好的團隊領導都是會講故事的高手

什么東西可以迅速傳播，并令人印象深刻？答案是故事。什么東西可以流傳千古，且越傳越廣、越傳越深遠？答案還是故事。事實上，諸如《論語》《時間簡史》之類的書，無不是古今中外的經典之作，然而，人們往往更愿意了解“白蛇”與“復仇者聯盟”。

由此可見，比起那些經典的論著、深刻的道理，故事往往才是人群中最具影響力，也最扣人心弦的東西。精彩的故事情節，往往能讓人欲罷不能，難以忘懷。

于是有人說，好的團隊領導都是講故事的高手。通過講故事，他們能有效拉近自己與員工的關系，并在輕松愉快中將想要說的東西表達出來。等到故事講完之后，大家也就明白他們的想法了。講故事，是我們傳遞個人價值觀的最古老、也最有效的方式。

創業之初，華為要錢沒錢，要人沒人，要技術沒技術，更沒有什么可以依靠的后臺。在這種情況下，公司的人事變動往往呈現“日新月異”之景象，令人驚顫。

在一次員工大會上，任正非給大家講了一個有趣的“故事”。他問：“大家知道2000年后的華為，將要面對的最大問題是什么嗎？”

眾人齊齊搖頭：“不知道。”

任正非笑著告訴大家：“是錢多得不知道如何花，所以到時候你們家買房子的時候，一定要注意，客廳可以小一點，臥室也可以小一點，但是陽臺一定要大一點，還要買一個大耙子，天氣好的時候，別忘了經常在陽臺上曬錢，否則你的錢就全發霉了。”

任正非這一通言語詼諧的“故事”講下來，頓時把這些以嚴謹著稱的技術人員、“理工宅”逗得眉開眼笑，一個個構想著未來的美好藍圖，渾身充滿干勁兒。

任正非說過，“作為企業的管理者和領導，光能務實是遠遠不夠的，還必須具備務虛的能力”。所謂“務虛”，其實也就是吹牛、講故事的能力。一個人會吹牛，往往意味著他的魄力和對未來的洞察力不一般，而這正是領導者的追求和境界。

事實上，人們之所以愿意追隨一個人，很重要的一個原因就是，這人善于運用寓意深刻的故事與人交流，讓人們感受到心靈的共鳴，同時用講故事的方式描述美好的前景，以激發大家的斗志。可以說，講故事是團隊領導必備的一種能力。

當然，作為一個團隊領導，所講的故事應是易于理解、為人認同、可以傳頌的故事，而不是用于嘩眾取寵的網絡段子，又或怪誕的邪說。那么，什么樣的故事才是適合團隊領導講述的故事呢？著名企業管理專家諾爾迪奇為我們歸納出了三類這樣的故事：

第一類故事：“我是誰”

所謂“我是誰”，就是講我們自己的成長故事，使員工了解我們的個人經歷及信奉的價值觀，這也是領導得到員工自覺自愿追隨的關鍵所在。

任正非曾寫過一篇《我的父親母親》，該文章反映出的任正非那豐富的感情世界，不向命運低頭、奮發向上的精神，打動的絕不僅僅只是華為的員工，還有千千萬萬的客戶，甚至同行。同樣，前美國總統奧巴馬也是通過講“我是誰”的故事，闡明了“我是同胞弟兄的守護人，我是同胞姐妹的守護人”的價值理念，這使他在與眾多對手的競爭中脫穎而出。

第二類故事：“我們是誰”

所謂“我們是誰”，講的則是整個團隊的集體價值觀。這實際上是通過故事闡述組織的理念和文化，引導員工認同團隊文化。

張瑞敏初任青島電冰箱總廠廠長時，看到企業產品在規模、品牌方面都處于劣勢，雖然他意識到“有缺陷的產品就是廢品，只有靠質量才能在市場上爭得一席之地”，奈何員工不能真正理解，導致產品質量很不穩定，顧客投訴不斷，企業前景堪憂。

為此，他用行動給員工演繹了一則“砸冰箱”的故事，這一“砸”喚醒了每一個青島電冰箱廠員工的質量意識，也因此砸出個“海爾冰箱”的金字招牌。

第三類故事：“我們將向何處去”

簡單地說，就是與員共同展望企業的美好未來，同時勾畫出現實與理想的差距，既讓大家知道自己奮斗的價值，又讓他們認清楚自己當下的位置，以此激發員工做事的熱情。就像任正非當年喊出“要做世界第一通信設備供應商”，比爾·蓋茨喊出“就是盜版也要盜用我們的視窗”一樣，一個共同的美好愿景，總能最大限度地調動員工的積極性。

