第4章 企業因何而生

在邁克爾·尚克斯紀念活動中的演講，1990年

1984年，邁克爾·尚克斯因意外英年早逝。原本我在他去世前和他有約，時間就在他去世后的一周，我現在已經不記得我們要談的具體內容了。因為邁克爾是一個不折不扣的組合工作者，所以我們的談話可能會涉及很多話題。在企業、政府或市場中，他游歷了商業社會的各個角落，時刻關注的是如何使這個社會變得更加美好，這也是他的唯一愿望。他的離去對許多人來說意味著巨大的損失。

我很高興也很榮幸被邀請來做邁克爾·尚克斯的第一次紀念活動演講，我認為曾經在他的腦海中存在的，適合今天探討的主題依然很清晰。在這個日新月異的世界里，人們必須正視這樣一個問題：“如今一家企業存在的真正目標是什么？”我們的規則、法律和制度是否反映了這一目標，或者是否妨礙了它的實現？

我想說的是，今天商業游戲中的一些規則妨礙了善意的參與者。我甚至認為，這些規則和傳統正在導致一些烏龍球，使大家集體向自己的球門猛攻（如果我可以使用這樣一個比喻的話）。在今天的演講中，我將顛覆一兩個眾所周知的理論，盡管它們在企業中已經是神一般的存在。我真的認為我們可能已經出現偏差，至少應該對已經公認的理論成果提出質疑。當然，提出問題比給出答案更加容易。我只能勇于指出答案可能存在的方向，因為找到答案既不簡單也不容易，但在我看來，找到一些新的答案是必要的，這將是人們向前邁出的一大步。事物的發展偏離當初的目標，曾經明智的做法現在看來可能是瘋狂的舉動。人們不必為過往所束縛。

當我開始思考這個問題時，我意識到自己正走在通往卓越的道路上。大約18年前，沃特金森委員會（Watkinson Committee）發布了英國上市公司的責任審計報告。報告中提到了上市公司所做的許多理智而明智的事情，但在這種情況下，光說漂亮話似乎并不能起到任何作用。我很高興今晚在這里見到喬治·高德（George Goyder），因為正是他的《正義事業》（The Just Enterprise）一書——以一種奇妙的方式將正義的企業和威廉·布萊克（William Blake）這樣的企業家融合在一起，讓我開始思考這一切。今年早些時候，阿德里安·凱伯里爵士（Sir Adrian Cadbury）撰寫了另一本關于該公司董事長的書，書中也探討了一位善意的參與者——一家廣受關注的大公司的前董事長所做的事。最近，人們圍繞這個話題也舉辦了一系列有關短期主義的研討會、講座并發表了一些文章。我認為短期主義存在更大的問題，但人們的爭論一直耐人尋味。對我最有幫助的是《經濟學人》（Economist）雜志在1990年5月發表的一份關于資本主義體制的調查報告，以及美國公共政策研究所（Institute of Public Policy Research）最近發布的一份關于收購和短期主義的報告。我還發現，我與菲利普·巴森代爾（Philip Baxendale）的談話也令我受益匪淺。在過去的10年中，巴森代爾在很大程度上試圖改變現有的游戲規則，以使巴溪（Baxi）這樣正直的企業可以生存下來。我列出了關于這個問題最杰出和最有益的探索，其實還有很多。這表明在許多領域中，人們越發對商業活動帶來的意想不到的后果感到不安。

然而隨著最近我訪問南非和參加非洲人國民大會（African National Congress）會議，以及隨后對匈牙利的訪問，我對這個問題的解決產生了新的緊迫感。在南非，人們有些懷疑國家資本主義體制，但認識到健全的民主需要良性的商業體系。在匈牙利，人們渴望建立自由的市場體系，卻失望地發現這么做首先造成的結果是40%的通脹率、污染和不斷增加的失業人口。在這兩個國家，人們都在捫心自問，一個企業的存在究竟是為了自己還是為了社會？我希望的答案是兩者兼顧。但必定是在滿足公共利益的基礎上才能追求自我利益嗎？或者我們需要認識到，當亞當·斯密身處一個比較簡單的世界的時候，他鼓勵你要愛自己和你的鄰居，這只是因為你認識而且不能忽視他們嗎？我們是否需要為一個新的、更復雜的世界制訂新的規則？

企業因何而生？我在20世紀60年代就讀的美國商學院給出的答案很明確，每堂課的黑板上都寫著“每股中期收益最大化”。黑板上的字在提醒大家，不是短期收益和最優收益，而是最大化收益。當然前提是完美與理性的市場，以及那些聰明、精力充沛和睿智的經理人——這些正是當時人們在商學院所學到的知識。回顧過去，令人驚訝的是我們從來沒有質疑過這一說法或其存在的前提。

然而，在那之前通過我自己的生活經歷就應該可以顛覆這一說法。我曾是一家大型石油公司派駐偏遠地區的一名基層經理。在看到公司的業績公布后，每股收益及盈利能力并沒有讓我夜不能寐，也沒有讓我興奮得早上睡不著覺。我當然知道，任何投資項目實施的前提必須是基于投入成本所獲得的投資回報率，我的每一項投資也應如此，但我那時從來沒有足夠的時間來評估自己的投資是否達到了預期。我有其他事情要考慮，當然也不只是自己的社交生活。

