2.5 項(xiàng)目經(jīng)理

2.5.1 項(xiàng)目經(jīng)理的定義

項(xiàng)目經(jīng)理是受項(xiàng)目執(zhí)行組織委派，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的個(gè)人。一個(gè)項(xiàng)目可能有多個(gè)執(zhí)行組織，而每個(gè)執(zhí)行組織都有一個(gè)對本組織負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理。

《PMBOK?指南》之所以不用“業(yè)主”“承包商”等詞，而用“項(xiàng)目執(zhí)行組織”，是因?yàn)檫@個(gè)詞不僅在各行各業(yè)通用，而且能夠包容參與項(xiàng)目的各類組織，如業(yè)主、監(jiān)理公司、承包商及其他相關(guān)組織。在項(xiàng)目執(zhí)行組織中，高級管理層授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理組建并領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。高級管理層是項(xiàng)目執(zhí)行組織中高于項(xiàng)目經(jīng)理的、具有項(xiàng)目高級決策權(quán)的人員的集合。

由于不同項(xiàng)目在組織中具有不同的重要性，項(xiàng)目經(jīng)理在組織中的地位也就高低不等。大型項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理具有很高的地位，而小型項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理則具有較低的地位。無論地位高低，所有項(xiàng)目經(jīng)理都要負(fù)責(zé)在規(guī)定的范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量要求之下完成項(xiàng)目任務(wù)。

例題2-10 項(xiàng)目經(jīng)理對于項(xiàng)目取得成功能起關(guān)鍵作用。許多組織正在把更多的工作當(dāng)項(xiàng)目來做，從而就需要更多項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理是：

A.負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目管理辦公室的人

B.對比較重要的職能部門的經(jīng)理的專用稱呼

C.代表項(xiàng)目執(zhí)行組織實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的個(gè)人

D.特別優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人才

解釋：正確答案是C。項(xiàng)目執(zhí)行組織委派項(xiàng)目經(jīng)理去實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。A是項(xiàng)目管理辦公室經(jīng)理，不同于項(xiàng)目經(jīng)理。B是完全錯(cuò)誤的說法。項(xiàng)目經(jīng)理需要懂技術(shù)，但不必是技術(shù)專家，故D也不對。

2.5.2 項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任

項(xiàng)目經(jīng)理對所管理的項(xiàng)目、項(xiàng)目所在組織、項(xiàng)目管理職業(yè)以及相關(guān)行業(yè)和學(xué)科，都負(fù)有程度不等的責(zé)任。

項(xiàng)目經(jīng)理是所管理的項(xiàng)目的唯一責(zé)任點(diǎn)，必須確保在規(guī)定的范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量要求之下交付出可交付成果，并滿足項(xiàng)目相關(guān)方在項(xiàng)目上的利益追求。為了做到這一點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理必須協(xié)調(diào)相互競爭的范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量要求，協(xié)調(diào)不同相關(guān)方的利益矛盾，以及開展項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

對于項(xiàng)目所在組織，項(xiàng)目經(jīng)理有責(zé)任在組織中宣傳項(xiàng)目的重要性，有責(zé)任協(xié)助項(xiàng)目集經(jīng)理實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目集目標(biāo)，有責(zé)任協(xié)助項(xiàng)目組合經(jīng)理實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目組合對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)，有責(zé)任與其他項(xiàng)目經(jīng)理開展有效互動，有責(zé)任通過與高級管理層和運(yùn)營經(jīng)理的合作來促進(jìn)項(xiàng)目為組織創(chuàng)造價(jià)值，有責(zé)任促進(jìn)項(xiàng)目管理辦公室的發(fā)展和組織級項(xiàng)目管理水平的提高。

對于項(xiàng)目管理職業(yè)，項(xiàng)目經(jīng)理有責(zé)任嚴(yán)格遵守職業(yè)道德和專業(yè)行為規(guī)范，有責(zé)任不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)改進(jìn)，有責(zé)任在項(xiàng)目管理社群中分享知識和經(jīng)驗(yàn)，有責(zé)任促進(jìn)項(xiàng)目管理職業(yè)和學(xué)科的發(fā)展。

對于其他相關(guān)行業(yè)和學(xué)科，項(xiàng)目經(jīng)理有責(zé)任學(xué)習(xí)必要的專業(yè)知識，有責(zé)任了解和利用它們的發(fā)展趨勢，有責(zé)任了解它們對項(xiàng)目管理職業(yè)和學(xué)科的可能影響，有責(zé)任分析項(xiàng)目管理職業(yè)和學(xué)科能夠?qū)λ鼈儺a(chǎn)生的影響，有責(zé)任向相關(guān)人員宣傳項(xiàng)目管理方法的價(jià)值。

