1.2 X技術(shù)商業(yè)的要素及其關(guān)系

在1.1節(jié)，我們從宏觀層面講解了X技術(shù)商業(yè)的特點，本節(jié)我們切換到企業(yè)視角，來理解X技術(shù)商業(yè)的要素及其關(guān)系。

1.2.1 X技術(shù)商業(yè)的要素與結(jié)構(gòu)

X技術(shù)商業(yè)的要素與結(jié)構(gòu)如下圖所示。圖中三角形的中間是技術(shù)—場景，圍繞在它周圍的是資源、產(chǎn)品及商業(yè)模式，為它們提供支撐的是組織能力。

這是我長期從事X技術(shù)商業(yè)行業(yè)，持續(xù)思考、迭代、精簡的原創(chuàng)理論體系。因為本書篇幅所限，不能充分展開，所以只對部分要點進(jìn)行介紹。

1. 技術(shù)—場景

位居中心的是技術(shù)—場景，“技術(shù)”“場景”兩個詞由連字符號連起來，形成一個組合。技術(shù)只有和適合的場景結(jié)合才能持續(xù)應(yīng)用，也才能產(chǎn)生商業(yè)價值。應(yīng)用同樣的技術(shù)時，當(dāng)應(yīng)用場景發(fā)生了變化，就可能產(chǎn)生新的價值；在同樣的場景中，應(yīng)用不同的技術(shù)可能產(chǎn)生不同的價值。

場景最初是一個戲劇術(shù)語，指戲劇、電影、電視劇等藝術(shù)作品中的場面，進(jìn)而泛指生活中特定的情景。結(jié)合技術(shù)商業(yè)和產(chǎn)品理解，場景就是用戶所處的環(huán)境及用戶自身狀態(tài)的總和。

場景包括用戶和需求，如果脫離了場景，用戶和需求就過于復(fù)雜，讓人難以把握。用戶的需求就是產(chǎn)品的機會，而用戶每時每刻都處于某種場景中。將一個用戶經(jīng)歷的諸多場景按時間順序串聯(lián)起來，就能勾勒出該用戶的特征。需求也是處于具體場景中的，深受場景的影響。某種具體的需求在有些場景中表現(xiàn)得很強烈，而在另外一些場景中可能表現(xiàn)得就很微弱。

從事技術(shù)商業(yè)要將合適的技術(shù)與合適的場景相適配，找到了這種適配關(guān)系就找到了技術(shù)產(chǎn)品、技術(shù)商業(yè)適宜的土壤。因為技術(shù)—場景非常重要，所以要將它放在中心位置。

AI產(chǎn)品經(jīng)理需要將合適的AI技術(shù)與合適的場景適配起來，發(fā)現(xiàn)AI技術(shù)—場景中的商業(yè)價值，識別出其中的商業(yè)阻力，以此規(guī)劃AI產(chǎn)品、設(shè)計AI商業(yè)模式。

2. 資源

要從事商業(yè)活動，各種資源是不可缺少的，無論是傳統(tǒng)商業(yè)還是X技術(shù)商業(yè)，都是如此。

X技術(shù)商業(yè)在資源獲取上有其獨特性，它以未來可能產(chǎn)生的重大利益換取當(dāng)前的稀缺資源，如通過VC（風(fēng)險投資）獲取發(fā)展早、中期稀缺的資金。VC使很多技術(shù)產(chǎn)品得以誕生，也使很多技術(shù)商業(yè)模式得以實現(xiàn)。

3. 產(chǎn)品

X技術(shù)商業(yè)非常重視產(chǎn)品。產(chǎn)品是價值的挖掘機，如果沒有產(chǎn)品，即使看到了商業(yè)機會也無法開發(fā)其價值。產(chǎn)品是商業(yè)模式的基礎(chǔ)，商業(yè)模式必須基于產(chǎn)品進(jìn)行構(gòu)建。

