3.1 創新十要：“掃雷”裝置和探測“雷達”

1995年，某外資壽險公司的行政部門在會議中提出強烈質疑，因為營銷部門打算與銀行信用卡部門合作，將高單價、高價值的壽險直接銷售給持卡者。

2000年，某外資壽險公司的精算部門堅持下架一款女性癌癥險，原因不是銷售情況不佳，而是賣得太好，遠遠超出了預期。

2005年，某合資壽險公司想在市場上嘗試電銷，除了因績效無法達成目標而面臨的關停壓力，監管部門也不看好這種新業務。

2011年，某保險公司和某游戲公司遭遇困境，它們攜手推出的互聯網游戲保險因為無法取得客戶的信任，眼看就要失敗了。

2013年，某壽險公司的財務總監在公開會議上，對公司擬籌建第三方互聯網金融平臺和重組電銷渠道的做法表示不予支持。

2014年，某壽險公司推出出租車乘客隨選型意外險，初步取得了成功。就在該公司準備和某網約車App簽訂合作協議的前夕，監管部門突然暫停了所有新業務，并對股東進行了重組，新任高管一上臺便推翻了之前的創新舉措。

以上都是真實案例，在內部壓力及外部環境的影響下，創新必然會面臨挑戰，有的公司甚至會遇到意料之外的情況，正所謂“猜中了開頭，卻沒有猜到結尾”。

推動創新如此困難，主要是因為它沒有固定的方法可以遵循，更沒有必然成功的法則。但是，成功的創新，即使情境不同且方法無法照搬，卻有可以用來借鑒的經驗。

以下是我自己總結的“創新十要”，很多是在錯誤與失敗中總結的教訓，“掃雷”裝置（避開眼前的危機）和探測“雷達”（探索發現之旅）或許可以幫大家增加成功的概率。

1.避免監管風險

監管一直是金融創新的“痛”。2017年以來，各國對金融創新的支持力度加大，科技公司在把握政策紅利之際，可以與金融保險業的專家合作，或與第三方協同，并提前做好監管溝通。唯有避免監管風險，才能確保金融科技的可持續發展。

2.跳蛙式推進策略

你玩過青蛙過河這個游戲嗎？在此游戲中，玩家面對不斷出現的浮木，要想讓青蛙安全到達對岸，就得看準浮木，緩步前進，甚至進兩步退一步，這也是創新漫長旅程的寫照。

我們可以考慮這樣的策略：先求小成功，快速見成效，再進行長時間、多資金的“跳蛙式推進”。如此便能避免初期的高成本投入，萬一失敗了，不至于“傷筋動骨”，漸進地改變也讓成功的概率增加。

3.從現有業務開始

多數人抗拒改變，往往是害怕失敗。創新可能會搶了別人的“奶酪”。

因此，與公司現有的業務相結合，用創新解決客戶痛點并創造價值，更能保證新項目在推進過程中可以取得足夠的支持。目前，很多傳統公司用科技為既有的業務賦能，正是這個道理。

4.創新不是“橫空出世”

不要想一步改變世界，千萬不要看不上小創新。蘋果公司若沒有Mac、iPod等持續小創新和其他許多失敗的產品，就很難出現像iPhone這樣的爆品。小創新可以是市場已有的先例，最好不要一下進入全新的商業模式中，這樣成功的概率更大。

5.眼見為憑的項目管理

即使成立創新實驗室，殘酷的現實也會使高管和股東失去耐心。所以，公司每年要爭取至少完成一個項目試點，每個項目最多兩年結束。

當項目試點取得一定的成績后，接下來要考慮的是持續擴大，當然，項目試點也可能在某些原因的影響下而中止。最后，新項目要么孵化成功，要么進入公司的檔案庫。

6.執行力才是王道

天馬行空的想法沒有價值，不能解決客戶痛點的創新沒有價值。對金融保險公司來說，發散式的頭腦風暴雖然能幫助我們拓寬思路，但對落地執行沒有幫助。常見的情況是：動口的人多，能挽起袖子動手的人少；找問題的人多，能想解決辦法的人少。創新要想落地，團隊要擁有很強的執行力，要能歸納思路，統合資源，規劃實踐方案。

7.跨界合作

想變革傳統金融保險公司，有效地進行創新，靠的是對專業的了解和對所屬公司文化的認同。科技與金融保險業應先尋求跨界合作，再進行跨界融合。

8.溝通、溝通、溝通

創新不是靠一己“洪荒之力”就可以達成的，而是一個既要突破現有機制，又要追求雙贏的過程。所以，面對監管部門，公司需要有很強的溝通能力。

9.正能量

唯有內心充滿正能量，才能有強大的動力。面對種種質疑，創新是寂寞且孤單的一件事，我們不僅要有屢戰屢敗的心理準備，更要有屢敗屢戰的“阿Q精神”。

10.從試點開始

創新的失敗遠多于成功，所以我們首先考慮的應該是如何避免失敗，其次才是如何積極地推動創新。

例如，與外部第三方合作，采用外包服務，以租賃代替采購等，這樣可以避免公司一旦陷入失敗便無法挽回的情況。

本節思考重點

1.對于“創新十要”，你覺得哪個最關鍵？為什么？

2.你是否有“創新第十一要”？