故事的感染力是巨大的，好的故事不需要開宗明義，也不需要總結升華。接受故事的脈絡發展，我們能夠隨其情節變化而身臨其境，體會故事中的主旨思想。當故事講完了，我們想要表達的觀點也就呼之欲出了，聽者也就豁然開朗了，問題也就解決了。講好故事，能讓我們變得可信、可親。

總之，一個成功的團隊領導不僅要有思想，更要學會傳達思想。把思想編織成員工可以理解、認同與傳播的故事，引起他們的思想共鳴，這樣團隊才能更加具有凝聚力和積極性。

性格軟弱的人無法成為好領導

前通用電氣集團CEO杰克·韋爾奇說：“在公司里對員工大呼小叫的管理者，是野蠻粗暴的管理者，要一律予以清退。”他認為作為一個團隊領導，如果不能控制自己的情緒，隨意表露情緒，是一種極不成熟的表現。顯然，在很多人眼中，愛發脾氣的領導不是好領導。

然而，自古就有“慈不掌兵”的說法，就現實職場中的案例來看，多數時候，一個很少發火、脾氣溫順的團隊領導，也許并不是一個優秀的領導。

在擔任經理一職之前，瓊斯·簡莉是一個典型的“好好先生”，信奉無沖突、無條件的“調和主義”原則，傾向于跟同事們打成一片，堅決拒絕發生任何沖突。為此，她不得不經常替同事們收拾爛攤子，遇到問題自己卷袖子干，也因此收獲了一些人氣。

但是，擔任經理三個月之后，她開始意識到這種“好好先生”的弊端。因為過度地跟員工打成一片，員工們認為她沒脾氣，不像領導，經常與其爭執，工作拖沓低效，喜歡撂挑子，有時還堂而皇之地拒不執行她的指令，甚至代替她進行決策。

因為這事兒，她的團隊鬧出不少亂子，導致部門工作總被投訴，而她本人也被公司連續多次警告、教育。簡莉感到很苦惱，心中漸漸積壓了一些暴躁情緒。

終于，在一位員工屢教不改，又一次把工作做到一半就扔給她，讓她幫忙“擦屁股”的時候，瓊斯·簡莉爆發了。她指著那名員工大吼道：“一個你本該搞定的問題，還要我花費3個小時的時間來處理，這讓我很不爽，以后別再給我找這樣的事！”

令她沒想到的是，自那之后，那位員工再沒有做過同樣的事，每次都把工作完成好才交給她。非但如此，就連其他人也改變了以前的態度，不再嘻嘻哈哈、拖拖拉拉了，整個團隊的工作效率得到了大大的提高，部門業績也達到了公司的要求。

在現代團隊的管理中，要求領導說話恰如其分、有禮有節，不能高擺領導架子，不然就是不尊重員工。于是乎，很多團隊領導就努力隱藏自己的情緒，使自己看上去永遠都是謙謙如玉、溫和恭謙的樣子。殊不知，這么做反而會弱化我們的領導力。

團隊領導對員工的縱容和嬌慣看似有禮有節，實則只是“小善”，想要培養出優秀的員工，提高團隊效率，為公司負責，就要對其嚴格要求，這才是“大善”。

事實上，很多優秀的團隊領導都是脾氣火暴的人，比如格力集團的鐵娘子董明珠、華為“教父”任正非、甲骨文公司的創始人艾立森、360公司的周鴻祎等，都是非常有名的“炸藥桶”。但毋庸置疑的是，他們都是優秀的團隊領導、杰出的企業家。

作為團隊領導，我們一定要有原則，要做到獎罰分明，要做到客觀看待問題。該發火的時候，我們不必藏著掖著，要知道，發火不代表不尊重員工。相反，如果我們一味縱容、包庇員工的一些行為，反而會給他們的成長，團隊和公司的發展帶來阻礙。

一些學者甚至認為，領導適度給員工一些責罵和壓力，還可以幫助員工挖掘自己的潛能。比如喬布斯，他的壞脾氣就讓人“難以接受”，但他的管理模式卻為組織注入了持久的熱情。因此，適度發脾氣并非一件壞事。那么，我們該在什么時候發脾氣呢？

當員工突破底線時，團隊領導應嚴厲制止

比如在客戶面前有失誠信，詆毀公司形象，拿著假發票報銷，用假數據充業績等；又比如這個工作明明所有員工都可以完成，但卻有人找借口或理由完不成，而且還傳播負能量……這樣的員工必須殺一儆百。突破底線的行為，是絕不能容忍的。