例如，我必須和婆羅洲（Borneo）里江（Rejang River）上游200英里的卡皮特村（Kapit）及其村長溝通處理問題。這里生長著大量可以用來制作巧克力的野生堅果，部落里的人把它們裝進帶著舷外引擎的獨木舟順流而下，賣給在卡皮特村的商人。他們做完了買賣想回去，但我沒有預料到他們的需求，村里的汽油已經賣完了，汽船要花一個星期的時間才能把新一批汽油運上岸。我們是那里唯一的石油公司。這個小村莊沒有地方住，也沒有食物供給這些從部落來的人。我不是周圍最受歡迎或最受尊敬的白人，且有可能利用目前的壟斷地位，在新一批汽油到達前把價格提高兩倍。但事實上，為了表示歉意，我以五折的價格賣掉了汽油。在卡皮特村的那一周，我對客戶的關心遠遠超過了對企業每股收益的考慮。

我所在的商學院會辯稱事實并非如此，這和考慮企業每股收益毫無二致。如果你利用了客戶，最終你會失去壟斷地位，競爭對手會乘虛而入。也許這種事只會出現在完美的商業世界里，而不是20世紀60年代的卡皮特村。與任何可能的利潤相比，進入那個市場的成本都會高得令人望而卻步。我們公司在當地有一些壟斷，這是所有小企業的夢想，但老實說，驅使我這么做的原因是維護自尊以及自身作為公司代表聲譽的需要，與每股最高收益之間的關系相隔甚遠，只是當時我自己理智的做法，與企業的股票并無瓜葛。

經過這次平常的商業活動，我清楚地意識到在現實的商業世界中，要準時交貨，提供優質的產品、公平的價格，不欺騙像卡皮特村民一樣的人，不擾亂當地的市場秩序，不為短期利益而乘人之危。我認為我的做法不是為一些匿名的股東提供收益最大化的服務。我確信自己有更為重大的社會職責，就像我在愛爾蘭對自家姑媽說的那樣，她曾抱怨我是家里第一個做生意的人。我也知道這是一種社會契約的形式，但需要利潤來運作并持續經營。

我現在確定自己在美國商學院所學到的知識是錯的。企業的根本目的不是為了盈利。獲取利潤的目的是為了把企業做好或制造產品，并且持續地把企業做得更好。20世紀60年代末，吉姆·斯萊特（Jim Slater）來到新成立的倫敦商學院與學生交流。他當時正處于事業的巔峰，很樂意向年輕人分享成功的秘訣：“在英國商界，我是唯一一個對賺錢本身感興趣的人。其余的人賺錢是為了去做別的事情。這讓我可以很容易地以完全理性的方式看待資產和投資決策。”三年后，他的生意倒閉了。我從來沒有問過他是否仍然有這種理性的思維方式。

獲取利潤是企業實現其他目的的手段而不是其目的本身，這并不是在玩文字游戲，而是一個嚴肅的道德問題。在日常生活中，那些把手段當成目的的人，通常會被認為神經質或有強迫征。就像我的姑媽，她對我們每個星期天去教堂的穿著打扮、跪在地上的姿勢以及攜帶的祈禱書關心備至，但她似乎并不理解神學，對布道或祈禱的內容也沒有絲毫興趣。圣奧古斯丁說過，在倫理道德層面，把手段錯當成目的是自取滅亡，是最大的罪過之一。

可以明確一點，企業的利潤——良好的利潤，總是至關重要的，而且不僅僅是在商業領域。但獲取利潤就是企業目標的誤區很難消除。我參加了一個企業高層管理人員的會議，他們正在討論新的企業使命宣言，宣言表明企業要為客戶、社會、員工和環境服務，他們的熱情不亞于企業的股東。在被要求就工作重點發言時，企業的首席執行官說：“在緊要關頭，我是一個負責守住企業盈虧平衡點的人。”全場歡呼起來。他是個有男子漢氣概的人。我想知道，員工為什么歡呼？他們不是股東，公司沒有財務危機，這么做對他們來說也沒有任何好處。企業要成為行業中的佼佼者，成為最具創新力的、最受尊敬的甚至是最大的企業，不是更令人興奮嗎？但是他們想要的不是這些，他們想成為最賺錢的公司。沃特金森委員會說，“利潤是企業好壞的主要衡量標準。”但標準是為了衡量什么，又如何能將衡量標準當成目標？這就好比一個人打板球是為了獲得好的擊球率，這種想法完全是錯誤的。你需要好的平均分才能繼續在最好的球隊里打板球。

第二個誤區同樣普遍存在，即投資人擁有公司。在這種情況下，企業的目的將是滿足企業所有者的要求，可能是或不是最大化每股的中期收益。例如，人們有時會在歷史悠久的家族企業中發現一種使命感，這種感覺給我留下了深刻的印象。“我們的企業經歷了兩次世界大戰。”在比利時，一個家族企業家表示， “但他們還在指望著企業生活。”他指了指包圍著工廠的小鎮房屋的屋頂，這家企業一直是小鎮幾代人主要的雇主。然而，大多數上市公司的股東并不會從企業的高處俯瞰企業的持股情況。正如《經濟學人》雜志曾經描述的那樣，他們更像是賽馬場上的賭徒，只把寶押在企業的財務結果上。

