第2章 項目運行環境與項目經理

2.1 項目執行組織

《PMBOK?指南》和PMP?考試中的“項目”，都是在一個或幾個組織中開展的。這個或這些組織就是“項目執行組織”，也就是平常所說的“項目所在單位”。任何一個組織，只要有員工直接參與某個項目，它就是該項目的執行組織。一個項目，也許有多個執行組織。例如，對于建筑施工項目，業主單位、施工單位、設計單位等都是項目的執行組織。

2.1.1 組織作為一個系統

系統是由一系列相互關聯的組件所構成的復雜整體。在一個有效的系統中，系統整體的功能要遠大于各組件的功能之和。系統可以分成：自然系統與人造系統，靜態系統與動態系統，封閉系統與開放系統。毫無疑問，組織是一個開放且動態的人造系統。

組織的開放性是指組織會與環境互動。組織既要從環境獲取各種輸入，又會向環境輸出所生成的各種成果。組織的動態性是指各組件的狀態、組件之間的關系以及整個組織的狀態都是不斷變化的。組織與環境的互動、各組件的狀態以及各組件之間的互動，聯合決定了組織的高度動態性。《PMBOK?指南》第42頁所述的系統的五大原則，都與系統的動態性有關。其中，“系統及其組件不能同時優化”，是指對某個或某些組件的過分優化會損害系統整體的功能。

組織中的高級管理層負責組織系統建設，以便主要用系統而不是靠個人去管人管事。

系統由三個要素構成：組件、組件屬性以及組件關系。在一個組織中，組件就是各管理層級、部門、小組或個人；組件屬性就是它們的職權、職責、行為規范和人員構成等；組件關系就是它們之間的報告和影響關系。與項目有關的部門或個人，如項目管理辦公室（PMO）、項目管理團隊和項目經理，當然也是組織系統中的必要組件。

《PMBOK?指南》中重點討論了組織系統的三大決定因素：組織治理框架、管理要素（原則）和組織結構。

2.1.2 組織治理與項目治理

組織治理框架是組織中的重要決策制定框架，即在組織中，誰有權在什么時候用什么方法做出并推行什么重要決策，如董事長、總經理、財務總監、PMO主任分別有權做出什么決策。

“治理”是指統治、引導與控制，最先用于政治領域，如國家治理、地方治理，后又用于組織領域，如組織治理或公司治理。通俗地講，任何比你職位高的人對你的工作的指導、支持和監控，就是治理。以公司為例，公司建立董事會來開展公司治理。董事會將根據一系列決策規則來處理公司與股東及其他相關方的關系，確保公正、透明和責任落實。以下四條是最重要的決策規則：

（1）關于如何處理公司與股東及其他相關方的權責利關系的規則。

（2）關于如何協調各相關方的利益矛盾的規則。

（3）關于董事會如何代表各相關方對公司業務進行監督和控制的規則。

（4）關于公司如何向各相關方發布業務信息的規則。

公司治理旨在為公司商務管理提供宏觀指導以及相關方支持，公司首席執行官或總經理必須按公司治理的規定來開展公司管理工作。

公司董事會做公司治理，公司總經理做公司管理。

傳統的組織治理偏向于對組織運營的指導、支持、監督與控制，而對項目關注不夠。隨著項目管理及項目化管理的推廣，組織越來越關注項目，項目治理也就日顯重要。

項目治理是組織為項目建立的高級別的指導、支持、監督與控制框架。項目治理由項目治理委員會（也可以是項目指導委員會或項目領導小組）開展。作為項目的最高決策機構，項目治理委員會在項目中的地位相當于公司中的董事會，由項目執行組織的高級管理者的代表組成。在大型項目上，委員會通常包括至少一名獨立成員，他在項目上沒有直接的經濟利益，只作為社會公眾的代表。項目治理委員會所做出的決策，通常無須再經部門輪簽和層層審批。這有利于加快決策速度，提高決策質量，落實對決策的最終責任（accountability）。

