組織的5大部分

組織結構化的目的是獲取并引導各種流程的體系，并定義各組成部分之間的相互關系。這些流程和相互關系少見排列有序的線性關系，但語言卻必須是線性的。因此，有時候我們很難單單使用語言精確地描述出組織的結構，而必須借助圖表作為補充。因此，本書中附列了大量的圖表。實際上，我們先要有一個基本的圖示來代表組織本身，然后在此圖的基礎上修修改改，用以概括組織中可能出現的各種情況以及組織本身的各種不同形式。

我們可以從組織的不同組成部分以及每部分所包含的成員入手，構建此圖。組織的基層是操作者，他們進行最基本的工作，生產產品和提供服務，從而形成了運營核心（operating core）。正如前文指出，在最簡單的組織中，操作者基本上是自給自足的，他們之間通過相互調節進行協調。這類組織除了運營核心之外，并不需要太多別的東西。

但隨著組織的成長，操作者之間的分工變得復雜起來，逐漸有了直接監督的必要。組織中需要有一個全職的管理者，雄踞在“戰略高層”（strategic apex）。隨著組織的進一步復雜化，它會需要更多的管理者，不光有操作者的管理者，還要有管理者的管理者。于是組織中形成了一條中間線（middle line），在運營核心和戰略高層之間劃分出權力等級。值得注意的是，管理者的出現，產生了一種新的分工形式。這是一種行政管理中的分工，它決定由誰來進行基本的工作，誰來從事各種形式的行政管理。

隨著組織進一步走向復雜，組織可能會逐漸采用標準化的方式來協調工作。制定標準的責任落在了另一群人身上，我們可稱之為分析者。他們從事的同樣是行政管理工作，但性質不同。他們經常被稱為“職能人員”（staff）。這些分析者構成了位于權力等級之外的所謂“技術結構”（technostructure）。這就是行政管理的二度分工——做（或監督）工作的人和把工作加以標準化的人之間的分工。實際上，分析者用標準化替代了直接監督——這個過程叫“制度化”（institutionalization），它削弱了管理者對操作者工作的控制，這正如直接監督取代相互調節，削弱了操作者對自身工作的控制一樣。

隨著組織的發展，最后還會出現一些不同性質的職能部門，它們的任務并不是促進組織的標準化，而是為組織提供間接服務，包括食堂、收發室、法律顧問或公共關系部門。我們把這些人員和這部分組織稱為支持性職能人員，簡稱支持人員（support staff）。

這就是我們所說的組織的5個部分。如圖0-2所示，位于基層的運營核心和位于頂部的戰略高層由中間線連接，而技術結構和支持人員分列兩邊。這張圖是本書的主題圖，如果你喜歡，可以視之為本書的標志。后面我們還要多次使用這張圖來說明組織結構，有時要往上疊加一些流程，有時則要把它扭曲變形，以顯示不同組織類型的特點。

圖中顯示了一個小小的戰略高層，通過一條逐漸膨開的中心線與扁平、寬大的運營核心相連。組織的這三個部分緊密相連，表明它們之間一般是通過一條正式權力鏈相連接。兩旁的技術結構和支持人員是分離的，表明它們獨立于主權力鏈之外，對運營核心僅有間接的影響作用。

在此我們不妨把這張圖與組織中常用的術語聯系起來。

這樣一來，在這張圖里，中層管理就包括三個部分：中間線管理者（middle-line manager）、分析者和支持人員。為了避免混淆，在這里我們將這三部分總稱為“中層”（middle level）；至于“管理層”（management）一詞，則專指戰略高層和中間線上的管理者。

“職能人員”（staff）一詞，不妨也放到這部分內容中加以說明。在以前的文獻中，“職能人員”一詞與“業務人員”（line）一詞相對；從理論上講，業務崗位有正式的決策權，而職能人員只負責為決策者提供建議，并不掌握決定權。但我們在下面的內容中會看到，此種區別仍然存在于某些組織的結構當中（至少，分析者與業務人員尚存在此區別，支持人員不含在內），而在其他的一些結構中表現得并不明顯。不管怎樣，職能人員和業務人員的區分對我們來說還是有用的，在此不妨保留這樣的說法，但要做一些修正。