指望那些勢利眼的賭徒在整個賽事生涯中與其賽馬不離不棄，或者給馴馬師提些建議，都是不合理的想法。如果他們不喜歡這種賭博方式，就把錢用來干別的事。他們可能是投機者，也可能是真正意義上的企業所有者。在我看來，通過稅收激勵或法律要求來鎖定押注，使其不能離場的手段，也不會超出自由市場對他們的刺激作用。安迪·卡什（Andy Cash）和他的書籍合著者稱這是在向市場“扔沙子”，我認為這就是這樣做的全部作用。盡管如此，這些投注者還是擁有非凡的特權。根據下注的價格，可以在拍賣場上不時地投票決定誰能擁有他們的賽馬。這意味著企業需要不斷地被買家出價，誰知道拍賣的鐘聲會在什么時候敲響呢？根據這些規則，每家企業實際上每天都在待價而沽。

有人認為，不斷可能敲響的拍賣鐘聲轉移了馴馬師的注意力，當然會將他的注意力轉移到賽馬的價格上，而不是賽馬本身——這里指的是企業。我問一位超市的董事長，他為何如此積極地向法國和比利時擴張，盡可能地收購競爭對手，企業是在為1993年已經擴大的市場做準備嗎？“不。”他回答說，“我們把自己（的企業）做得這么大、這么復雜，就沒有人想要把我們一口吞下了。”看來，企業防止被收購的最好辦法就是進行收購。然而，所有的證據都表明，在大多數情況下最終收購者的表現要比被收購者差。正如有人所說，這是一個耐人尋味的舊世界。

更糟糕的是，這也是一種自殺行為。1972年至1982年，英國730家上市公司中有三分之一的公司改變了公司所有權，這其中包含了所有的復雜情況、成本和干擾等因素造成的公司所有權變更。日本的可比數據低于8%。在德國股票交易所上市的450家公司中，只有30家左右在積極進行股權交易，企業拍賣的鐘聲很少響起。相比之下，請大家謹記，倫敦證券交易所（London Stock Exchange）有2400家上市公司，幾乎所有公司都隨時可能成為被拍賣的對象。

為了讓賭徒高興，我們必須付出代價。英國的股息幾乎是德國的2倍，日本的3倍。這么做提高了資本的實際成本，因為大多數大企業都希望將留存收益作為增加投資的手段。如果沒有足夠的資金，企業就必須借錢度日，即使有足夠的資金，其投資的盈利也必須超過股息成本，才能使投資物有所值。因此，目前英國企業希望新項目的投資回報率為24%，美國為24%，德國為15%左右，日本為8%。不言而喻，哪些國家在長期制造業上投資最多，哪些國家則選擇了資本密集度較低的服務業。這不是由于企業的愚蠢或目光短淺的管理行為造成的，而是來自于拍賣鐘聲的壓力。

有人說可以讓管理者或工人成為股東，以便消除拍賣鐘聲帶來的壓力。但近年來管理層收購的歷史表明，作為企業所有者的管理者和其他人一樣，也容易受到大額收購要約的影響。我認識的不少人在當年10月自稱還想長期為企業效力，實際上卻是在為11月要到手的價值幾百萬的股票放出煙幕彈而已。其他人則希望創建一個由適合的企業所有者、銀行、其他公司、機構組成的財團，財團將有效地保證公司長期經營，以免投機者在市場上蠢蠢欲動。然而，擁有超過半數英國股票的養老基金對其他人的錢負有直接責任，卻總是避免把錢長期放在企業里。事實上，在美國這類機構被禁止進入公司的董事會。其他機構一致的行動可能會說服它們改變自己的方式，這將是根本性的改變。至于個人股東，一項預測表明，華爾街最后一批個人持股的股票將在2003年出售。一個由小股東組成的國家恐怕只能成為鏡花水月的幻想。

更根本的是，或許我們應該問個基本的問題。為什么企業的投資者有這么大的權力？事實并非如此。我們可以像看待房屋抵押貸款的提供者那樣看待企業的投資者。他們持有合同。如果我們違約，他們可以在我們不知情的情況下出售房屋，但前提是我們不能按約定的還款金額還款。這部分約定的還款相當于企業支付的固定股息。房屋購買者給予房貸提供者的基本保障，一部分是基于自身的預計收入或利潤，另一部分是基于建筑物的潛在價值。房貸提供者希望隨著時間的推移，這些價值會逐漸增加。抵押貸款公司在交易中有25年左右的期限，企業的股東卻可以而且應該能隨意取出自己的錢。

在日本，股東實際上是優先債券的持有者，向他們支付的股息與股票市值相關。股息實際上是固定的，即使有浮動，比例也很低。一家日本公司可以借錢來支付股息，這種做法對于我們來說卻是萬劫不復的。

我想要知道的最基本的問題是，企業產權的概念是如何以及為何成為話題的。喬治·戈伊德令人信服地將此事解釋為，在英國法律中企業與其股東有所不同。他引用了埃弗希德大法官（Lord Justice Evershed）在1947年總結的一個案例：“從法律角度看，股東不是企業法律意義上的擁有者。企業的所有權與其股東的持股比例有所不同。”他還指出，政府在戰時接管了肖特兄弟（Short Brothers），當時法庭裁定股東并不擁有該公司，因此不一定有權獲得該公司的全部資產價值。我法律界的朋友還不確定這是不是此事的最后結論，他們認為法律機構還沒有完全下定決心，或者換句話說，可能會推翻先前的判例。