2.5.3 項(xiàng)目經(jīng)理的勝任力

勝任力是指為了勝任某個(gè)特定崗位而必須具備的知識、技能和態(tài)度，以及相應(yīng)的行為。項(xiàng)目經(jīng)理必須知道項(xiàng)目管理是什么（知識），必須具備把項(xiàng)目管理知識應(yīng)用于實(shí)踐的技能，必須以積極的態(tài)度待人處事，必須采取合理行為確保項(xiàng)目成功。

不同于一般意義上的“能力”，“勝任力”專門針對特定崗位或特定工作而言。

根據(jù)一個(gè)通用的勝任力開發(fā)模型，勝任力開發(fā)需要通過以下五個(gè)階段：

·不知自己無能。完全不知道自己無能，不知道需要學(xué)習(xí)。

·知道自己無能。已經(jīng)知道自己無能，從而主動學(xué)習(xí)。

·知道自己有能。通過學(xué)習(xí)，獲得了所需的知識、技能和態(tài)度，從而能夠勝任崗位工作。

·不知道自己有能。應(yīng)用相關(guān)知識、技能和態(tài)度，已成為一種習(xí)慣和潛意識。

·故意保持自己有能。通過不斷學(xué)習(xí)新知識、新技能和新態(tài)度，來持續(xù)改進(jìn)。

PMI發(fā)布的“人才三角”，是高層級的項(xiàng)目經(jīng)理勝任力框架，其中包含項(xiàng)目管理技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)力以及戰(zhàn)略和商務(wù)管理三個(gè)維度。它要求項(xiàng)目經(jīng)理掌握和應(yīng)用項(xiàng)目管理知識和技術(shù)，如編制進(jìn)度計(jì)劃的知識和技術(shù)；具備強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，能夠指導(dǎo)和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員去達(dá)成目標(biāo)，如運(yùn)用人際關(guān)系技能；掌握和應(yīng)用一定的戰(zhàn)略和商務(wù)管理知識，去取得高級管理人員和職能部門人員的支持，如了解組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和運(yùn)營目標(biāo)。

項(xiàng)目經(jīng)理掌握了項(xiàng)目管理技術(shù)，就能夠親自做事；具備了領(lǐng)導(dǎo)力，就能夠組織別人做事；具備戰(zhàn)略和商務(wù)管理知識，就能夠明確項(xiàng)目管理與戰(zhàn)略管理和商務(wù)管理的關(guān)系，就能夠通過與高級管理人員和運(yùn)營管理人員的有效合作來為組織創(chuàng)造價(jià)值。

2.5.4 項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力

權(quán)力（Power）是指一個(gè)人影響他人、使他人按自己的意愿去行動或不行動的能力。注意：在英文中，Power與Authority（職權(quán)）是有區(qū)別的，前者的外延比后者廣得多，后者只是前者的來源之一。在項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目經(jīng)理往往需要在正式權(quán)力（職位權(quán)力）不足的情況下，組織其他人來完成任務(wù)，所以他必須知道如何取得他人的合作。

廣義的權(quán)力，有許多來源，如職位、人身或人際互動。《PMBOK?指南》列出了14種權(quán)力，并提示項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)衡使用。這14種權(quán)力的歸類和解釋，如表2-5所示。

來自人身的權(quán)力是長久有效的權(quán)力，是每個(gè)人都應(yīng)該盡力追求的。正式權(quán)力不足的項(xiàng)目經(jīng)理，就更應(yīng)該注重自己的參照權(quán)力、專家權(quán)力和魅力權(quán)力。

例題2-11 PMP?考前培訓(xùn)班的老師告訴學(xué)員，《PMBOK?指南》應(yīng)該至少看三遍，還要認(rèn)真讀兩遍《汪博士解讀PMP?考試》，還要做至少1000道模擬試題，以確保通過PMP?考試。老師正在使用：

A.正式權(quán)力

B.參照權(quán)力

C.專家權(quán)力

D.獎勵(lì)權(quán)力

解釋：正確答案是C。考前培訓(xùn)班的老師基本上沒有產(chǎn)生于職位的正式權(quán)力。題目所涉及的內(nèi)容也與參照權(quán)力或獎勵(lì)權(quán)力無關(guān)。

