重大的技術創新對于大企業的發展特別重要。一些國際上有名的大企業，大多從重大的技術創新中獲益。比如，杜邦公司發明的尼龍，使杜邦公司獲得巨大的收益。雖然公司投入了230多名研究人員，前后耗費11年時間和2700萬美元的投資，但截至1963年，這一產品所獲得的利潤每年達到5億美元。此外，向世界各國出售專利權所得又使利潤大大增加。僅從東洋株式會社收取的提成費就達2700萬美元，已相當于該產品的研究與開發費用。更為重要的是尼龍的成功，更加確立了杜邦公司在化工行業中的霸主地位。美國國際商用機器公司（IBM）的發展也許最有代表性。IBM是世界上最有名的大企業，它的發展就是不斷推動技術創新的結果。早期，其創建者沃森一世為了改進霍勒利斯統計會計機，曾不惜投入大量研制費用，在經濟不景氣時拼命擴大生產。結果，當美國聯邦政府實行新政策，隨著事務工作量的急增而需要機器處理時，只有IBM公司能提供充足的具有高效能的機器。IBM公司因此而獲得巨大成功。在沃森二世領導下，IBM向計算機產業進軍，1953年推出了最初的商業化機器IBM/650，1955年和1956年分別推出IBM/705和IBM/704。當計算機步入晶體管化時代時，IBM于1959年推出了產量高達1萬臺的IBM/1401，而且還推出了IBM/1410、超大型機IBM/7070和7090，在科學用小型機方面則推出了IBM/1620等。20世紀60年代初，IBM又開始了一項雄心勃勃的IBM/360計劃，在該計劃的4年期間，研制費、生產費總計開支高達50億美元，比美國研制原子彈的經費還要多。計劃規模之大是空前的，如果計劃失敗，IBM就有破產的危險。一時間，反對者大有人在。但是，IBM的決策人沒有退縮，堅決而果斷地向前推進，1964年，終于推出了IBM/360系列，獲得了巨大成功。正是這一成功，使IBM公司在世界市場上確定了決定性的、不可動搖的統治地位。

德國容漢斯鐘表公司是一家面臨衰亡的大公司。1987年，該公司任命了富有創新精神的領導人弗里茨，他當機立斷地放棄了無法與日本競爭的傳統鬧鐘和手表產品，積極開發無線電手表和太陽能手表等科技新產品。為了研制長40cm的手表天線，他在很短的時間內將研究部人員由5名增加到21名，并增加實驗經費，用9個月時間研制成了所需天線。無線電手表等的成功使公司的營業額翻了三番，5年來一直保持著2位數的增長速度。

小企業通過技術創新發展成為大企業的例子，更是屢見不鮮。創辦于1976年的“蘋果電腦公司”是美國電腦界的后起之秀。當年，兩個尚未大學畢業的青年學生喬白斯和奧斯尼雅克，在一間簡陋的汽車庫里精心研究出了一種類似單板機的微型電腦。由于其操作簡便，功能良好，售價低廉，深受用戶歡迎。于是，1977年，他倆掛起了“蘋果”的通俗招牌，開設了電腦小公司，生產蘋果Ⅰ型和蘋果Ⅱ型微型電腦。經過不斷的創新，7年后，這個小公司就發展成馳名全球的大公司，跨進了美國500家最大企業的行列。

早期的經濟學家如熊彼特、加爾布雷斯等，十分強調大企業在技術創新中的作用。他們認為，由于對壟斷利潤的期望，能給創新提供激勵，創新費用之高只有大企業才能擔負，大企業因而最適應于創新。從經驗可以得知，壟斷在創新方面有如下優勢：

