現在公司需要移去各分市場或各顧客群的共同需求。這些共同需求固然很重要，但不能作為市場細分的基礎。比如說，遮蔽風雨、停放車輛和安全等項，幾乎是每一個潛在顧客都希望的。公司可以把它用做產品決策的重要依據，但在細分市場時則要移去。

（5）分市場暫時取名

公司對各分市場剩下的需求，要做進一步分析，并結合各分市場的顧客特點，暫時安排一個名稱。

（6）進一步認識細分市場的特點

現在，還要對每一個分市場的顧客及其行為，作更深入地考察。看看各分市場的特點掌握了哪些，還要了解哪些。以便進一步明確，各分布場有沒有必要再做細分，或重新合并。比如，經過這一步驟，可以看出，新婚者與老成者的需求差異很大，應當作為兩個分市場。同做的公寓設計，也許能同時迎合兩類顧客，但對他們的廣告宣傳和人員銷售的方式都可能不同。企業要善于發現這些差異。要是他們原來被歸屬于同一個分市場，現在就要把他們區分開來。

（7）測量各分市場的大小

以上步驟基本決定了各分市場的類型。緊接著應測量各分市場潛在顧客的數量。因為企業進行市場細分，是為了尋找獲利的機會，這又取決于各分市場的銷售潛力。不做這一步是很危險的，有的分市場或許根，本就不存在顧客。

如何評價細分市場？

市場細分使公司發掘出了市場機會，下面就要選擇進入哪個細分市場。但是，進入哪個細分市場不能盲目的選擇，需要對各個細分市場進行分析和評價，最后選定對你最有利的一個或幾個細分市場做為你的目標市場。下面就介紹一下評價細分市場的方法。

在評價細分市場時，必須要考慮三個因素：

（一）細分市場的規模與發展

公司要提出的第一個問題是：潛在的細分市場是否具有適度規模和發展特征。“適度規模”是個相對的概念。大公司都重視銷售量大的細分市場，往往忽視銷售量小的細分市場，或者避免與之聯系，認為不值得為之苦心經營，同時，小公司也避免進入大的細分市場，因為過大則所需投入的資源太多，并且對大公司的吸引力也過于強烈。

細分市場發展通常是一個理想的特征，因為公司一般都想擴大銷售額和增加利潤。不過，競爭對手會迅速搶占正在發展的細分市場，使本公司利潤減少。

（二）細分市場結構的吸引力

細分市場可能具備理想的規模和發展特征，然而從贏利的觀點來看，它未必有吸引力。波特認為有五種力量決定整個市場或其中任何一個細分市場的長期的內在吸引力。這五種力量是：同行業競爭者、潛在的新參加的競爭者、替代產品、購買者和供應商。

他們可能在五個方面威脅著你的公司的利益：

（1）細分市場內激烈競爭的威脅。如果某個細分市場已經有了為數眾多的、強大的或者競爭意識強烈的競爭者，這個細分市場就會失去吸引力。

（2）新參加的競爭者的威脅。如果某個細分市場可能吸引新的競爭者加入，他們將與現有的競爭者爭奪市場占有率，使競爭更加激烈，這個市場也就失去了吸引力。

（3）替代產品的威脅。如果某個細分市場已存在替代產品或者有潛在替代產品，它們將會對目前的產品產生巨大的沖擊，也使這個細分市場失去吸引力。

（4）購買者議價能力加強構成的威脅。如果某個細分市場的消費者的議論能力很強或正在加強，他們便會設法壓低價格，對產品質量和服務提出更高的要求，并使競爭者相互爭斗，最終使銷售利潤受損，使市場失去吸引力。最好的解決辦法是提供給顧客無法拒絕的優質產品或服務。

（5）供應商議價能力加強構成的威脅。如果供應商能夠提價或者降低產品和服務的質量，或減少供應數量，該細分市場就沒有吸引力。最好的解決辦法是與供應商建立良好關系，努力開拓多種供應報道。

（三）開店者的目標和資源

即使某個細分市場具有一定規模和發展特征，并且其組織結構也有吸引力，開店者仍需將其本身的目標和資源與其所在細分市場的情況結合在一起考慮。某些細分市場雖然有較大吸引力，但不符合開店者長遠目標，因此不得不放棄。這是因為這些細分市場本身可能具有吸引力，但是它們不能推動開店者完成自己的目標，甚至會分散開店者的精力，使之無法完成主要目標。

即使這個細分市場符合開店者的目標，開店者也必須考慮本店是否具備在該分市場獲勝所必需的技術和資源。無論哪個細分市場，要在其中取得成功，必須具備某些條件。如果開店者在某個細分市場中在某個或某些方面缺乏必要的能力，并且無法獲得必要的能力，開店者也要放棄這個細分市場。即使開店者具備必要的能力，也還不夠。如果開店者確實能在該細分市場取得成功，也需要發展優勢，以壓倒競爭對手，如果開店者無法在市場或細分市場創造某種形式的優勢地位，就不應貿然而入。