我給的理由則要簡單得多。企業在過去是實物資產，由家庭及其雇工經營。而如今企業由一群人來經營，實物資產則作為輔助經營的手段。我認為擁有他人及買賣他人是錯誤的做法。股東擁有公司的理念已經過時了，就像男人擁有妻子的觀念一樣。在維多利亞（Victorian）時代，有限責任的理念是一項了不起的社會發明，它使家族企業得以大踏步地走向全世界。沒有人會想到由此產生的矛盾，即企業主依法負有有限責任。當你轉過頭來再審視這個理念的時候，會發現這是一個多么奇怪的想法。越是反省，我就越感覺我們是先輩創新的受害者。把公司作為財產的想法相當奇怪，按照這個邏輯，那些早先的投資者要賣掉公司只是因為癡迷于賺錢。但是這可能會毀了下一代在公司工作的員工的生計，我希望這會成為又一個被打破的誤區。

這說明了什么？毫無疑問，這是一個利益相關者理論的翻版。在這個理論中，所有與企業有一定利益相關的人，都對企業的做法和未來有一定的發言權。我本人不喜歡這個理論。我真的不知道所有的利益相關者是誰，或者誰能恰當地代表他們。我能看到是各種類型的企業投資者和其雇員。客戶顯然與企業有利害關系，但他們的利益要如何體現？通過市場。如果真存在一個開放的市場，他們能用腳來投票嗎？那么周圍的社區、環境，乃至整個社會呢？以利益相關者的語境來討論企業必須履行的、用來平衡利益相關者關系的行為，是一種很好的方式，但我自己不認為它已給出了“企業因何而生”這個問題的答案。即便給出了答案，也是模棱兩可的。當然，要回答這個問題也是件十分困難的事。

關于問題的答案有了一些眉目。1985年頒布的《公司法》（Companies Act）要求企業的董事對員工給予合理的關注。把倡導這種做法稱為“大聲疾呼”可能有些冷嘲熱諷的意味，但是現在企業的會計人員已經把員工作為成本列入損益表中。企業會試圖將成本最小化，但對員工理應盡可能多地關注。員工現在不僅僅是企業“干活的手”或“臨時工”，他們越來越代表有價值的“知識資產”。企業的股東逐漸開始意識到，資產不一定要由磚瓦、鋼鐵或木材構成，也可以由員工的大腦構成。“資產”這個原本令人鄙視的概念再次受到人們的青睞，但這一次企業實際上把它列入資產負債表上的資產一欄，而不是損益表中的成本。在企業的并購活動中，知識資產的價值超出了實物資產的價值，企業不能將“商譽”“研發方案”“專利”或“品牌”區別對待，這些都是企業知識資產的一部分。現在企業員工的價值變得越來越高，企業也尷尬地意識到，員工是可以離開企業的資產。企業現在有充分的理由合理地關注員工了。

或以環境保護為例，會計師已經開始意識到他們看待世界的觀點存在一些偏差。例如，會計學中物品的所有權沒有附加管理的概念。事實上根據會計原則，如果你擁有某件物品，你就有權銷毀它。此外，如果沒有人擁有某種東西，那么這種東西就沒有價格，如空氣、海洋或那些并沒有在土地價格上體現的東西，比如它們維持生命生生不息的能力。企業一直逍遙法外，因為出于環境保護的考慮并不在企業的計劃之內。很久以前這種做法無關緊要，也許是因為那時有大量的陸地、海洋、空氣和森林資源可供企業攫取。企業無償拿走一些資源，行為雖然不妥，但是算不了什么問題。但真正的問題是，無法計算在會計賬目中未被計入的部分所造成的損失。因此我們可能會寄希望于來自環保游說團體的巨大壓力，要求會計人員填補會計體系中的漏洞。在美國環境部長克里斯·佩頓（Chris Patten）主持撰寫的《皮爾斯報告》（Pearce Report）中，人們已經感受到了這一點。會計師無意中扭曲了我們對世界的認知。現在他們有機會重新厘清思路。我希望他們會做到這一點。

然而，即使會計師用新數據進行了說明，我也不認為利益相關者的理念為“企業因何而生”這個問題提供了一個合理的答案。從方便分析的角度來看，企業為所有利益相關者服務，但如果你是企業的董事長，這并不能告訴你該做什么或提供企業前進的方向。不可避免的是，鑒于我們目前的規則體系，其中一個利益相關者擁有優先權，那就是企業的股東。因此利益相關者已經成為利潤最大化的制約因素。這很容易變成“企業必須先滿足其他利益相關者的需求，然后再開始追求利潤”的說辭。回到婆羅洲后，我仍然難以直抒胸臆，依然認為利潤是企業存續的必要條件，但不是充分條件，我仍然在尋找企業存在的驅動力。

我認為企業在一個有限的空間里運營，就像一個六邊形的圓環，被來自投資者、員工、客戶、供應商、環境和企業社區（即所謂的利益相關者）的相互矛盾的壓力所包圍。沒有簡單的方法可以使得這個圓環或六個方面達到平衡。沒有方向，企業就會被從圓環的一邊彈到另一邊，許多企業都在這樣做——最古老的組織法則只是單擺，而這次企業需要向六個方向擺動。在這些力量中，我希望看到“存在主義企業”的發展。我的意思是說，企業存在的主要目的是實現自我，不斷成長直至發展到最好，其他企業也可以自由地做同樣的事情。企業對六邊形圓環的每條邊都負有責任，但是并不屬于任何人。企業掌握著自己的命運，會做到或者希望會做到永續經營。企業不是人們持有的財產，是一個本身就擁有財產的社區。企業發行并公開交易股票，由投資者購買，但這些投資者的權力有限。除非企業出現違約，否則就不能被待價而沽。