項目治理是聯系組織治理與項目管理的橋梁，如圖2-1所示。一方面，項目治理必須符合組織治理的基本要求。另一方面，項目經理及其項目管理團隊必須在項目治理的指導下開展項目管理工作。越是大型復雜的項目，就越需要項目治理。項目治理旨在把項目經理無法有效處理的項目政治問題（如協調相關方的重大利益矛盾）剝離出去，交給項目治理委員會處理，以便項目經理能專注于對項目本身的管理。在項目治理規則中，必須規定項目經理向項目治理委員會上交問題的門檻和路徑，即嚴重到什么程度的問題才能以什么方式提交給治理委員會來解決。

項目治理對項目經理來說，既是緊箍咒，又是保護傘。作為緊箍咒，它會決定項目經理在管理項目時能夠做出什么決策，不能夠做出什么決策。作為保護傘，它會給項目經理提供方向保障（保證項目的大方向和大目標是正確的）、環境保障（為項目提供良好的組織內部和外部環境）、資源保障（保證項目獲取所需資源）和權力保障（保證項目經理有權力管理項目）。如果項目治理不規范、不到位，項目管理就不可能做好，項目也就很難取得成功。

項目經理在接手某個項目之前，必須了解有關的項目治理框架，爭取更好的保障。

例題2-1 項目經理及其領導的項目管理團隊必須遵守：

A.項目指導委員會確定的項目治理框架

B.公司董事會確定的公司治理框架

C.公司CEO制定的公司運營規則

D.公司各職能部門發布的行政規章

解釋：正確答案是A。項目管理必須在項目指導委員會確定的項目治理框架下開展，不得違反項目治理框架中的規定。B：公司治理框架主要針對日常運營。C：公司的運營規則可能對項目有一定的影響，但不一定是項目必須遵守的。D：部門行政規章可能對項目有一定影響，但不一定是項目必須遵守的。

2.1.3 基本的管理要素

《PMBOK?指南》列出了組織中的16個基本管理要素（或稱“關鍵管理職能”）。它們是為做好管理工作而必須關注的基本內容。這16條其實是改編自古典管理理論的代表人物之一亨利·法約爾（Henri Fayol）1916年提出的14條一般管理原則。這14條一般管理原則與《PMBOK?指南》的16個管理要素的對應關系，如表2-1所示。

例題2-2 古典管理理論的代表人物之一是亨利·法約爾。他于1916年提出的14條一般管理原則，其中哪一條通常不適用于對項目進行管理？

A.團隊精神

B.人員崗位的穩定性

C.工作主動性

D.層級鏈

解釋：正確答案是D。因為項目管理是橫向式管理，不同于傳統的縱向式管理，所以法約爾提倡的嚴格按層級鏈進行上下級之間的溝通，就不適用于對項目進行管理。在項目管理中，鼓勵打破層級邊界進行橫向溝通。

2.1.4 組織結構的主要類型

《PMBOK?指南》列出了八種單一的組織結構類型和兩種混合的組織結構類型，以及在這些組織結構之下的項目管理的特點。它們都是項目所在組織的組織結構。下面用更通俗的語言對這些組織結構進行解釋：

·有機型或簡約型。一個老板帶領一小群員工。沒有其他層級劃分，沒有職能部門劃分，沒有固定的分工。書面規章制度很少，大家商量著辦。在簡約型組織中，決策權高度集中于老板。在有機型組織中，老板把決策權授予全體員工。

·職能型。按職能劃分部門，如生產部、銷售部等。有嚴格的層級劃分，有較多的書面規章制度。決策權按層級和部門集中于相應的層級和部門領導。

·事業部型。按地區、業務線、客戶類型等設立不同的事業部。每個事業部內部又可采用所需的組織結構，如職能型。各事業部可能重復設置同一個職能部門。公司總部對各事業部的集中管控程度很低，即各事業部有很大的自主權。