針對屢教不改者，應給予“顏色”

錯一次是“沒有經驗”，錯兩次是“不小心”，但如果第三次、第四次……還錯，這就不應該了！這個時候一定要批評，不批評的話，他們就以為我們軟弱，以為犯錯也沒什么大不了，然后在之后的工作中隨意應對。這對公司、對員工個人來說，都是大大不利的。

無視公司制度，跟領導拍桌子，絕不允許

在公司里面，上就是上，下就是下，領導就要像領導，員工就要像員工。員工如果因為受了委屈，承受不了壓力，就找領導拍桌子、摔椅子，公然冒犯上級，這是極其惡劣的一種行為，會極大地破壞公司制度，令公司紀律無法運行下去。不管是為了端正員工自身的態度，還是為了維護公司的穩定，我們都應當嚴厲制止這種“冒犯”行為。

當然，作為團隊領導，我們也應該謹慎發火，不能沒頭沒腦、隨心所欲地發泄自己的情緒，甚至把私人的怒火發泄到員工身上。否則，那就是名副其實的“暴君”，只會讓員工越加反對我們。因此，發脾氣應有理有據，師出有名，更要適可而止。

總之，一名優秀的團隊領導，應該“文武相濟”，該溫和時溫和，該發火時發火，不一味走極端。同時，發脾氣的時候必須是有原則的，不能讓自己的情緒失控，還要有寬廣的心胸和點到為止的雅量。天天發脾氣和從不發脾氣，都不是可取之道。

克制“好為人師”的本能：問對問題，讓員工自己找答案

每個人都有好為人師的毛病，領導尤甚，他們平時總喜歡以過來人的身份對員工橫加訓導，告訴員工：“你們應該聽我的，要這么做……”

這樣做不僅語氣讓人反感，更大的危害在于會扼殺下屬的工作積極性，進而讓他們失去自己解決問題的能力，直至慢慢失去獨立完成工作的能力。

有一個領導，常常自詡才華過人，每當員工遇到困難找他的時候，他總是情不自禁地將自己的主意和盤托出，并不厭其煩地為對方做計劃。當然，跟著這樣一位好為人師的領導做事，員工工作起來也是分外輕松，這位領導因此在公司頗有一些人氣。

可是時間一長，他發現了一個嚴重的問題，員工求他幫忙的次數過于頻繁，有事就問，幾乎完全喪失了主動思考的能力，讓他疲于應對。經過一段時間的觀察和反思，他終于弄明白一個道理，與其直接把辦法告訴員工，不如讓他們自己找解決問題的辦法。

自那以后，每當再有員工找他尋求解決問題的辦法時，他總是說：“對不起，我腦子里一片空白，真不知道該怎么做，但我相信你一定有辦法的，再想想吧。”

如此過了一段時間，員工不再事事依賴他，遇到問題可以自己動腦筋、想辦法了，也越來越自信了。漸漸地，整個團隊也變得意氣風發，生機勃勃。

古人說：“授人以魚，不如授之以漁。授人以魚只救一時之急，授人以漁則可解一生之需。”一個好的團隊領導應該是授之以漁，引導下屬自主解決問題，而不是填鴨式地直接給一條現成的魚解決暫時的問題。

一個優秀的團隊領導應該像一名優秀的老師，不只是指導大家如何做，更要用正確的溝通方式促使大家自己思考解決問題。具體可以參考以下方法：

多提問題，讓員工放下心中芥蒂

過分強調“你們應該向我學習”，會給員工帶來極大的壓力，致使他們的思想遭到禁錮，不敢思考，不愿表達，最終形成“領導說，員工聽，然后隨便做”的局面。但如果領導轉換思路，變“主觀表達”為“提問題”，比如“你有什么想法”“元芳，你怎么看”等，就會激起員工的熱情，讓他們“暢所欲言”，說出心中的真實想法。

問對問題，讓員工找答案而不是找借口

在問員工問題的時候，需要充分考慮，不要問一些不合時宜的問題。比如，明知道員工這個月業績不好，如果還問他：“你怎么搞的，業績竟然這么差，是不是對我有想法了？”這樣的問題根本毫無價值，只會讓員工習慣于找借口來搪塞我們。

但如果我們這樣問：“你這個月是不是遇到瓶頸了？說說看，有沒有什么辦法可以突破一下自己？”這樣一來，員工的感受就會好很多，既能表達出我們對他的不滿意，又能給他營造一種緊迫感，以此激發他們解決問題的欲望，同時又不對我們產生反感。