企業社區內的人是成員而不是雇員。或者更確切地說，如果是雇員，他們就是社區外而不是社區內的人。像所有人類其他組織一樣，企業社區需要成長和發展，否則就會消亡（財產卻可以并且確實保持靜止狀態） ，但是企業社區的規模不需要變得太大。上個月，作為一名葡萄酒觀光客，我在北加州度過了愉悅的一天。我和一家酒莊的老板聊天，他對自己酒莊的未來充滿憧憬，希望酒莊變得更好，而不是做得更大，需要大量的盈利才能實現這一點。企業似乎總是想做大，也許是因為管理者想要更大的版圖，也或許是因為這么做不那么容易被其他企業兼并。我有時覺得它們陷入了某種怪圈，因為企業規模大并不總是代表經營得就越好，或者利潤賺取得更多。但是除非得到其成員的同意，否則企業社區不可能被賣掉。而且從古至今，推動工匠、藝術家和專業人士這么做的唯一動力，就是把企業社區做得更好，因而使其不會輕易受到輕視。

一個對自己命運負責的企業社區，除非得到同意，否則是不能被收買的。從表面上看，這是一個允許管理層為所欲為的通行證。企業社區的行為受到其邊界的約束，只對其成員負責。長期以來，這種放任自流的管理方式一直是那類像無賴一樣的管理者的特權，并因此存在爭議。我認為某種形式的權威是必要的，應以企業管理者向董事會負責的形式來體現，或許董事會的任務是監督而不是指手畫腳，管理者如果沒有完成使企業社區日益擴大的任務，董事會可以運用終極權力替換管理層。這似乎與德國企業監事會的職能類似，我可能會說：“為什么不這么做呢，好像給企業沒帶來什么困擾。”但這種做法也有其他的形式，包括特里克（Tricker）提出的雙董事會的概念，董事會一半數量的人員非本企業的高管人員，在某個時間單獨開會，明確界定職責；另一半數量的人員是企業高管。當大家坐在一起開會時，身份獨立的董事長負責主持會議。然而細節并沒有原則重要，董事會應該對六邊形圓環內企業社區的所有成員負責。

我相信，德國和日本的企業更多地被視為企業社區而非股東財產。他們認為自己的企業可以基業長青，并按照長盛不衰的事業進行規劃，由其中的一員持續經營下去。這反過來又給了企業的員工一種安全感，使員工有長遠的目標，而不用擔心未來10年存在三分之一的可能性，即股東未經大家同意就把企業賣掉。企業準備超越兩次世界大戰造成影響，生存是企業社區的首要任務。企業會以董事會的名義向投資者確保履行承諾，即使為此不得不借債度日，因為如果違約，投資人就可以將企業賣掉。企業會為未來的發展投資，會讓孩子在當地的學校成長，因為還要考慮下一代的發展。企業會愛護環境，因為這可能是自己的甚至是兒孫輩生活的環境。企業也會在研究、開發和創新上投入巨資，因為這是下一代的希望所在。這是德國和日本企業所做的事，在很大程度上，我不認為這只是出于日耳曼和日本民族自身的特點，我認為這是他們對企業存在方式的看法和付諸實踐的做法。我在倫敦商學院的一個同事朱利安·弗蘭克斯（Julian Franks），上周在英國廣播公司分析了一些企業并購項目的案例，在一家德國公司接手其他的德國公司后，幾乎總是依照先前的協議，沒有關閉工廠和裁員，而是將更多的投資用于被收購企業的培訓、研發以及添置新設備。新管理層的到來是為了壯大企業社區，而不是為了最大限度地利用原來企業的財產謀利。這確實是一種與眾不同的思維方式。

但如果將企業作為一個自治型的企業社區，而不是一種財產，在如此優秀理念的引領下，為什么我們看不到更多這樣的企業呢？答案是驚人的。戈伊德在他書中的第一章就給出了答案。菲利普·巴克森代爾前幾天也提醒過我。以下內容出自尤斯塔斯·珀西勛爵1944年所說的話。

這是向法學家和政治家提出的對政治發明最緊迫的挑戰。由工人、管理者、技術人員和企業董事組成的企業社區，實際上是在掌管生產和財富分配，這并不是法律所承認的企業社區。法律承認的企業社區由全體股東、債權人和董事會組成，沒有能力進行生產或財富分配，法律也不期望他們履行這些職能。我們必須賦予真正的企業社區以法律地位，并從臆想的企業社區中收回毫無意義的特權。

讀完這段話后，我意識到之前我所有的討論都毫無意義。很關鍵的一點是游戲規則不允許創造財富的企業社區存在。

那么我們能做什么呢？可以在現有的規則范圍內運作，并勸誡我們的管理者，讓他們像一個對自己命運負責的永續經營的企業社區一樣工作，對六邊形的空間和六個利益相關者都給予適當的關注。許多大企業正在試圖這樣做。它們提出愿景和價值觀，設立社會責任部門，關心環境并為企業不確定的未來提前做好規劃。然而，我感覺它們實際在袖手旁觀。我們要求公平競爭，而游戲規則卻允許其他人爾虞我詐。這是不公平的做法。難怪他們有時對其他利益相關者的關注只是嘴上說說，只會迎合投機者的短期需求，其中的原因就是如此。畢竟，在這個物欲橫流的世界，幾乎沒有人能獨善其身。