（1）可以采取一系列手段（如專利、版權和商標），阻止競爭者仿造某種創新。

（2）壟斷者在研究和開發方面的信譽可吸收人才。

（3）壟斷者有資金優勢。

相對于小企業，大企業在技術創新方面具有許多優勢：

（1）研究開發能力強，而且在研究開發上能形成規模經濟。

（2）資金有保證，承擔風險的能力較強，企業不僅本身擁有雄厚的資金，而且易于從銀行獲得貸款。

（3）人才較多，有創新活動所需要的各種技能的人才。

（4）管理方面的優勢，大企業一般已經歷過成長發展的過程，領導者和管理人員已有相當的經驗，并已形成一套嚴密的組織管理程序。

（5）銷售力量強，大企業一般都已建有良好的銷售網，而且在市場上已有一定的地位和聲譽。

（6）信息與政策優勢，大企業一般較易獲得圖書館和信息機構的服務，信息渠道也較多。國家的政策也常常向大企業傾斜。

（7）生產技術較為先進，設備較好。

這些優勢可以使企業能夠進行大量的發明和創新活動。在20世紀50年代，美國企業所掌握的專利，約有51%由職工人數為5000人以上的企業占有，30%由1000～4000人的企業所占有。大企業的強大的創新實力特別表現在它們對研究開發經費的投入上。例如1990年，美國的電話電報公司和日本的豐田公司，其研究開發經費均超過30億美元，一個公司的研究開發經費支出幾乎就接近于我國全部企業科研經費支出之和。這種高強度的研究開發投入，不僅使它們能夠不斷地推出創新產品和工藝，而且能夠導致一些重大發明和創新的產生，從而帶動一大批企業的創新活動。在歷史上，這樣的實例很多。比如，美國貝爾電話公司發明和研制了晶體管，以此為基礎，收音機、電視機、計算機等領域的廠家推出了一大批發明和創新，導致了一場具有歷史意義的微電子革命。杜邦公司發明和研制成功尼龍，則帶動了聚酯纖維、聚酯薄膜、人造絲等一系列的發明和創新。

一般認為，大企業在技術創新方面的最大弱點是靈活性差，不能迅速適應市場的變化而大膽地進行變革。這就像一艘船行駛在一定寬度的河面一樣，它在常規的航道上，行駛是安全的，速度也是快的，但一旦有突然的變化，需要它掉頭或改變航向，如果航道不是那么寬，它的掉頭或改變航向就會十分困難。這就是所謂“船大掉頭難”。

同時，大企業在技術創新方面的優勢也不是絕對的。有些優勢，隨著情況的變化，反而會成為劣勢。比如，嚴密的組織結構和管理程序固然有利于創新有條不紊地進行，然而復雜的程序常常會導致嚴重的官僚主義，延誤創新的時機，降低創新的速率。標準化、規模經濟都是現代化生產的標志，然而在某種程度上，標準化和規模經濟會導致慣性的加強，形成對創新的阻力。

企業從事技術創新，企業家精神起著重要作用。在一些大企業中，這種企業家精神已變得越來越弱。這是因為：

（1）大企業已發展到一定規模，繼續發展的機會減少，困難加大了，對于大多數大企業的領導者來說，維持日常運行，保持適當的增長，已成為主要的關注，追求快速發展已不再是主要的目標。

（2）由于創新是一種創造性“破壞”，這種“破壞”對大企業的影響比小企業要大得多，企業的領導人常常會有牽一發動全身之感，因此決策過程已變得十分謹慎。這種企業家精神的減弱，是影響大企業技術創新的關鍵所在。因此，要促進大企業的技術創新，特別應在振奮大企業中的企業家精神上下工夫。

為了具備小企業的優點，大企業不可能再變回小企業。重要的是，如何在大企業中也具有小企業的優點。一種辦法是與小企業結合。大、小企業相結合的辦法包括風險合資、研究開發合作、許可證、銷售等協定，和大企業從小企業購買東西的自愿交往方式。現在最時髦的方法是分包合同。對于大型計劃和復雜產品，大企業成為整個系統的組織者，由許多家小企業生產零件和進行必要的服務。

為了更好地從“小”中獲得好處，國外的許多大公司都在鼓勵內企業家。美國3M公司的董事長于l983年說：“3M公司鼓勵年青的企業家提出設想并實現它，如果他們成功，就可在3M公司的保護傘下從事自己的事業，這種方法是3M發展的核心。”通用電器公司董事長于1982年宣布，他想重新組建通用電器公司，使之成為小公司的聯合機構，把大公司的雄厚力量與小公司的靈活性結合起來。瑞典的貝澤投資公司董事長于1980年說，必須支持有新設想和有創造力的企業家，因為他們是創新的化身，是未來的希望。

在一些富有創新活力的大企業（如美國惠普、通用汽車公司、3M公司、杜邦公司、電話電報公司等）中，有許多由富有想象力的行為者組成的獨立小組，他們避開、甚至“破壞”那種可能會限制他們創新的正式體制。這些有膽量的人物組成了“地下小組”或“地下聯系網”，經常“私取”公司的資源或“偷”公司的時間來做他們想干的事情。當那些企圖按正式渠道進行創新的人還在等待批示時，這些人已經干出許多件新事情。這些公司中的冒險人物與內企業家相似。

內企業家實質上是創新家，而不是管理者。和一般企業家一樣，內企業家并不一定是新產品、新工藝的發明者。他們的貢獻是，把新的設想，甚至樣機，轉變成有經濟效益的現實。當這些設想已成為實在的、可經營的事業時，甚至最缺乏想象力的人也能看出它們的價值時，內企業家卻開始對此厭煩了。這時，這種事業經常需要讓有經驗的經理們去維持和發展，而內企業家們又去進行新的冒險。

2. 中、小企業

在任何一個國家中，中、小企業的數目都占絕對的多數，盡管它們的經濟影響未必能和大企業相比擬，然而它們的發展潛力之大，則非少數大企業可比。因此，近些年來，促進中、小企業的技術創新，從而促進它們的成長和發展，已成為許多國家十分重視的問題。