把“我想聽聽你的想法”掛在嘴邊

很多團隊領導常常有這樣的困惑：為什么員工執行的和自己說的不一樣？明明告訴他這件事應該這么做，他卻偏要那么做，明明說了方法，結果還是一團糟……

實際上，這就是單方面“好為人師”的后果。因為領導只是在強調自己的觀點、經驗或價值觀，卻沒有讓員工理解或接受這些東西，結果導致他們在執行的過程左右搖擺，甚至把自己與上司決策相左的做法摻進去，致使結果面目全非。

告訴員工“好”的標準是什么

很多時候，領導沒必要一遍又一遍地強調你們應該如何如何，只需要把“好”的標準制定出來，明確指出做好工作的重點是什么、標準是什么。不僅讓員工知道做什么，而且要知道最終做好的結果是什么。在設立評估標準時，一定要數字化、量化。

不要做保姆，放手讓員工去做

有的領導出于對團隊效率的考慮，或是擔心員工做不好工作，恨不能一天24小時待在員工身邊，告訴他們工作應該怎么做。這種領導是培養不出獨立的精英員工的。

領導不要做保姆，如果不是對員工來說非常必要的幫助，那么，領導就不必圍著員工團團轉，而要讓他們自己到工作中尋找解決辦法。誠然，這樣做在一開始會降低團隊的效率，但如果從團隊發展的長遠角度來看，只有這樣，才能培養出獨當一面的員工。

總之，作為團隊領導，我們必須尊重每一個員工的思想，畢竟職位有高有低，但尊重與被尊重卻是平等的，如果強行在員工面前賣弄我們的所謂“經驗”或“能力”，只會禁錮和束縛團隊真正的思維活力，讓員工失去應有的獨自解決問題的能力。

一個真正優秀的團隊領導，應該像老子在《道德經》中所說的“太上”一樣，不知有之。也就是說，不管領導在與不在，員工都能發現問題、分析問題、解決問題，以維持團隊正常運轉。總之，高明的領導，更注重培養員工“自己尋找答案”的能力。

員工永遠只看領導做什么，而非說什么

有道是，百言不如一行。作為一名團隊領導，所有的成員都把目光集中到我們身上，在這種情況下，言語上的無力說教遠不如以身作則來得有效。要知道，員工所關心的永遠是領導在做什么、如何做，而非領導的報告做得有多么好，口才有多么棒。

日本著名企業家松下幸之助說過，要想提高商業效益，首先老板就要以身作則，起好帶頭作用；否則，光靠口頭上的話語是不夠的，此之謂禁勝于身則令行于民矣。有道是，正人先正己，想要管好員工，領導就要先做好自己——示范的力量是驚人的。

聯想集團的創始人柳傳志，就是一個以身作則的企業家。他常常說，作為一名企業領導，必須要以身作則，只有這樣公司的制度規定才能有效地落實下去。

有一次，聯想內部高層舉行會議，柳傳志不小心遲到了5分鐘，他在簡單說明自己遲到的原因，完成會議之后，自發地在辦公室門外罰站了5分鐘。很多領導看到這一幕，都勸他不要這么做，怕影響不好，況且他也只有這一次遲到，算不上什么大事情。然而，柳傳志卻堅定地搖頭，說：“這是公司的規定，還是我發起制定的，如果連我自己都做不到，又怎么有資格要求別人做到呢？”

事實上，遠不止柳傳志，很多團隊領導都強調以身作則。萬達老總王健林就曾自豪地說過：“在公司我都是這樣一句話，要求員工做到的，我自己一定要做到。”

當好一個領導不容易，要培養出自己的威信，讓員工覺得我們是可靠的、值得信賴和信服的，更不容易。在一個團隊中，員工往往會將管理者的行為作為自身的參照物，以此作為自己的風向標。試想，如果身為領導的我們都做不到嚴于律己，上班遲到早退，做事沒有激情，員工會怎么想？當然是有樣學樣，甚至理所當然地懈怠了。

我們常常見到這樣的景象，會議上領導大講特講某項任務的重要性和緊迫感，號召大家加班加點，要求盡快完成任務。然而，他自己卻不愿身先士卒，該幾點下班幾點下班，有事沒事還遲到早退，工作時也漫不經心。結果，員工不滿，也跟著敷衍了事。