·矩陣型（包括弱矩陣型、平衡矩陣型和強矩陣型）。既按職能劃分出一些永久的部門，又根據需要組建臨時的項目部（從永久部門抽調成員）。它是職能型和項目型的結合。如果已把項目管理專門作為一種職能工作，設立了永久的“項目管理辦公室”，那就是強矩陣型。如果雖然未設立項目管理辦公室，但是設立了專職的項目經理崗位，那就是平衡矩陣型。如果既無項目管理辦公室，又無專職項目經理，那就是弱矩陣型。

·項目型。除了項目管理辦公室，基本沒有其他職能部門。整個組織都實行項目化管理，即根據需要設立眾多的臨時項目部。例如，咨詢公司可采取這種組織結構。

·虛擬型。絕大多數成員平時通過互聯網遠程辦公，而不是面對面集中辦公。

·混合型。在不同的時間針對不同的工作靈活采用上述某種或某幾種最適用的組織結構，即組織結構并非一成不變。

·項目管理辦公室（PMO）型。在這種組織中，PMO的作用巨大，是最核心的職能部門，其他部門甚至老板都要圍著PMO轉。有PMO的組織，不一定就是PMO型組織。

PMP?考試中可能出現的“緊密型矩陣”，并不是一種特別的矩陣型組織結構，而是指矩陣型組織結構之下的項目成員集中辦公。

2.1.5 組織結構對項目的影響

在不同的組織結構之下做項目，項目經理的權力和可用資源等都會有很大不同。常見的情況有以下三種：

·把某個項目放到現有的某個職能部門內部去做。這種情況最容易出現在職能型組織結構中。

·為某個項目組建專門的項目部，其中部分員工全職做項目，部分員工兼職做項目（仍兼做各職能部門的工作）。這種情況最容易出現在矩陣型組織結構中。

·為某個項目組建專門的項目部，其全部員工都全職做項目。這種情況最容易出現在項目型組織結構中。

把上述三種情況分別稱為職能型組織、矩陣型組織和項目型組織，如圖2-2所示。

它們的主要區別如表2-2所示。

例題2-3 涉及多專業領域的項目，最好用什么組織形式加以管理？

A.項目型組織

B.矩陣型組織

C.職能型組織

D.直線型組織

解釋：正確答案是B。矩陣型組織最有利于跨部門（專業領域）的橫向溝通與整合。項目型組織也可以進行跨部門（專業領域）合作，但需要把各部門（專業領域）的人員招聘到項目部全職工作，只有大型項目才適合這樣做。本題并沒有給出適用項目型組織的條件（沒有說是大型項目），所以不能選A。職能型組織與直線型組織，其實是一回事，適用于單一專業領域的小項目。

矩陣型組織最常用。它能夠同時利用職能型組織和項目型組織的優點。其主要特點是：①借資源，即許多項目團隊成員是從職能部門借來的（可能只是在項目上兼職）；②兩個老板，即項目團隊成員需要同時接受項目經理和職能經理的領導。這兩個特點決定了矩陣型組織中的項目經理并沒有管理項目的全權。在矩陣型組織中，項目經理控制著項目，但不一定控制著資源，許多資源由職能經理控制。

在矩陣型組織中，項目經理往往沒有管理項目的足夠的正式權力（職權）。

例題2-4 在項目執行過程中，在項目經理不知情的情況下，兩個團隊成員被他們的職能經理派到另一個剛剛開始的新項目上去了，這給本項目帶來了很大的麻煩。本項目所采用的組織結構很可能是以下哪種？

A.項目型組織

B.強矩陣型組織

C.平衡矩陣型組織

D.弱矩陣型組織

解釋：正確答案是D。題目所給出的信息是：職能部門經理可以單方面指揮他們的員工，甚至不需要與項目經理商量。只有在弱矩陣型或職能型組織中，才能這樣（因為職能經理的地位、權力要明顯高于項目經理）。在平衡矩陣型組織中，職能經理需要與項目經理協商。在強矩陣型組織中，職能經理更沒有權力直接、單方面指揮項目團隊成員。在項目型組織中，則根本不存在這樣的問題。