或許可以尋求在現有的企業產權規則下建立真正自主的企業社區。約翰·劉易斯合伙企業（John Lewis Partnership）就是一個非常有名的例子，巴溪的成立則是另一個例子。合伙企業中代表工人的理事至少擁有企業51%的股份。只有當受到巨大困難的威脅時，他們才會出售股份，永續經營是其目標。工人直接擁有另外三分之一的股份，可以持有或出售。合伙企業的理事會有12名成員代表現有合伙人的利益（請大家注意這個詞），4名理事代表未來合伙人的利益。他們的工作是共同監督、經營企業的董事會。

這兩個企業與其他幾個類似的企業一樣，由衷地尋求將命運控制在自己手中，尋求企業的永續經營以及超越自我。但它們的股票并非公開交易，不受企業并購的影響，因此不能成為所有人效仿的榜樣。同樣地，我知道家族企業為了整個企業社區的利益實施著仁慈的獨裁管理方式。它們也想永續經營，其中一些人的股票已經可以上市交易。然而這種子承父業的方式也暴露出自身的缺點。并非所有的家族企業的繼承人都注定會成為偉大的商業領袖，當接班人才逐漸枯竭時，它們往往會陷入我的意大利朋友所說的“富不過三代”的怪圈。

目前處于邊緣的些許經驗與案例是遠遠不夠的，仍需要對企業的治理形成系統的認知。要求企業的管理者漠視當前的游戲規則也是不公平的，而如果按規則行事將不可避免地使企業強調短期利益，增加投資成本，在競爭中處于不利地位。我不知道公司治理應該采取什么樣的確切形式，但我認為就這一點而言，原則比細節更重要。

這是我短期所擔心的問題。我長期擔心的是企業的產權將凌駕于企業社區之上。隨著世界經濟的萎縮和企業向全球擴張的目標，企業的產權將無情地吞并企業社區。矛盾的是，我認為盎格魯-美國（Anglo - American）模式對每個人關注更少的做法，比起德國或日本模式可能會占上風，它會推動整個世界變成一個狂熱的短期投機者，迫使企業成為資產交易員，而不是財富生產者，并可能利用亞當·斯密的“看不見的手”做很多無用的、加班加點的工作。

你會注意到我還沒有回答“企業因何而生”這一問題，現在我要說，我不能回答。每個企業社區必須為自己做事，但我們必須讓它們在法律允許的范圍內自由自在地這樣做。只談企業如何獲取利潤是沒有答案的，我想說，“企業獲取利潤當然無可厚非，但獲取利潤后的進一步目標是什么？”我認為滿足利益相關者的需求是生存的必要條件，但并非充分條件。在我看來無論是對個人還是對某個企業社區而言，為了生活而生存下來都不是一個充分的理由。我覺得一個人要使生命有價值，必須有超越自己的目標。

這個目標是理事會理事最關心的問題，他們應該換種思考方式。如果所有企業的目標都是成為行業第一，那么99%的人將會失望。如今企業不需要做大才能成為偉大的公司，甚至不需要做大才能走向世界。我想要對這些理事說，就像我對任何人說的那樣，你們是什么樣的人和你們所做的事一樣重要，與你們的所作所為相比，你們的個人形象將在人們的心中停留更長的時間。企業不是工具，而應該是一個生機勃勃的、不斷壯大的企業社區。兩者是有區別的。

今天晚上，我說了一些略微離經叛道的話，舉例如下。

● 利潤是成功的必要條件，但不是充分條件。企業的盈虧平衡點應該是起點，而不是終點。

● 擁有有限責任的股東永遠不會成為公司的主人，只會是投機者，所以不要對他們期望過高。請把他們當成發放抵押貸款的人。

● 利益相關者的權益不算數，除非能被認真地計算。要請會計師來幫忙。

● 擁有他人是錯誤的。如今的企業是一群人的集合，是企業社區而非財產。

● 上述觀點得不到法律承認，但法律應該予以承認。

● 要求企業的管理者超越規章制度是不公平的，也是不現實的，所以讓我們來改變規章制度。

● 如果我們不這樣做，將危及下一代人的未來，甚至可能與對手同歸于盡。

討論

多納德B．布徹（Donald B. Butcher，管理工程顧問）：您在演講中把股東等同于賭徒，我認為這是一種誤解，至少應該將私人股東和機構股東區分對待。按我個人的經驗，大企業和小型非上市企業（尤其是家族企業）的私人股東對企業是忠誠的，并與企業的成功唇齒相依。問題在于很少有企業做出重大努力來吸引和維持私人股東的支持。

查爾斯·漢迪：我是家族企業的擁護者。德國的優勢在于沒有上市的中型家族企業。從這個意義上說，股東確實想要一家可以永續經營的企業。在較大型的上市企業中，即使個人股東對企業的發展感興趣，我也很難想象他們會有任何影響力，美國人預測10～12年后個人股東的概念將會消失，這讓我感到非常沮喪。

大衛·布德沃斯博士（Dr David Budworth，自由職業者）：漢迪教授在他的演講中對會計師說了一些不太中聽的話。我不是一名會計師，但我發現，目前大多數有關商業的理性思索都來自于會計師和會計機構。