更嚴重的是，如果這個時候領導對員工進行教育批評，員工根本不會聽。他們會說：“憑什么我們忙死忙活，你卻在一邊偷懶，你有什么資格說我們……”一旦領導自己的言行無法起到示范的作用，發揮榜樣的力量，那么，就連批評員工的底氣都沒有。

美國大器晚成的女企業家瑪麗·凱說過：“稱職的管理者應以身作則，因為人們往往有模仿經理工作態度和修養的習慣，而不管其工作習慣和修養是好還是壞。一個常常遲到、吃完午飯后遲遲不回辦公室、打起私人電話來沒完沒了、不時因喝咖啡而中斷工作、眼睛一天到晚總盯著墻上的掛鐘的經理，大多數時候，他的部下也會這么做。”

因此，想要當好一名團隊領導，讓員工愿意服從我們的命令，愿意跟隨我們，除了需要有相應的工作能力之外，我們還必須努力使自己成為一個可靠的、嚴于律己的、能以身作則起帶頭作用的人。如此，員工才會信服我們。那么，具體應該如何去做呢？

要有自我管理的能力，進行自我約束

在辦公室里，再沒有比“領導說是一套，做又是另一套”更令員工感到反感的事了。比如，明明剛在會議上說要勤儉節約，結果一轉身又亂用公款消費。這樣的領導，可想而知，他所制定的所謂“勤儉節約”的規矩，將是何等缺乏說服力。

我們只有善于自我管理，將我們自己的言行都約束在公司的規定制度之內，如此員工才會信服我們的批評，我們也才有資格、立場去指導他們應該如何做。

謹慎開口，不要瞎承諾，說到一定要做到

很多團隊領導喜歡空口說大話、瞎放炮，比如腦門兒一拍，就說道“我們今年的目標是……要超越以往……大家加油啊”“好好干，下次就提拔你了”……

結果，目標定得太高，承諾來得太快，到了時候卻完成不了、兌現不了。這對團隊的士氣，對員工的積極性都是巨大的打擊。久而久之，大家就會覺得完不成目標也沒什么，領導的話都是忽悠人的……如此，我們的威信也就降低了，員工也就不信服我們了。

是以，任何時候，不管我們有多興奮，抑或多頹喪，一定要注意自己的言行，不能說得太“假大空”，以至于無法實現；也不能說得太保守，會打擊員工的自信和積極性。

說到底，任何一件工作的完成，又或者一項制度、規定的實施，只有當領導自己積極參與時，才能真正帶動員工共同的責任心，并以之為榜樣要求自己。總之，身體力行，說到做到，起到良好的示范帶頭作用，是一個優秀團隊領導必備的品質。

如果你強調什么，就檢查什么

IBM公司前CEO路易斯·郭士納曾經提到：“員工只做你檢查的工作，不做你希望的工作。”這句話是什么意思呢？很簡單，就是告訴我們：實際工作中，對員工的工作結果進行檢查，非常重要。檢查的目的不是為了訓斥員工，而是為了及時發現問題，規避錯誤。

我們經常可以見到這樣的場景：平時看上去極為能干的員工對老板說：“都是多少年的老員工了，老板您還不相信我？放心吧，交給我沒問題的！”于是老板就拍著員工的肩膀說道：“好，這件事你就看著辦吧！”結果，事情被搞得一塌糊涂。

三年前，巖峰和明義一起進入一家公司工作。經過三年打拼，巖峰成為經理，明義成為他手下的一名精英員工，兩人合作契合，令人稱道。

然而，巖峰最近卻很苦惱，為好友明義而苦惱。原來，一個月前，巖峰曾交給明義一項任務。該任務較為艱巨，需要兩到三個老員工才能搞定，但限于他剛晉升不久，組里老員工的人數嚴重不夠，最后不得不交予明義，讓他一個人來完成。

明義當時也一拍胸脯答應下來，有鑒于兩人的關系，巖峰也就沒有考慮事后檢查的事，完全放心地讓明義自由發揮了。誰承想，就是這一次放手，給他惹出許多亂子。經上面的領導檢查核實，這項任務完成得非常糟糕，必須得重新再做一遍。

因為是巖峰領的任務，自然，大領導將他罵了個狗血淋頭。巖峰自己也反思，他認為自己應當負一定的責任，沒能嚴格檢查好友的工作情況，以致犯下錯誤。

再三考量之后，巖峰決定仍然讓明義來完成這項任務，不過，這一次，他狠下心對整個工作進度進行了嚴密的監督和檢查。結果，這一次的效果大受贊賞。

王石先生說過：“用人首先要疑。”他口中的“疑”，并非是對人的懷疑，而是對一個人必定會犯錯的預估。美國西點軍校也有這樣一種觀點，認為人免不了犯錯，所以需要制度來約束和監督。換言之，對于交給員工的工作，我們必須靠制度檢查來規范和考核，才能盡量保證其效果。一旦暴露在檢查范圍之外，那么，員工的效率就充滿了不確定性。

