3.2 產品思維與哲學三問

工作多年的產品經理，會有一個共鳴：產品做到最后，始終在回答著名的哲學三問：我從哪里來，我是誰，要到哪里去？

比如很多產品經理經歷過下面的場景，當這些場景發生時，就是在問“產品從哪里來”。

（1）一個產品經理中途接管了一個產品，在對產品了解一番后，發現有些功能基本沒什么用戶使用，但又怕撤掉后會讓一些重要的場景任務無法進行。這時就要揪著人問：“當時為什么會考慮做這個功能？”

不知道是不是我的錯覺，我用過的多數App和電子設備，都有一大堆我不知道干什么的功能。

這些基本不會用到的功能有特定的用戶和作用：專家用戶、特定人群、特定場景下使用、偽需求功能。

（2）有人向產品經理提了一個增加功能的建議，產品經理會反過來問：“你能跟我講講你遇到的實際問題嗎？”

（3）一個產品經理說：“很多競品都做了這個功能，所以我們也得有。”然后可能就有人會問：“競品做這個功能要解決的問題，我們自己產品的用戶群體真的會在意嗎？”

有人提需求是希望“人無我有，人有我優”，這恐怕只是一個美好的愿望吧？

多數團隊是做不到的，因為這對資源的要求很高。

當這些場景發生時，就是在問“產品要做成什么樣”，即“我是誰”。

（1）一名產品經理接到了很多關于產品的需求信息，并打算“排期”實現，其上級問道：“你真的都考慮支持嗎？所有的需求都符合我們的產品定位嗎？”一個需求來了，是滿足，還是不滿足，這是一個問題。

讓所有人都滿意，最后就沒人滿意。如果需求太多和沒有需求是一樣的。

（2）一名交互設計師在需求確認會上問：“這個新功能的使用場景有哪些？”這時，交互設計師往往在思考，該如何根據指定的用戶群體特征，結合場景因素進行具有針對性的設計。

（3）一名視覺設計師畫了一稿，但產品經理感覺并不滿意，提出：要再簡潔一點，再大氣一點。視覺設計師白了一眼，問：“大氣？能舉一個例子嗎？你認為的大氣，是什么樣的呢？”設計師往往需要明確品牌定位和用戶定位，以做出真正能讓用戶“有感覺”的設計來。你可以給設計師傳達的信息是“我們的產品面向某類用戶，走的是中高端市場路線，目前競品有這些（潛臺詞是不能比別人設計得差），建議采用簡約風格”。

當這些場景發生時，就是在問“要到哪里去”。

（1）一個開發人員問產品經理：“下一版本開發哪些功能？”或者說，“能否說一說在接下來半年或一年里，可能會做哪些功能？我們好做一下預研（預備研究）。”

（2）一個創業者在爭取融資時，或者一個業務經理在爭取公司的內部創業投資時，他需要說明：要如何做，并且為何有把握做成功。

（3）一個行業專家預測哪些科技產品將會處在風口上，如區塊鏈、3D打印技術等。

我們可以把這些與產品研發相關的場景，總結成三個過程。

下面我們來分別講一講這三個過程都與哪些要素相關。而在后續的章節里，我們還會更加詳細地說明這些要素。

1.發現、提出需求

（1）源頭1：從“競品”處發現需求

我們在競品上能夠收獲的幾個重要信息包括“及格線”“用戶需求”“競品劣勢”。

及格線，就是指同類產品最起碼能滿足市場的功能及質量水平。越成熟的產品或行業，及格線越高，成本也就越高。比如，當幾乎所有社交類產品在聊天功能上都支持發照片、視頻等互動功能時，那就代表著新創造的社交產品，必須在第一版上就支持多種互動功能，否則就是不及格的。

通過競品了解用戶需求，指的是通過競品支持的細節功能和從各種資料、客服溝通收集到的信息，反推出用戶都可能產生哪些需求。了解這些信息有助于產品經理的整體規劃。

通過競品劣勢收集需求，指的是通過競品用戶在社區或接受訪談時，談及對競品不滿的地方，判斷競品的短板，而這恰好可能是新產品的機會。

（2）源頭2：從“數據”中發現需求

從上漲的數據中，看出用戶的偏好或習慣，有助于產品經理向團隊說明“為什么我們要做這個功能”。

從下降的數據中，我們可以發現產品中出現的問題，并進行及時調整。

根據數據的上漲和下降，我們推出了基于理性思考的產品方案，并再次從數據中查看執行結果。執行結果肯定或否定了我們的方案，我們依此再做出新的調整，如此往復。

我們掌握的數據越豐富、越細致，越能對用戶的潛在需求和產品問題有敏銳的察覺。

（3）源頭3：以好的“用戶體驗”為目的，提出專業化需求

來自蘋果公司的啟示：硬件是為軟件服務的，軟件是為用戶體驗服務的，而用戶體驗是為情感服務的。為了產生大量的購買力，最直接的辦法就是讓用戶愛上產品。因此產品經理或設計師會以用戶體驗為目標，從情感化設計、易用性、美觀性等角度，進行專業化衡量并主動提出需求。

公園的草坪鋪設和道路設計一直是一個問題。迪士尼的一家主題公園采用的辦法是在所有的大路上都種上草坪，并讓人們自由行走。一段時間后被踩得比較多的地方就修成路，這也是最方便和最人性化的道路。