2016年至2018年期間的AI應(yīng)用遇到了問題，不是因為應(yīng)用領(lǐng)域選錯了，很大程度上是因為相應(yīng)的產(chǎn)品不夠成熟。雖然很多產(chǎn)品頂著AI技術(shù)的光環(huán)上市，但其用戶的實際體驗感卻很差。這樣的產(chǎn)品既不能讓技術(shù)得到持續(xù)應(yīng)用，又不可能獲得商業(yè)上的成功。

4. 商業(yè)模式

商業(yè)模式是企業(yè)商業(yè)運作的頂層方式。

管理學(xué)大師彼得·德魯克說過：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，是商業(yè)模式之間的競爭。”由此可見商業(yè)模式的重要地位。商業(yè)模式和產(chǎn)品一樣，是我研究的重點領(lǐng)域。在兩次創(chuàng)業(yè)中，我都對商業(yè)模式進(jìn)行了創(chuàng)新，而且我近幾年的咨詢項目的重要內(nèi)容就是商業(yè)模式。

下面簡要介紹一種商業(yè)模式理論，以便讀者能對商業(yè)模式有一個初步理解。下圖為北京大學(xué)匯豐商學(xué)院的魏煒、朱武祥教授對商業(yè)模式的理解。

魏煒、朱武祥將商業(yè)模式分為六大要素：定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利模式、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價值。上圖不僅列出了這6個要素，還用箭頭表示了它們之間的關(guān)系。理解一個企業(yè)的商業(yè)模式，就是理解這個企業(yè)的六大要素及其之間的關(guān)系。相應(yīng)地，為一個企業(yè)設(shè)計商業(yè)模式就是設(shè)計六大要素及其之間的關(guān)系。

傳統(tǒng)商業(yè)模式的創(chuàng)新非常困難，這導(dǎo)致大量的企業(yè)以相同的商業(yè)模式激烈競爭，也導(dǎo)致很多行業(yè)的利潤被壓縮。相比之下，X技術(shù)商業(yè)更有可能實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，相關(guān)企業(yè)可以享受模式創(chuàng)新帶來的紅利，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)中就有很多這樣的案例。

5. 組織能力

要實現(xiàn)發(fā)現(xiàn)的價值，不僅要依靠個人能力，還要依靠組織能力。

很多有各種優(yōu)勢的傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入X技術(shù)商業(yè)領(lǐng)域卻沒有獲得預(yù)期的成功，其中一個很重要的原因就是組織能力不足。雖然傳統(tǒng)企業(yè)的組織中有很多優(yōu)秀人才，但其組織能力是適應(yīng)原有業(yè)務(wù)的，并不適合新的X技術(shù)商業(yè)。這就需要傳統(tǒng)企業(yè)快速提升、調(diào)整組織能力，以適應(yīng)新的X技術(shù)商業(yè)。

知名的風(fēng)險投資數(shù)據(jù)公司CB Insights對一百多家技術(shù)創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)行了調(diào)研，并總結(jié)出技術(shù)創(chuàng)業(yè)公司失敗的主要原因。調(diào)研結(jié)論和X技術(shù)商業(yè)要素及結(jié)構(gòu)圖高度吻合。

下圖列出了導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)業(yè)公司失敗的前7個原因，其后的13個原因均低于15%，因此在此就不一一列出了。在導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)業(yè)公司失敗的前7個原因中，“沒有市場需求”處于第一位，其本質(zhì)就是技術(shù)—場景適配出現(xiàn)了問題。第二位的“資金耗盡”其實是結(jié)果，其本質(zhì)是資源問題。“沒有合適的團隊”占第三位，其對應(yīng)的就是組織能力。另外，“被對手超越”“定價/成本問題”“不好的產(chǎn)品”“缺乏商業(yè)模式”也是重要的失敗原因。