不可否認的一個事實是，人都有惰性，一旦管理者放松檢查，員工就會不自覺地放松要求，時間長了，自然養成了松垮的風氣，執行力就會大打折扣。調查顯示，大多數公司里，自覺工作的人只有20%，60%的人靠監督，還有20%的人很難獨立完成工作。

此外，經濟學中有個“劣幣驅逐良幣”的理論，其實在團隊中也一樣適用。如果對那些表現不好的員工采取放任的態度，久而久之，就會助長這些人“懈怠者”的氣焰，打擊那些工作熱情高的員工。從長遠來看，忽視檢查環節，是對整個團隊的不負責。

因此，當領導布置完工作后，接下來要做的就是檢查。只要領導養成檢查的習慣，及時發現問題，及時指導改進，員工的工作就會越做越細、越做越精，工作質量就會步步上升，員工的執行力才會不斷增強。可以說，檢查是提高團隊效率最有效、最科學的武器。

不過，檢查是一種科學的管理方法，并非對員工的刻意“挑刺”。是以，拿著放大鏡去檢查或帶有偏見地核實員工的工作情況，是極其不明智的，會對員工造成極大的傷害。作為團隊領導，我們應該客觀理性地進行工作檢查。那么，具體該怎么做呢？

檢查要及時，對工作進度進行追蹤

追蹤工作進度時，大致要注意這幾個方面：首先要了解工作任務的詳細情況，衡量工作進度及結果；評估結果，并與工作目標進行比較；對員工的工作進行輔導；如果在追蹤過程中發現嚴重偏差，要找出和分析原因；采取必要的糾正措施，甚至變更計劃。

采取“上下結合”的檢查模式

所謂“上下結合”，是指團隊領導在進行檢查環節時，必須和廣大基層員工聯系在一起。畢竟，對工作中的各個細節以及有可能會出現的問題最為了解的人，還要數這些基層員工。因而，通過這種上下互動的方式，領導可以獲得更精確、更及時有效的信息，同時將自己的命令和要求精確地傳達到一線，高效地進行信息交流。

檢查工作時，要賞罰分明，不刻意回避

既然是檢查工作，領導就不能三緘其口，沉默以對。遇到做得好的地方，值得嘉獎的員工，就要予以表揚或是獎勵，以此更好地調動他們的積極性；反之，遇到做得不好，甚至是做錯的地方，就應該根據公司規定，予以批評或嚴厲的處罰，以體現公司的公正、公平。當然，領導在這一方面要把握好尺度，實事求是，不能帶有主觀色彩。

檢查要細致，不能走馬觀花

說白了，對工作情況進行檢查，就相當于是在重復工作的整個過程，是對工作結果合格與否的一次審視。如果在這個環節上疏忽大意了，那么很可能讓整個團隊、所有員工的辛苦努力，前功盡棄。作為團隊領導，我們一定要對整個團隊負責，在進行工作檢查時，一定不能草草地對待。只見樹木，不見森林，蜻蜓點水式的檢查是絕對要不得的。

總之，檢查就是執行力，檢查才能有結果。一個現代化的、科學的團隊，靠的永遠不是拍胸脯式的口頭承諾，而是有效的規則和制度。有了檢查，一切就處在陽光之下，不用遮遮掩掩，也便于領導管理。故而，作為管理者，一定不能忽視檢查的作用。

不要試圖在員工有情緒的時候講道理

歐美知名企業顧問路易斯·卡夫曼認為，大多數時候，跟員工講道理是沒有用的，因為沒人聽。他們表面上點頭認可，實際上早已厭煩至極。

很多領導都有這樣的疑惑：明明自己說得很有道理，可為什么員工總是口中答應得順溜，做起來全然不是那回事呢？很簡單，種種大道理，人們早已聽得膩煩了。

一位女白領曾直言：“領導經常給我講道理，好像他知道的東西很多，而我就是個不懂事的孩子，這特別讓人討厭。誰稀罕他的大道理，難道我真的不懂嗎？”

一個年輕人，能力很強，但工作態度令人不滿。他的經理費盡了口舌，也不能說動他端正態度。這一天，經理交給年輕人一項任務：為某知名企業做一份廣告宣傳方案。不過與往常任務不同的是，這一次，他的方案最后會呈交給公司大老板過目。