查爾斯·漢迪：我只是對會計師過去的做法不以為然，我同意會計師現在已經意識到他們會做出很大的貢獻。我對會計機構目前提出的所有舉措贊賞有加。

杰弗里·錢德勒爵士（Sir Geoffrey Chandler，行業顧問）：有什么因素可以帶來企業短期和中期的改變？公司內部的促進因素包括領導力的訓練。潛在的外部因素來自于市場。市場根據信息運作，目前提供的信息基本上來自財務方面，與培訓和任職資格無關。如果有強制性的人力資源審計，甚至是環境審計，那么市場就會開始根據中長期的信息來運作。其他的外部因素是規則和法律。沃特金森的報告已經發布了近20年，但在許多方面仍具有重要的參考價值。

查爾斯·漢迪：我認為最大的希望來自于企業內部。如果更多的董事長、董事總經理和首席執行官將企業視為一個可以永續經營的企業社區，并接受給予周圍的利益相關者和企業的未來必要的投資，情況將開始發生變化。在某種意義上講，有太多的股東是資產交易員并以此為榮。人們語言的細微變化可能會極大地創造出一種不同的氛圍。然而到最后，我依然偏激地認為，如果不改變一些規則，就不會有什么大的改變。沃特金森報告中的華麗辭藻將繼續成為紙上談兵。我希望企業開始對規則的制定者說，“是你們讓我們在競爭中處于劣勢，我們實際上迫切需要改變這些規則。”

安妮·弗格森（Anne Ferguson，《星期日獨立報》主編）：我想質疑這樣一種假設，即永續經營對于企業來說是可能的，或者是可取的。個人、政府和文明，一切都有其自然的生命周期。企業是一個相對較新的組織，你認為一個企業的自然生命周期是怎樣的？

查爾斯·漢迪：我知道目前沒有多少公司值得永續經營，我寧愿它們倒閉，也不愿它們在出問題之前被別的公司收購。我希望企業以永續經營為目標，盡管可能很少有企業能實現這一目標。我不知道什么是自然的生命周期。對于大企業而言，目前經營的時間似乎是四五十年，它們甚至還沒有接近永續經營的時限，但前景卻是值得向往的。企業必須制訂永續經營的計劃，因為如果不這樣做，它就不會投資于企業長期的發展。當企業雇用員工時，期限一般都是45年，但大多數員工都不會在企業工作那么久。如果企業真的聘用了可以為之工作45年的員工，就應該在他們身上投入巨資。

彼得·摩根（Peter Morgan，經理人協會理事長）：我并不完全同意您的論點，因為您并沒有為所描述的失敗提供足夠的證據。相比之下，保羅·馬什（Paul Marsh）最近發表的有關短期主義行為的文章顯示，企業的經營狀況相當健康。盡管如此，經理人協會（Institute of Directors）剛剛接受委托進行了一項關于公司法的研究，以確定19世紀幫助鐵路企業組建的法律是否一定也是21世紀的企業所需要的。您提到了歐洲私營企業的實力。戰后，英國的家族企業被遺產稅和公司稅所摧毀。為了重建這個重要的商業基礎，我們需要稅制改革。您也談到了股東的短期主義行為，但主要的股東是機構股東，機構股東持股時間平均為四年左右。作為一家保險公司的董事，我對這一點很清楚。企業投資不應是快速換手的賭博行為。根據我的經驗，我發現企業的精神是關注生存。當企業克服了生存問題后，也許還有下一個興旺發達的機會，但是在現實情況下，企業所處的生存環境中的大多數因素往往會導致其倒閉。成功經營一家企業并不像管理一個官僚機構。企業必須每天在市場中有所斬獲，市場環境每天都在變化。企業的利益相關者在企業的盈虧平衡方面承受著壓力并發揮著作用，盈虧平衡是衡量企業能否生存的最終標準，但利益相關者絕對是必不可少的合作伙伴。任何一家企業如果不與合作伙伴合作，不通過與供應商、代理商、員工、客戶和周圍企業社區的合作來生存，實際上都會以倒閉告終。

查爾斯·漢迪：我不反對您的說法，我只是想說，希望企業能夠制訂出長遠的經營計劃。我知道的那些只專注于生存的公司，在某些情況下并沒有使命感。

彼得·摩根：我的意思并不是說企業只要在1991年下半年之前安然度過經濟衰退期就可以了。企業要預測技術和市場、消費者偏好、影響就業的社會因素，要保持充滿活力的成功模式，并盡可能提前做好規劃。

查爾斯·漢迪：也許這就是我所說的企業永續經營假設。

喬治·戈伊德勛爵（George Goyder CBE）：謝謝您對我的書的好評。您最后引用的是1944年尤斯塔斯·珀西勛爵在里德爾演講（Riddell Lecture）中的一部分內容，我認為這句話今天仍然有意義。從您的評論中，我感同身受地想到了信任原則。我認為人們需要一種以信任為基礎的法律工具，而信任就是托付。我看到了大企業的未來，在企業中設立的監事會對委托人負責，而普通的董事會則負責管理。英國發展出的信任理念已超越其他國家。看到F. W．梅特蘭（F. W. Maitland）在劍橋大學關于托付關系的研究成果后，讓我意識到這是一項原則，也是英國遺產的一部分。我們應該回到這個問題上來，找到一種平衡六邊形各方責任的方法。