2.1.6 項目管理辦公室

隨著項目管理的發展，組織的項目化程度越來越高，也就越來越需要建立項目管理辦公室（PMO）。PMO是組織中指導、協調和支持項目管理工作的一個常設職能部門，也就是管理項目管理的常設職能部門。它負責制定和貫徹標準化的項目管理方法論（包括工作流程與規章制度等），協調所轄各項目對資源、工具、技術和方法的共享，為所轄各項目提供必要的支持。PMO的職能可以多種多樣，例如，制定項目管理的政策、方法、指南等，為各部門和員工應用項目管理方法提供指導、培訓和支持，從整個組織的高度來管理所轄的全部項目，為重要項目選派項目經理，直接管理一些很重要的項目。

簡單的PMO功能很少，如只提供項目管理培訓或項目管理軟件維護；而復雜的PMO功能很多，如具有前段提及的大多數甚至全部功能。

除了簡約型和有機型組織結構，在其他任何一種組織結構中都可加設PMO。項目化程度越高的組織結構，越需要設立PMO，PMO的地位就越高，功能就越多，作用也就越大。通常，在強矩陣型或項目型組織結構中，PMO經理可以直接向組織CEO匯報。組織設立了PMO，則PMO經理通常就是項目經理的直接上級。

作為項目管理的成熟標志之一，組織中需要有較完整的項目管理系統，其中包括用來管理項目的一系列工具、技術、方法、資源與程序。建立、維護與管理該項目管理系統是PMO的重要職責之一，以確保該系統在各項目上得到基本一致的應用。為了不斷完善項目管理系統，PMO必須關注有關項目管理的組織過程資產的積累。PMO必須把項目的經驗教訓、工作流程、工作模板和工作數據收集起來，整理成以后項目可以利用的組織過程資產。

項目管理辦公室不同于專為某個項目而組建的臨時的項目部、項目團隊或項目組織。

從PMO對項目施加的控制程度來看，可以把PMO分成以下三種：

·支持型。PMO僅為項目提供行政支持服務，如提供工作模板、工作流程、過去項目的經驗教訓、項目管理培訓和咨詢等。它對項目沒有控制權力，如PMO無權要求項目必須采用某種模板或流程。

·控制型。PMO在提供支持的基礎上，有權對項目施加一定程度的控制，有權要求項目遵守PMO的相關規定，如項目必須采用PMO提供的工作模板和工作流程。

·指令型。PMO直接管理一些很重要的項目，對項目目標的實現負責。這些項目完全在PMO的控制之下。組織應該規定達到多大規模和何種復雜程度的項目才歸PMO直接管理。

PMO在組織中的地位可以從最低級的項目行政辦公室到最高級的戰略級PMO。行政辦公室僅對項目提供行政支持，即前文所述的支持型PMO。而戰略級PMO則直接承擔項目組合管理的任務。《PMBOK?指南》中沒有直接提及戰略級PMO。戰略級PMO的經理通常由組織中的高級管理人員兼任。在大型集團公司，往往同時存在不同級別的PMO。例如，公司總部的PMO是戰略級的，而基層分公司的PMO是支持型的，中間的地區性公司的PMO則介于這兩者之間。

例題2-5 項目管理辦公室正在被越來越多的公司重視。下面哪一個是對項目管理辦公室的最好描述？

A.項目管理辦公室是組織中指導與支持項目管理的職能部門

B.項目管理辦公室是專門為大型項目組建的項目部

C.項目管理辦公室是為項目提供行政支持的部門

D.項目管理辦公室管理一群相互關聯的項目

解釋：正確答案是A。B是完全錯誤的，項目管理辦公室不同于專為某個項目而組建的項目部。C和D都是部分正確，不如A那么完整。有些項目管理辦公室僅提供行政支持，但有些還有其他更高級的功能。項目管理辦公室管理的項目不一定相互關聯。