如何分析細分市場的潛力？

市場經濟的不斷發展，人民生活水平得到很大提高，生活習慣發生了不少的改變，因此銷售方式也隨之日新月異，經營手段亦不斷地出新。

深入了解細分市場的未來潛力，務必深入探討未來可能發生的變化，包括不同行業介入的可行性評估、所屬商圈地域的變動，交通動向、公共設施以及商業娛樂中心等的發展現狀。例如市區交通紊亂且停車不便，房租高漲且店面難求，人口密度又高，如果近幾年來，住戶分布已逐漸發展至鄰近市區的鄉鎮，店址結構也隨之改變，造成開設于鄉鎮地區的店鋪，所得到的業績可能比市區還要理想得多。

所以在開店前，須注意如下三點：

（1）新的城區，預估未來的發展潛力，若要一年以上方能達到損益平衡點的地點，投資效率太差，應果斷放棄。

（2）必須考察經濟發展與企業整體的長期發展，因此在開展設店經營計劃時，對于整·個區域開店的店數、時機與發展順序均要統盤考慮，并配合外在的市場環境與公司資金現狀—f出規U。一（3）在開店時，從本身地點及經營條件出發，并避免在已經飽和的區域開店，而與同業造成商圈重疊的惡性競爭，以致兩敗俱傷；如果在未達飽和的區域開店，即使與同業商圈重疊，也可能形成既競爭又合作的狀態，相互集客擴大商圈。

如何選擇目標市場？

市場細分化之后，存在著眾多的子市場，如何在子市場中選出自己的目標市場，主要有以下幾種策略。

（1）集中性策略，是指以追求市場利潤最大化為目標，開店不是面向整體市場，而是將主要力量放在一個子市場上，為該市場開發具有特色的項目活動，進行廣告宣傳攻勢。這種策略主要適合于小規模店鋪，成本小，能在短期內取得促銷的效果。

（2）無差異策略，是指開店不是針對某個市場，而是面向各個子市場的集合，以一種形式在市場中推展開來。這種策略應配以強有力的促銷活動，進行大量的統一的廣告宣傳，但是活動成本比較大，時間比較長，一般適合于大型店鋪。

（3）差異性策略，是指開店面對已細分化的市場，從中選擇兩個以上或多個子市場作為目標市場，分別向每個市場提供有針對性的活動。

這種策略配置的促銷活動應有分有合，項目在不同的子市場。廣告宣傳應針對各自的特點有所不同，以調動各個子市場消費者的消費欲望，從而實現實際消費行為。

選出目標市場以后，還要依據目標市場的市場潛力和競爭環境對其進行評估。

（1）市場規模。對開店商來說，市場規模指的是開店商從目標市場所獲得的銷售額。銷售額是由該市場顧客數量和購買力水平決定的。

（2）發展潛力。一個小規模的目標市場，如果有發展潛力，也是具有吸引力的，成長中的市場是極具魅力的。而那些在如今看來獲利較多，好像極有誘惑力的市場很可能正在衰退之中，因此看一個市場要看前景而非僅僅現在。

（3）服務成本。不同市場中的購買期望值不同，為不同的目標市場服務，成本也就不同。市場的服務成本必須與該市場的購買水平相協調，使得開店者可以有一定的利潤。

如何進行商店定位？

商店定位就是指在有效且可以掌握的商圈內，針對不同的消費者的需求層次及消費形態，提供恰當的商品類別和屬性，以期在消費者心目中建立鮮明的印象。

商店定位判斷，直接影響該店的業績，因此開店之前，就應做好判斷該區客戶群的屬性的判斷，調整商品結構，以滿足消費者的需求。在做商店定位時，應考慮經營者理念、財務能力、商店規模、競爭狀況、財務目的及商圈特性等因素。

顧客層次諸多變化都會影響經營業績，因此要經營商店必須經常改變商品策略及經營方向。然而要怎樣依照區域特色，做深入商品策略及規劃，以確實符合消費者的需求，是店主應深入了解的課題。所以在選擇店址之前，務必將整個商圈特性調查清楚，究竟屬于何種商業型態十分必要。再給予明確定位，才不致在商品策略的應用上有所失誤。

如何進行市場角色定位？

開店者必須根據自己的實力來找到自己應扮演的角色，否則只會被市場毫不遲疑地趕出去或大材小用，按照菲利普，科特勒教授在《市場營第4章開一家什么樣的店能賺錢銷管理》中的觀點，市場角色定位可以有以下幾種。

（1）市場領導者。在目標市場上，經常會有一個經營實力雄厚的巨頭，在各方面左右著整個市場，領導著其他企業的經營方向和方法。這類企業一定要防御挑戰者的攻擊，盡力擴大企業與競爭者之間的差距，以繼續保證其領導者的地位。

（2）挑戰者。在行業中名列第二、三名或名次更低的公司即稱為挑戰者，他們競爭觀念、趕超意識特別強，構成了對主宰者的實際威脅，大多數市場挑戰者的策略目標是增加市場占有率，因為他們認為這可以增加其獲利的能力。

（3）市場追隨者。在市場上，還有許多實力較小者。他們明知憑實力無法與大企業一爭高低，而寧愿充當追隨者。他們的營銷策略要以靈活、創新為原則，能充分發揮“船小好掉頭”的優勢。

（4）市場補闕者。一些實力極小者由于受本身能力的限制，即使追隨、模仿大企業也做不到，所以就只能在市場上充當拾遺補闕的角色，在領導者忽視、遺棄的市場上進行補缺型的經營活動。但是有意思的是，扮演這種角色的店往往能取得較大的成功，而如前所述，市場細分愈加深化，這種角色也就更加符合大趨勢。