半天不到的工夫，年輕人就把這個方案做完，交了上來。經理說，既然這一次會由大老板做最后的審批，不如做得更完美一些。年輕人一聽，覺得有道理，便接受了這個在他往常看來根本沒意義的建議。

又用了兩天，年輕人重新做了一份方案。年輕人心想，這一次肯定沒問題了。然而，老板仍然只是問他：“這是你能做出來的最好的方案嗎？”年輕人一怔，久久不語，老板再次把方案給他退了回去。

年輕人什么也沒說，拿起方案折回了自己的辦公室。然后，他調整了一下自己的情緒，又修改了一遍，重新交給老板。沒想到老板還是那一句話：“這是你能做出來的最好的方案嗎？”

年輕人心中忐忑不安，不敢給予肯定的答復。于是，老板再一次退回方案。這一次，年輕人回到辦公室后，費盡心思，苦思冥想了一個星期，將整個方案徹底地修改之后，這才交了上去。老板看著他的眼睛，依然問道：“這是你能做出來的最好的方案嗎？”

年輕人不再遲疑，答：“是，我認為這是最好的方案！”老板說：“好！這個方案就這樣。”原來，這是一次無聲的教育，是經理請求老板對年輕人的教育。

可見，比起大談特談空泛的道理、經驗，以及直接告訴員工“你應該怎么做，你應該如何……”，采取詢問的方式，反而更能激發員工的主動性，讓他們積極參與進來，主動配合我們的工作，而不是當一個表面上的“應聲蟲”、實際操作中的獨行者。

管理不是單方面的獨白，而是所有相關人員的對話。作為管理者，如果一味講道理，只會把我們推向員工的對立面。管理團隊，說白了就是與人互動，而要想做到這一點，我們需要表現出更多的尊重和人文關懷。那么，具體來說，我們應該怎么做呢？

深入了解并改變自己與員工的相處方式

具體來說，我們要將心比心，而且要不斷改變自己的思想與行為，用員工能接受的方式與他們交流、工作，創造更舒服的工作環境和合作氛圍，以此讓員工有更好的積極性、創造性去解決問題。不要用我們的思維去改造員工，那注定是行不通的。

不要總擺架子，與員工積極交流、溝通

對員工，尤其是80后、90后等新一代職場人來說，除了物質的鼓勵外，精神上的鼓勵也是不可或缺的。比如在一些服務型企業里，好多員工只要感覺不舒服就會離職，從不在乎什么保證金、什么后果。作為領導，這個時候就需要放下“官威”和架子，不要讓他們因為我們的年齡與資歷而拒絕我們，爭取讓彼此進入友好的談話中去。

少講多問，培養員工主動解決問題的能力

工作中，我們不要總是直白地告訴員工“你們應該聽我的，應該這樣做”，而應該多詢問，哪怕是“明知故問”也好。比如在做建議方案時，多讓員工多參與：“你們覺得這個方案應該怎么修改？”“你們有什么好的建議沒有？”……如此一來，就能提高員工的積極性，縱然他們會有很多不足，但只要被調動起積極性，提升他們的能力就容易多了。

不要在員工情緒化的時候跟他們講道理

每個人都會有情緒化的時候，在這種情況下，人們一般是聽不進任何道理的。在員工鬧情緒的時候，我們要避免跟他們“硬碰硬”——講道理，以免起反效果。

總之，在實際工作中，我們要想向員工證明自己的觀點，就一定要學會用事實來說服對方，讓員工從事實中感受我們觀點的可信度，從而支持我們做出的決定。避免用空泛的道理轟炸對方，那樣是沒有說服力的，往往只會損害我們在員工心中的權威形象。

把居高臨下的絕對權威轉換為平等對話

英特爾公司前CEO安迪·格魯夫說過：“領導公司成功的方法是溝通、溝通、再溝通。”話雖如此，但很多人卻往往忽視有效溝通渠道的建立。

在日常工作中，我們常常遇到這樣的難題：作為團隊領導，我們說的話經常被員工片面理解或執行；而員工的意見或建議，從不主動跟我們講，甚至當我們問到的時候，他們仍然三緘其口或“有所保留”。為什么？因為溝通過程中出現了“位差效應”。

沃爾瑪是一家十分注重平等交流、致力于在管理中消除“位差效應”的公司。在公司內，沃爾瑪實行門戶開放政策，即任何時間、地點，任何員工都有機會發言，都可以用口頭或書面的形式與管理人員乃至總裁溝通，提出建議或投訴。