1.2.2 理解X技術(shù)商業(yè)要素及其關(guān)系的例子

1. 支付業(yè)務(wù)的五大要素及其關(guān)系

現(xiàn)在，我們用支付業(yè)務(wù)的例子，來簡單說明X技術(shù)商業(yè)的五大要素及其關(guān)系。

（1）技術(shù)—場景。長期以來，我國支付業(yè)務(wù)的主體是銀行和銀聯(lián)，第三方支付處于微弱的輔助地位。支付業(yè)務(wù)對銀行來說只是一個基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，并不是重要業(yè)務(wù)，更不是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)。之后，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來了巨大的改變，其與支付場景結(jié)合形成了新的技術(shù)—場景，其中蘊藏的巨大價值首先被以螞蟻金服（支付寶所屬的公司）為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)現(xiàn)了。

（2）資源。支付寶一方面依靠資本市場的資金資源，另一方面還充分利用了阿里巴巴電商平臺的用戶和場景資源，起步就提供了非常適合電商場景的擔(dān)保交易，解決了電商交易最初的信任問題。此舉不僅獲得了海量用戶，還積累了大量資金，為后續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新（如余額寶）奠定了基礎(chǔ)。然而，銀行嚴(yán)重忽視了場景資源的價值。

（3）產(chǎn)品。在很長一段時間內(nèi)，銀行認(rèn)為自己的支付產(chǎn)品幾乎沒有什么改進(jìn)的空間了，用戶要做的就是正確使用。但支付寶并不這么認(rèn)為，它對支付這個看似簡單的產(chǎn)品進(jìn)行了大量的產(chǎn)品創(chuàng)新，而且是持續(xù)創(chuàng)新，結(jié)果就是支付寶的使用方式越來越便利，安全系數(shù)逐步提高，也越來越受用戶的歡迎。正因為如此，一些原本屬于銀行的資源，如銀行卡等逐漸被用戶后置為支付寶的資金來源。

（4）商業(yè)模式。在很長一段時間內(nèi)，支付寶是不向收付雙方收費的，它開創(chuàng)了支付領(lǐng)域新的商業(yè)模式。這個新商業(yè)模式的“威力”是逐步顯現(xiàn)出來的，當(dāng)銀行意識到這一點時，其也很難扭轉(zhuǎn)局勢了。

用戶在支付寶綁定某張銀行卡后，通常該銀行卡就會被放在錢包里很少再拿出來使用了。隨著用戶通過支付寶完成一次又一次支付，支付寶與用戶的關(guān)聯(lián)越來越強，而銀行與用戶的關(guān)聯(lián)越來越弱。對此絕大多數(shù)銀行仍然認(rèn)為盡管用戶使用支付寶支付，但其實還是要從銀行卡里扣錢，銀行的價值始終還在。最初情況的確和銀行想的一樣，直到支付寶推出了花唄。

花唄是螞蟻金服推出的一款消費信貸產(chǎn)品——給予用戶一定的額度，先消費然后按月還款。但支付寶的花唄卻比信用卡更加實用、便捷，它不需要實體卡片，不需要龐大的發(fā)卡團隊和高昂的發(fā)卡成本，它只需要通過安裝的支付寶App就能使用。很多支付寶用戶將花唄的扣款優(yōu)先級設(shè)置得比信用卡還高，這使信用卡出現(xiàn)了雙降局面——已開信用卡的支付額下降和新卡申請量的下降，可以說花唄直接搶了信用卡的生意。至此，銀行終于意識到自己的價值空間已經(jīng)被一點點侵蝕了，但此時已經(jīng)沒有有效的辦法能阻止支付寶發(fā)展了。

隨著支付寶用戶的增加，用戶對其信任感逐漸增強，大量用戶的支付寶賬戶中的余額也增加了。支付寶以此為基礎(chǔ)推出了余額寶，不僅做大了支付寶，還啟動了一個新行業(yè)——互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)。