查爾斯·漢迪：在我的意識中，托付的概念非常重要。

G. R．埃勒頓（G. R. Ellerton，米特蘭銀行個人金融業務總監）：為什么您認為英國在實現您提出的誘人愿景面前進展甚微？是否有一些社會、文化或政治因素在起作用，使得德國和日本比英國有更多的發展空間？

查爾斯·漢迪：這是一個無法改變的歷史問題。我們只是接受做事的方式，不會站在后面問“這樣做是否明智”。社會時不時地受到紛擾是件好事，有趣的是有時戰敗的國家最終能很好地擺脫戰爭的陰影。

約翰·法拉戈（John Farago，學會會員）：您對這次合作化運動的明顯失敗有什么評論嗎？

查爾斯·漢迪：合作化運動和我說的不太相符。他們所體現的精神略有不同，這是一種管理風格，不是有關企業所有權以及把企業作為企業社區來看待的問題。合作運動是關于如何管理企業社區的問題。他們是理想主義者，管理企業社區的做法有些天真。所以我認為這是管理實踐中的一個錯誤，而不屬于企業所有權的討論范疇。

斯圖爾特·洛克（Stuart Rock，《董事》雜志編輯）：您認為倫敦商學院的畢業生會因為您這次講座而倍受鼓舞嗎？您如何看待教育系統中的教育任務在實現變革中發揮的作用？

查爾斯·漢迪：我在倫敦遇到的學生分為兩類。大約70%的學生非常滿意在現有的體系內工作，因為他們能看到自己可以在其中茁壯成長。另外30%的學生確實覺得這是一種奇怪的管理體制，他們也想知道在自己的有生之年是否會發生一些改變，但他們傾向于把它放在一邊置之不理，這是一個遺憾。有一小部分人在保持沉默，也許是大多數人，我想站起來對他們說“這么做的確有些不正常”。

聽眾：布林頓報告（Brinton Report）發布后，政府和公眾均對全球變暖和其他主要的環境惡化問題表示擔憂，我國和國際社會在致力于實現國家和全球的可持續發展。您如何使您所提到的新的企業順應這種趨勢？

查爾斯·漢迪：我完全同意您的看法，但是承諾不僅僅是嘴上說說。我認為他們對此負有責任，但我依然固執地認為，必須制定一些規則和法律。我們曾嘲笑過安全帶的作用，但法律一出臺，大家就都開始用安全帶了。在內心深處，我們知道這是明智之舉。我所提到的新的企業比現在的企業，更有可能在沒有法規出臺的情況下就環境問題采取行動，但如果有法規出臺，將會對此事有所幫助。

保羅·杰維斯（Paul Jervis，布里斯托爾商學院）：您認為董事會與我們所說的企業的管理層或高管之間有什么關系？您認為理事會是董事會的一部分，還是獨立于董事會？如果是獨立的機構，它又如何向整個組織傳達其使命感？

查爾斯·漢迪：我認為這是一種共生關系。理事會有責任定義公司存在的理由，但很顯然它將由經營公司的人為其提供想法和期望。

安妮·瓊斯（Anne Jones，就業部門和RSA理事會成員）：我們怎樣才能使人們更好地了解日本？我認為該國富有競爭力，而且具有高超的技術能力，我已經被那里的哲學和工作的社會化理念所打動。當我訪問佳能（Canon）時，他們首先談到了積極的理念和目標，即創建一個和諧、全球化、相互依存的企業社區。當我問及利潤和股東時，他們說，如果更多地考慮戰略，而不是短期利潤，我們的英國股東將會有更好的長期生存機會。

查爾斯·漢迪：我們必須找到一種方法讓企業明白它們不僅僅是股票市場上的交易資產。日本人一定不會這么認為。日本給我留下深刻印象的是企業的價值觀和使命宣言，而且企業都相信這些信條。我們的企業也有，但沒人注意這些。它們真的是可以永續經營的企業社區，并且在為日本的利益而奮斗。回到杰弗里·錢德勒（Geoffrey Chandler）的觀點，如果更多的企業高層站出來說這才是經營企業的目的，利潤只是其中的一部分，是達到目的一種手段，事情就將有很大的改變。

大會主席：查爾斯·漢迪的演講表明了他對工業社會的動態和需求的理解，我希望他的演講能與那些主張企業存在的目的是創造財富的人產生共鳴。他拓展了我們的想象力，也向我們提出了挑戰。

奧斯汀·皮爾斯爵士（Sir Austin Pearce, RSA理事會成員）：RSA的財務主管享有的為數不多的特權和樂趣之一，就是被告知有人贊助了這場演講。今晚我們獲得了來自三方的幫助，有三位贊助商，即中國銀行（BOC）、亨雷預測中心（The Henley Forecasting Centre）和米特蘭銀行。我非常感謝這三個企業的決定，它們存在的意義之一是贊助這樣的演講。在我的職業生涯中，有一段時間我平均每個工作日會收到16個有關資金贊助的請求。我確信這三位贊助商也收到了更多的類似請求，因此我很榮幸它們選擇了RSA，特別是選擇了這次它們為之做出慷慨貢獻的演講。

馬克·戈伊德（Mark Goyder, RSA項目主管）：RSA的制造業和商業委員會已經開始召集一些人（企業的首席執行官和一部分有學術背景的人）來解決查爾斯·漢迪提出的問題。有興趣加入我們尋找企業新的組織形態的人請與我聯系，我可以提供更多的細節給大家，并確保大家成為我們研究體系的一部分。