經常有一些各地的基層員工來到沃爾瑪總部，要求見董事長沃爾頓先生。每次遇到這種情況，沃爾頓先生總是耐心地接待他們，并努力將他們的話聽完。如果員工是正確的，他就會認真地解決相關問題；如果是不合理的，他就會努力說服對方。

在實現平等交流方面，沃爾瑪絕不只是做表面文章。在沃爾瑪總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片，這些人無一例外都曾是提出很好建議的人。

如果去沃爾瑪參觀，就會發現一個有趣的現象：沃爾瑪所有員工佩帶的工牌上，除了名字之外，沒有標明職務，包括最高總裁也是如此。大家見面直呼其名，很少喊“總裁”之類等級分明的稱呼，這使得員工放下包袱，營造出一種上下平等的工作氛圍。

得益于這種氛圍，公司得以廣開言路，沃爾頓先生也總能在第一時間聽到最基層員工的意見。借此，公司管理層便可迅速了解一手的信息，從而及時做出調整。

團隊中所謂的“位差效應”，是指組織成員間，因為地位的不同而造成了某種心理障礙，致使雙方在溝通交流中受到這種障礙影響，進而扭曲和阻礙了信息的傳遞。

溝通中如果出現“位差效應”，一方面，在某些環節上容易出現信息失真，從而影響公司政策的貫徹落實；另一方面，上下級之間容易出現感情脫節，影響團隊凝聚力。因此，要想打造一支高效團隊，管理者們應盡量消除溝通中的“位差效應”。

一個團隊想實現高速運轉，有賴于下情能為上知，上意能精準迅速地下達，如此整個團隊才能做到同甘共苦、協同作戰。要做到這一點，有效的溝通渠道是必需的。

沒有平等的交流，上下級間就會出現言路不暢。換句話說，沒有平等的交流，就很難保證上下級的溝通是有效的。沃爾瑪的成功經驗告訴我們：有平等才有交流，有交流才有效率，才有競爭力以及忠誠。那么，我們應該怎樣消除“位差效應”，達到平等交流、順暢交流呢？

放棄我們的“上位心理”

在實際工作中，相信很多人都有過這樣的經驗：當面對一個比自己地位高或威望大的人時，我們容易表現失常，明明事前想好了一切，也在這手足無所措中亂了套；可如果面對著一個地位或能力不如我們的人，我們卻可以應付自如，甚至超常發揮。

同樣，員工在我們面前時，也多會產生此類心理。因此，我們必須去掉虛榮心，不要總擺出一副“居高臨下”的架勢，多一些微笑和鼓勵，讓對方從容地交談。

創造良好的溝通氛圍

摩托羅拉公司的創始人高爾文有句名言：“對每一個人都要保持不變的尊重。”在這一理念下，摩托羅拉公司的員工整體呈現出樂觀開朗、積極向上、敢闖敢說的風貌。同樣，在沃爾瑪也是如此，員工不畏懼領導，主動與領導交流溝通，使公司上下緊緊聯系在了一起。我們也可以效仿他們，打造一個輕松、和諧的團隊，將所有成員的力量擰在一起。

打造多樣化的溝通渠道

團隊中常見的溝通渠道是書面報告及口頭傳達。然而，隨著科學技術的發展，當下人們的交流方式早已進入多元化時代，我們完全可以把這些技術用到管理中。

比如在IBM公司，一名普通員工的意見可以通過電子郵件直接傳遞到全球總裁的電子郵箱里，這便將公司最高層和最基層直接連通起來，同時也避免了面對面的尷尬。

又比如，像華為等一類公司，通過互聯網設立了社區論壇，讓員工可以在公司內部論壇里自由發言、提建議，然后管理者從中抓取重要的或有價值的建議進行回復及處理。

要掌握一定的溝通技巧

作為管理者，一言一行都代表了集體的意志，因而我們在與員工溝通時，也應當掌握管理者特有的一些溝通技巧。首先，面對不同性格的員工，我們應當掌握對應的開場白，比如對內向的員工，就應當在談話之初，多多關心對方的生活以及健康，拉近彼此的距離；在和那些外向的員工談話時，我們可以適當嚴肅一點，避免對方過于“放松”。

總之，平等交流對一個團隊來說，有著至關重要的作用。想要團隊和諧高效、運轉順暢，甚至讓員工任勞任怨，主動付出120%的努力，離不開平等的交流。盡可能地消除溝通中的“位差效應”，讓每個員工都積極發言，團隊自然能煥發活力。