2.5.5 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

項(xiàng)目經(jīng)理既是領(lǐng)導(dǎo)者，又是管理者。作為領(lǐng)導(dǎo)者，他應(yīng)該通過啟發(fā)和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員來領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)；作為管理者，他應(yīng)該通過約束和控制團(tuán)隊(duì)成員來確保規(guī)章制度得到遵守，以便實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。在不同的項(xiàng)目上，針對不同的人員，項(xiàng)目經(jīng)理作為領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的比重應(yīng)該有所不同。在采用敏捷方法的項(xiàng)目上，項(xiàng)目經(jīng)理更應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者而非管理者；而在采用預(yù)測型方法的項(xiàng)目上，項(xiàng)目經(jīng)理更應(yīng)該是管理者而非領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)樽兓絹碓娇欤艚莘椒ㄓ玫迷絹碓蕉啵浴禤MP?考試大綱》弱化了項(xiàng)目經(jīng)理的管理者角色，強(qiáng)調(diào)了項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)者角色。

領(lǐng)導(dǎo)，主要是對人；管理，主要是對事。領(lǐng)導(dǎo)是指創(chuàng)建愿景，使員工看到愿景，并通過啟發(fā)和激勵(lì)帶領(lǐng)員工朝愿景前進(jìn)。管理則是指通過規(guī)劃、組織和協(xié)調(diào)，把困難的事情做成功。雖然“領(lǐng)導(dǎo)”與“管理”存在緊密聯(lián)系，這兩個(gè)詞甚至可替換使用；但是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不一定就是優(yōu)秀的管理者，反之亦然。例如，一位將軍雖然用激情演講和個(gè)人魅力，使士兵很愿意跟隨他；但是他糟糕的戰(zhàn)術(shù)安排卻使士兵傷亡慘重。他是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，但并不是優(yōu)秀的管理者。再如，足球比賽中的優(yōu)秀裁判員是優(yōu)秀的管理者，但不必是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該用源自職位的權(quán)力做好管理，用源自人身的權(quán)力做好領(lǐng)導(dǎo)。

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)自身、項(xiàng)目、團(tuán)隊(duì)和組織的特點(diǎn)，采用合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或管理風(fēng)格。雖然“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”與“管理風(fēng)格”這兩個(gè)詞并不完全對等，但又常可替換使用。《PMBOK?指南》列出了六種常用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：

·放任型。充分信任團(tuán)隊(duì)成員，允許他們自由設(shè)定工作目標(biāo)和采取工作行為。

·交易型。通過給予團(tuán)隊(duì)成員適當(dāng)?shù)幕貓?bào)或獎勵(lì)來激勵(lì)他們。例如，采用“異常管理”，對好的異常情況給予獎勵(lì)，對壞的異常情況進(jìn)行處罰。

·仆人型：通過為團(tuán)隊(duì)成員提供服務(wù)來使他們愿意跟隨自己。《PMP?考試大綱》強(qiáng)調(diào)了項(xiàng)目經(jīng)理要重視仆人型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，要引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)習(xí)慣于在仆人型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之下工作。

·變革型。用項(xiàng)目成功將給個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織帶來的價(jià)值，來激勵(lì)大家為項(xiàng)目成功而努力。

·魅力型。用個(gè)人的專家和性格魅力來激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員。

·交互型。這是交易型、變革型和魅力型的混合體。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還有其他多種劃分方法。例如，可以根據(jù)給予工作指導(dǎo)的多少和考慮下屬感受的程度，把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劃分成：

·命令式。指導(dǎo)多，不考慮下屬感受。

·推銷式。指導(dǎo)多，考慮下屬感受。

·參與式。指導(dǎo)少，考慮下屬感受。

·授權(quán)式。指導(dǎo)少，不考慮下屬感受。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格甚至可以被最粗略地分為：

·獨(dú)裁式。由老板嚴(yán)格控制、獨(dú)自決斷，容易出錯(cuò)，適用于小型低風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目。

·民主式。是一種參與式管理，是項(xiàng)目上用得最多的一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。團(tuán)隊(duì)成員參與決策，有利于調(diào)動成員的積極性，提高他們的責(zé)任心。

·放任式。對員工放任自流，進(jìn)行松散式管理，適用于高度創(chuàng)新型項(xiàng)目以及高度自覺并能力很強(qiáng)的人。

上述三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格各有優(yōu)缺點(diǎn)，適用于不同的項(xiàng)目以及不同類型的人，如表2-6所示。

在項(xiàng)目生命周期的不同階段，項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或管理風(fēng)格也應(yīng)該有所不同。雖然沒有一個(gè)確定的說法，但是許多人都同意：在項(xiàng)目規(guī)劃（特別是規(guī)劃階段的早期）與收尾階段，項(xiàng)目經(jīng)理需要更多地運(yùn)用“命令或獨(dú)裁”風(fēng)格，而在項(xiàng)目執(zhí)行階段則需要更多的“參與或民主”風(fēng)格。也就是說，一頭一尾要集中，中間要民主。

究竟采用哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或管理風(fēng)格，需要因人因事因時(shí)而異。