做的工作需要很多人都取得突破才行。即使團隊當(dāng)中某一個人創(chuàng)新力很強，仍然要整個團隊進行突破才行。比如說再過一周左右的時間，我們將推出我們下一代的微處理器，在性能方面會取得進一步突破，是世界上以及英特爾構(gòu)建出來的最好的微處理器，數(shù)以百計的人花了很多時間來研發(fā)。在這之前有三到四個架構(gòu)師提出了創(chuàng)新性思想，實現(xiàn)代碼的兼容性同時，把產(chǎn)品向前推。雖然有這三、四個架構(gòu)師提出創(chuàng)新，但也要有人執(zhí)行，所以硬件和軟件公司創(chuàng)新的規(guī)律和方法是不同的。

問：我有兩個問題，第一個問題，有人說GPU會代替CPU，或者GPU將主導(dǎo)電腦，您認為GPU和CPU對比競爭是什么關(guān)系？第二有很多人批評英特爾公司，說英特爾公司搞壟斷了，在CPU行業(yè)當(dāng)中英特爾公司搞了壟斷。聽批評人士說，英特爾公司破壞了或者是不鼓勵其他的CPU公司做大做強，你如何看待這個問題？

答：首先關(guān)于GPU和CPU的爭論，毫無疑問計算在變得高度可視化，越來越可視，比如說在網(wǎng)上可以看到的，可視的內(nèi)容越來越多。不光在講游戲，還有其他的內(nèi)容，這樣使得顯卡圖形的處理能力的重要性與日俱增。但圖形并不能代表所有媒體的形式，比如說高清視頻，超出了原來的圖形處理能力。這樣微處理器，仍然是計算的引擎，不可能把所有計算能力都遷移到GPU上，所以這個趨勢就是要把所有的圖形的能力吸納到微處理器當(dāng)中。比如說看到英特爾和AMD把圖形處理單元都集成到芯片的母板當(dāng)中，這也是我們推動的方向。當(dāng)然了，在高端機當(dāng)中仍然需要離散式的圖形模塊，但是我并不認為會出現(xiàn)CPU讓位于GPU這樣大的趨勢。

關(guān)于壟斷，我們沒有壟斷，我們和很多人進行競爭，我們的競爭對手一旦趕不上我們了就會說我們壟斷。在這里，用我的30年經(jīng)歷來說，半導(dǎo)體行業(yè)是競爭性最強的行業(yè)，競爭度最高的行業(yè)，我們來看下有多少公司消失了，這并不是哪家公司壟斷，而是創(chuàng)新決定一切，有好產(chǎn)品就能生存下來，沒有好產(chǎn)品就會遇到麻煩。比如05、06年AMD的產(chǎn)品比我們好，我們就遇到了麻煩，這是正常的周期，互相領(lǐng)跑、互相追趕。所以我認為英特爾公司在創(chuàng)新方面沒有任何壟斷，任何公司都可以提出新的想法，都可以創(chuàng)新，最終還是要拿出好的產(chǎn)品才能成功，這是非常簡單的道理。

問：總裁先生，什么東西都是有限制的，如果超越限制的話，就走不遠了。因為芯片越來越小、越來越精細，但肯定有限制的。如果不能夠做的再小或者就算做的再小，成本也不可承受，英特爾公司怎么辦？

答：如果出現(xiàn)這種情況就會變得很糟糕，但我想在可見的將來不會發(fā)生。如果和戈登摩爾談的話，也就是說從物理實施上，尺寸越做越小，摩爾定律一般向后看5年，很少規(guī)劃到10年。而且我們的產(chǎn)品，微處理器也不可能很少有6年以后仍然作為生產(chǎn)的基礎(chǔ)的。所以我們在今天這代產(chǎn)品之后還有三代、四代繼續(xù)的提高芯片的集成度，這之后，可能通過一些新的技術(shù)和新的結(jié)構(gòu)繼續(xù)保持創(chuàng)新。摩爾定律的好處之一，它不是一個自然界的法則，而是反映了人類發(fā)明的法則。所以我之所以熱愛這個行業(yè)的原因之一，就是我們沒有哪個人、哪家公司都不希望成為摩爾定律的最后一個接棒人，而是希望把這個行業(yè)的創(chuàng)新繼續(xù)推進下去，我認為這種創(chuàng)造性和創(chuàng)新在可見的將來仍然會持續(xù)下去。

問：謝謝保羅歐德寧先生，剛才您談到CPU和芯片組創(chuàng)新遲早有限制，在英特爾公司歷史上，芯片組和CPU成長速度太快了，與此同時軟件和整機跟不上芯片的發(fā)展，造成英特爾的收入有一度的下降。如果未來再次出現(xiàn)這種情況你們怎么做？

答：在05年的時候主要是落后產(chǎn)品周期，并不是說我們的收入下降了，這并不是因為軟件跟不上，是因為其他原因。無論是英特爾還是微軟，我們都有一個螺旋。這些螺旋是有自己的周期，英特爾公司生產(chǎn)出更好的芯片，能讓微軟的軟件跑的更好，然后作出更好的芯片，微軟同時就會寫出更好的軟件，然后這之間會互相配合。就像螺旋一樣，這樣的配合一直非常好，但是后來遇到了一個限制，就是處理器的速度可以越做越快，不僅僅是兩到三個千兆赫，也可以做到10到20個千兆赫。這樣使得芯片散熱非常高，芯片的散熱就會有電燈泡那么熱，這樣就要求PC風(fēng)扇越做越大、越做越強，所以要實現(xiàn)多線程，多任務(wù)處理能力。

將來有了許多核的機器之后，這種多線程可能在將來會發(fā)展到受到限制。這就像雞生蛋、蛋生雞一樣。

問：謝謝給我這個機會，我的問題是在目前的創(chuàng)新當(dāng)中，大家都在談創(chuàng)新，我想問的是，創(chuàng)新的本質(zhì)何在？你希望你的員工不要老聽別人發(fā)號施令，自己也要創(chuàng)新。你認為善于創(chuàng)新的人和不善于創(chuàng)新的人之間有什么區(qū)別？在英特爾公司當(dāng)中，你們通過客戶的需求來驅(qū)動創(chuàng)新還是通過其他方向指引你們的創(chuàng)新？

答：拿出好的想法解決問題這就是創(chuàng)新本質(zhì)，不一定所有創(chuàng)新都是技術(shù)上的，比如英特爾Inside這樣的品牌，這就是非常成功的創(chuàng)新，做市場營銷的人的想法，讓微處理器也有一個品牌，大家誰會在乎微處理器，但后來發(fā)現(xiàn)人們確實在乎。所以英特爾 Inside，花了數(shù)十億美元，打造成英特爾品牌價值最高的企業(yè)之一。這要看你要解決什么問題，半導(dǎo)體產(chǎn)品有時候會同治化，要解決的問題就是取得突破，英特爾Inside就是一個很好的解決方案。比如品牌建設(shè)打造方面，如果沒有這樣的創(chuàng)新，英特爾就會和其他半導(dǎo)體公司非常接近，就不會是今天的英特爾。

◎說明提示：

2008年10月29日上午，英特爾總裁兼CEO歐德寧在北大光華管理學(xué)院發(fā)表了“未來世界與英特爾”的主題演講，并回答了現(xiàn)場觀眾的提問。

歐德寧，現(xiàn)任英特爾公司總裁兼首席執(zhí)行官。