支付寶的價值不僅包括從銀行“搶奪”過來的價值，它還有新的價值來源。其依靠支付積累了海量的高價值數(shù)據(jù)，構(gòu)建了覆蓋更廣、質(zhì)量更高的信用評價體系——芝麻信用。芝麻信用分不僅可供用戶使用，還可以為合作企業(yè)賦能。例如，螞蟻信用分較高的人可以免押金騎行單車、租用電子產(chǎn)品、入住酒店，既方便了用戶，又為合作企業(yè)增加了業(yè)務(wù)量。螞蟻信用實際上成了非常有價值的信用體系，至此，支付業(yè)務(wù)的新技術(shù)—場景展現(xiàn)出來的巨大價值，已經(jīng)大大超越了銀行當(dāng)初的理解。

（5）組織能力。要做那么多新的事情，需要強大的組織能力。阿里巴巴的組織能力建設(shè)處于中國乃至全球的領(lǐng)先地位，其有非常系統(tǒng)的方法來構(gòu)建組織能力。這也是阿里巴巴商業(yè)版圖不斷擴張的組織基礎(chǔ)，只是與它的產(chǎn)品、市場相比，這一塊很少受到外界的關(guān)注。

2. AI商業(yè)的五大要素及其關(guān)系

AI商業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)同樣是X技術(shù)商業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)經(jīng)過驗證的規(guī)律已經(jīng)在AI行業(yè)初步發(fā)揮作用。

（1）技術(shù)—場景。AI應(yīng)用雖然在一些場景遇到了困難，但AI應(yīng)用在基于人臉識別的安防、基于語音技術(shù)的智能音箱等場景已經(jīng)得到了初步的認(rèn)可。

（2）資源。在起步階段，AI技術(shù)公司獲取資源的能力比互聯(lián)網(wǎng)公司更強，因此一些優(yōu)秀的AI技術(shù)公司將有充足的資源去發(fā)展、去試錯。

（3）產(chǎn)品。大多數(shù)AI技術(shù)公司尤其是有著純技術(shù)背景創(chuàng)始人的公司，由于其最初并沒有重視產(chǎn)品，于是很快便遇到了問題。目前，大多數(shù)AI技術(shù)公司均已開始重視產(chǎn)品，少數(shù)公司已經(jīng)具備了較強、較系統(tǒng)的產(chǎn)品能力。

（4）商業(yè)模式。多數(shù)AI技術(shù)公司還沒有開始重視這個要素，但根據(jù)X技術(shù)商業(yè)的規(guī)律及互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的經(jīng)驗，這是一個必須要重視的要素。AI技術(shù)給商業(yè)模式帶來了新的力量，也給商業(yè)模式帶來了新的可能。另外，商業(yè)模式?jīng)Q定了組織能力的方向，為組織能力的發(fā)展提供了指導(dǎo)。

（5）組織能力。目前，多數(shù)AI技術(shù)公司還只是強調(diào)自己的技術(shù)實力、高學(xué)歷員工的比例，并沒有站在更高的層次來看待組織能力。組織能力并不是高學(xué)歷員工的簡單組合。公司的技術(shù)實力雖然是組織能力的重要組成部分，但并不是全部。多數(shù)企業(yè)還沒有意識到整體組織能力的價值，也還沒有朝這個方向努力。隨著AI商業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，它將很快從技術(shù)要素的比拼轉(zhuǎn)化為多要素的比拼，這時組織能力的價值也會凸顯出來。在這個變遷的過程中，不能及時做出反應(yīng)的公司很可能出現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先但因為組織能力落后導(dǎo)致失敗的情況。

如果詳細(xì)展開X技術(shù)商業(yè)的五大要素及其之間的關(guān)系，將占用大量篇幅。如何獲取資源（如融資、搶占優(yōu)質(zhì)客戶、構(gòu)建政府關(guān)系等），構(gòu)建與商業(yè)要素適配的組織能力，更多的是創(chuàng)業(yè)家、企業(yè)家需要考慮的問題。考慮到本書的主要目標(biāo)讀者是產(chǎn)品經(jīng)理，所以本書重點選取其中的3個要素進(jìn)行講解：技術(shù)—場景、產(chǎn)品與商業(yè)模式。