在工業發達國家中，近些年來，把強烈的關注和期待集中在中、小企業的“創新功能”上，已成為一種普遍的趨勢。著名的英國中、小企業實例調查刊物——《波爾頓報告書》中強調指出：“中、小企業在產品、技術和服務的技術創新方面承擔著重要任務……它起著培育新產業的基礎的作用，它作為擁有技術創新的因素應該大寫特寫。”美國中小企業廳的《中、小企業白皮書》也強調中、小企業技術開發的重要作用和它的高效率。在20世紀70年代，美國技術創新的40%是由中、小企業完成的。在本世紀的主要商品化項目中，中、小企業大約占了1/2（共65項），包括火箭、噴氣式飛機引擎、滴滴涕、圓珠筆等一些重要的創新。在l952—1977年的25年中，在最重要的319項科研項目中，有200多項出自于小公司之手。在調動職工從事開發的效率方面，中、小企業比大企業高2．5倍，而且在市場中的競爭能力也較高。此外，就平均開發速度而言，中、小企業為2.22年，短于大企業的3.05年。

在中、小企業中，高技術小企業的作用尤為突出。據美國小企業管理局的一項研究指出：小企業的人均創新數是大企業的2倍；小企業的人均重要創新數是大企業的2倍；小企業投入基礎研究經費的比例是大企業的2倍，1981年小企業投入基礎研究經費比例為6%，大企業的為3%；小企業投入應用研究的比例是28%，大企業為20%。但是，中、小企業在創新中的作用，在不同國家是不同的。據英國SPRU對英國1945—1980年重要創新的調查，小企業完成的比例大約占20%，大企業完成的從1945—1949年的36%增加到1975—1980年的59%。但是，大企業的創新越來越是通過較少的單位（如分公司）完成的。據日本的調查指出，1975年日本中、小企業中從事研究開發的企業僅占6.1%，1981年增加到15.2%；同年，大企業中從事研究開發活動的比例是62.1%。在從事R&；D活動的中、小企業中，R&；D經費占銷售額的比例為1.3%，大企業的為1.8%。

與大企業相比，中、小企業的研究開發能力較弱，資金也較為短缺，在技術創新活動和競爭中，一般是處于較為不利的地位。但是，由于中、小企業小而靈活的特點，使其在創新活動中越來越比大企業具有優勢。中、小企業的主要優勢表現為：

（1）機動靈活性強。中、小企業由于經營規模小，與用戶保持密切的接觸，便于捕捉和開發市場上急需的實用技術的產品，對市場和技術的變化能做出迅速而有效的反應，也就是說，它們可以根據形勢的變化及時調整經營方向，抓住技術開發的有利時機，善于在大企業競爭的夾縫中求生存，開發大企業暫時不能顧及的技術領域。

（2）經營者具有較強的技術創新意識。一般來說，中、小企業經營者的企業家精神較為旺盛。尤其是高技術小企業，其經營者既是富于創新精神的企業家，又是在某一領域具有一技之長的專門人才，企業一般是根據經營者技術專長而設立的。在需求結構、技術結構不斷變化的形勢下，他們善于思索，勇于創新，把技術看成是企業生存的生命線，大膽向新技術領域挑戰。

（3）企業內部交流易于進行。企業內部頻繁、通暢的信息交流及融洽的思想感情交流，是決定企業充滿活力和建立良好的人際關系的重要因素之一。由于小企業規模小，組織機構簡單，便于經營者與一般從業人員之間，技術人員與非技術人員之間保持密切而頻繁的接觸和交流，從而迅速地解決企業在創新過程中遇到的問題。

但是，在激烈的技術競爭中，中、小企業的劣勢也十分明顯。

（1）技術人才短缺。技術人才是企業最寶貴的資源。在技術創新急速發展的年代里，科技人才的作用尤為重要，但中、小企業中缺少技術人才是世界各國都極為普遍的現象。據英國1979年對分布在各行業的57家中、小企業進行的調查，人才不足已嚴重地阻礙了這些企業技術創新的開展。在農機行業的某些小企業中，連一名生產技術人員都沒有，根本不可能開發新產品。日本中、小企業廳于l986年做的調查證實，制造業中的中、小企業有70%以上感到研究人員和技術人員不足，嚴重阻礙了技術開發。

（2）資金不足。缺少足夠的資金常常是中、小企業技術創新的主要障礙。首先是缺少研究開發經費，有的中、小企業既無力設置專門的研究開發部門，從事研究開發活動，也無力聘用優秀的科技人員。其次是新產品的生產和銷售費用，有些中、小企業也難以保證。

（3）利用外部信息的能力較低。外部信息是企業認識技術和市場機會的重要基礎。但是，中、小企業由于資金、人才不足，收集外部信息的廣泛性、準確性、速度性較差，導致中、小企業在技術創新中的信息源主要依靠企業內部的集思廣益和各種提案，因而常常不能有效地抓住機會。