（4）源頭4：從“用戶痛點”發現需求

人們很容易陷入這樣的循環困境：好不容易解決了一個問題，但卻因此產生了新的問題。除了繼續解決新產生的問題外，我們還可以采用其他的辦法，那就是認清用戶的真正痛點，并審視解決問題的方案。

比如，一個同事問我，創建新的文章，支持保存為草稿。那么，編輯舊的文章，需不需要支持保存為草稿呢？我說你考慮下“草稿”究竟解決的是什么痛點，這個痛點是不是必須要解決的，而不要單純地考慮要不要加這個功能。

后來該同事也跟我分享了他的思考：草稿解決的痛點是文章寫一半要先暫停，之后再繼續寫；這個需求不需要區分是新文章，還是舊文章；這個需求必須解決，否則平臺上就很難有高質量的長文出現。

一個設計復雜的企業產品，往往要付出更多的解釋成本。比如通過增加客服人員數量，可以基本解決服務問題，但由此帶來的成本增加就成了新的問題。其實這個問題的真正痛點不在于解釋成本高，而在于產品設計得過于復雜。

通過推敲用戶的真正痛點，產品經理往往也會找到用戶真正的需求。

發現和提出需求是產品經理的重要工作之一，而對于創業者來說，在發現需求的過程中，也一定會發現商業機會。

2.將需求產品化

（1）要素1：“產品原則”是什么

產品原則是團隊對于產品研發價值觀的體現，它可以指導產品團隊進行決策和取舍，是整個產品線的戰略指南。而在提出產品原則的同時，也要為這些原則的重要性進行排序。

比如一款企業級的產品，穩定性可能被視為產品第一原則，功能全面性為第二原則。倘若發現因為增加某一個功能而可能影響到穩定性，正確的做法就是暫不支持該功能，以確保產品的穩定性。因為一旦穩定性的口碑變差，可能就會丟失大量的潛在用戶，是得不償失的。

（2）要素2：“定位”

定位包括品牌定位、用戶定位、產品定位，其回答的問題是：產品面向哪個用戶群體，解決用戶的什么問題，產品給用戶的印象是怎樣的。在定位確定后，產品的方方面面都應該與定位相符，且每個工作人員，都應該對定位了如指掌，這樣在團隊協作中，大家就能更容易找到共鳴：怎樣設計才是對的。

（3）要素3：“優勢與資源”

資源包含一個廣泛的概念，比如技術實力、人才儲備、資金、人脈資源，這些都是資源。我們說的“優勢”，往往指代資源上的優勢。比如網絡上的一個帖子及回復：如果孫悟空、閻羅王、生死簿、吳承恩賣同樣的服務（把名字從生死簿上劃掉），因為所擁有的資源不同，他們就會形成遞進式的成本優勢。

再比如網易的一款云IM產品——“網易云信”，因為其研發團隊在IM技術上有10年的積累，就能以此為宣傳點，獲得用戶的信任。可以說，這是通過積累時間資源而形成的優勢。

反觀我們自身，如果不清楚自身的優勢，大可放棄思考“我有什么優勢”，轉念想想“我有什么資源”，或許就找到答案了。

3.發展產品

（1）思路1：基于“人性、歷史及社會規律”發展產品

將一個個需求點連成線、面、體，并以此明確要做的事。比如在社交領域，我們看到人們的社交方式從書信到電子郵件，到即時聊天，再到視頻聊天，這條發展線告訴我們，社交類產品的發展方向無限趨近面對面聊天。倘若看清了這樣的規律，我們便可大膽地去研制創新產品。

（2）思路2：基于“技術創新”發展產品

理解當下及未來可能興起的技術，并分析該技術是否能用在指定產品的領域，也是可以發展產品的。新技術經常會受到追捧，大多數互聯網公司都會快速跟進和學習，然后制造噱頭。但也有少量的產品，真正用得恰到好處，利用新技術大大提升了產品的價值。

（3）思路3：基于“對擴大利益的持續追求”發展產品

企業永遠不會停止對利益的追求，即便做到了行業第一，也還有更大的目標，這些目標推動著產品的發展。

比如新東方、學而思這樣的教培（教育培訓）公司，其一年的收益占整個教培行業不到4%的份額（根據2018年統計的數據）。即便已經做到行業第一，仍然可以追求更大的目標，并擴大市場覆蓋率。更大的目標同時也推動了教培行業的發展。從起初成本巨大的名師為導向，到后來的學生體驗為導向。教培行業逐漸形成了標準化的課堂，收獲了規模效益。

在未來，人們會追求越來越多的利益，披荊斬棘，逐步向前。

一個人要用一生的時間來回答這三個問題，且在人生的不同階段，不同的感悟，我們會給出不同的答案。而一款產品，從其出生到被世人棄用，無論走到哪一步，都在需求、產品化及成長的問題上反復循環。

產品思維所解決的正是這三大問題。

【行動指南】

做個練習：你如何理解什么是產品思維？

試著去畫一個關于產品思維的思維導圖，抑或是寫一段產品思維的概述，然后試著和身邊的人進行一個小范圍的“頭腦風暴”。