1.6 疑難問題解答

1．如何理解《PMBOK?指南》所說的“項目管理并非新概念，它已存在數百年之久”？

答：這句話中的“項目管理”顯然不是“現代項目管理”。在國際上，普遍認為現代項目管理起源于20世紀50年代，因為在那個時期出現了“項目經理”這個詞，出現了作為現代項目管理方法的基礎的網絡計劃技術。例如，1959年，《哈佛商業評論》雜志發表了全球第一篇專門討論項目經理的文章。在該文發表之前，已有少數公司設立了“項目經理”崗位。

2．按《PMBOK?指南》的規定做項目，是不是太死板了？

答：《PMBOK?指南》概括了項目管理領域普遍有效的知識，是長期積累下來的經驗的總結與提升。毫無疑問，每個項目都有獨特性，都可能有一些該指南未涉及的方面。但是，對每個項目來說，《PMBOK?指南》都是良好的基礎。只有在這個基礎之上，具體的管理人員才能更好地針對具體情況進行有效的管理創新。《孫子兵法》說得好：“以正合，以奇勝。”如果連《PMBOK?指南》所描述的“正道”都弄不懂，何談針對具體情況出“奇”制勝？即便似乎是“以奇勝”了，你的“奇道”也可能是本無須摸索就可直接拿來用的“正道”。

所謂的“以奇勝”，就是項目經理必須針對具體的項目，對《PMBOK?指南》中的項目管理過程和知識領域進行必要的裁剪。在《PMBOK?指南》每個知識領域中，都專門闡述了進行裁剪時需要考慮的各種因素。這些因素可以歸為六大類：事業環境因素（如組織文化）、組織過程資產（如相關政策和指南）、項目本身的情況（如規模、復雜性）、項目團隊的情況（如成員是兼職還是全職的，成員是集中辦公還是分散辦公）、項目相關方的情況（如相關方的多樣性、相關方之間的關系），以及對管理項目的原則性要求（如項目治理規則、變更管理原則）。

3．為什么說《PMBOK?指南》本身并不是項目管理方法論？

答：《PMBOK?指南》主要回答“項目管理是什么”，而非“項目管理該怎么做”。《PMBOK?指南》相當于一本項目管理知識和技術的精選詞典，而項目管理方法論則相當于一本關于如何造句的語法手冊，會規定如何在特定項目上組合應用各種項目管理知識和技術。項目管理方法論不會按知識領域來劃分各個組成部分，而是按項目生命周期的各個階段來劃分。在項目管理方法論中，也會規定參與項目的各方的崗位和職責。《PMBOK?指南》并非按項目生命周期的各個階段來組編，也沒有詳細討論項目參與各方的崗位和職責。這就決定了它本身并不是項目管理方法論。人們可以利用各種具體的項目管理方法論來應用《PMBOK?指南》中的知識和技術。例如，一個組織可以按項目生命周期來建立自己的組織級項目管理方法論，并把《PMBOK?指南》中的知識和技術放入這個方法論架構中。

4．如何理解《PMBOK?指南》所說的“項目集不是大項目”？

答：對這句話，不能生硬地照字面去理解。并非所有的大項目都不適合看成項目集。一個大項目，如果其中的各個主要可交付成果是無法獨立發揮任何作用的，那么就不適合被看作項目集。例如，大型水電站建設項目，有三個主要可交付成果：大壩、引水隧洞和發電廠，其中的任何一個都無法獨立發揮作用。相反地，如果各個主要可交付成果是能夠獨立發揮一定作用的，那么就可以把這個大項目看成項目集。例如，大型住宅小區開發項目，每棟樓和每個公共設施都是一個可以獨立發揮作用的主要可交付成果。所有這些樓和設施聯合起來，則能夠發揮更大作用。

5．為什么《PMBOK?指南》中沒有提及“三重制約”？

答：一是因為這個“三重制約”已經被廣為熟知，無須再說。二是因為現在項目管理界普遍認為，評價項目成功的標準不應局限于狹義上的“三重制約”。《PMBOK?指南》中沒有提及，并不表示它已徹底過時，而只是希望人們不要受限于狹義上的“三重制約”。