業務人員指的是圖中的中間部分，即從戰略高層到運營核心的正式權力流上的管理者。請注意，我們的定義并未涉及決策權或建議權的問題。我們可以看到，支持人員基本不提供建議，他們有自己的職能和決策要做，盡管這些職能和決策跟運營核心只存在間接的聯系。工廠食堂的廚師也是在進行生產，但他的工作與基本的制造流程沒有任何關系。同樣，技術結構的建議權有時也會形成決策權，但這與監督著運營核心的正式權力流是兩回事。

這里我們避開了“職能人員”一詞的其他一些含義完全不同的用法。軍隊中的“司令員”實際上是戰略高層的管理者，而醫院的內科醫生實際上是操作者。請注意，我們強調業務人員和職能人員的區別，并不是為了掩蓋相關的問題，而僅是為了對兩種人員加以區分：一種是直接參與組織運營的人，一種是間接相關的人。按照我們的定義，在典型的制造企業中，生產和銷售明顯屬于業務活動，而營銷研究和公共關系則屬職能活動。至于工程設計人員是業務人員還是職能人員，他們是間接地為運營核心服務還是其組成部分，要看此工程設計工作在特定企業中的地位如何。職能人員和業務人員之間本來就存在著一個灰色的過渡區（即兩者職能交疊、區分不明顯的部分）：在如今的不少組織中，這個灰色區域范圍很窄，故此我們保留這個區分；倘若灰色區域的范圍很寬，我們自然只好放棄這個區分了。

接下來，我們將對組織的5個部分逐一進行分析。

運營核心

操作者主要執行四項職能：

1. 確保生產的輸入。比如在制造企業中，采購部門負責購買原材料，收貨部門負責將原材料搬進廠門。

2. 將輸入轉化為產品。有的組織將原材料加以轉化，比如把樹木伐倒，把木料轉化為紙漿，然后制成紙；也有的組織是將一個個零部件轉化為完整的設備，比如組裝打字機；還有的組織是通過寫作咨詢報告、教育學生、理發或治療疾病等對人或信息進行轉化。

3. 發送產品。比如銷售或配送轉化過程的成果。

4. 為輸入、轉化和產出職能提供直接支持。比如為機器設備提供維護、存放原材料等。

一般來說，運營核心會進行最為徹底的標準化，其目的是保護操作不受外部干擾。當然，標準化的程度取決于工作本身。汽車廠的裝配工人和大學里的教授都是操作者，可前者工作的標準化程度明顯遠遠超出后者。

運營核心是每個組織的心臟，它生產關鍵的產品，確保組織生存下去。但除去那些最小的組織，組織還需要管理部門。管理部門由戰略高層、中間線和技術結構組成。

戰略高層

這里還應當包括為高層管理者提供直接支持的人——比如他們的秘書和助理等。在有些組織中，戰略高層包括執行委員會（雖然委員會的成員代表各有其側重點，但委員會統轄全局）；在其他一些組織中，戰略高層還包括總裁辦公室，也即共同分擔首席執行官職責的兩三人等。戰略高層負責確保組織高效地實現其使命，并為那些控制著組織或對組織享有權力的人（如所有者、政府機構、工會、壓力集團）效勞，提供其所需的服務。由此形成了三方面的職責。

第一，是前面我們已經討論過的直接監督。

只要組織還需要這種協調機制，那就要靠戰略高層（或中間線）上的管理者來實施。高層管理者分配組織資源、發布工作指令、批準重大決策、解決爭端沖突、設計組織結構和招募組織人員、監督員工績效、激勵員工和支付薪酬。

第二，是對組織邊界狀況（也即組織與周遭環境之間的關系）進行管理。

戰略高層的管理者必須花費大量的時間，將組織的活動告知周圍環境中的權勢人物，為組織營建高層次的聯系網，借此獲得信息，并與外部進行重要談判；有時也作為名義領袖履行一些禮儀事務，如接見重要客戶等。有人曾經半開玩笑地說，管理者的定義就是專門會見來訪者，以方便其他人完成工作的人。這倒也不全是玩笑話。

第三，是制定組織的戰略。

我們可以把戰略看成是組織與環境之間的協調力量。因此戰略的形成牽涉到對環境狀況的闡釋及制定內在統一的組織決策流（戰略），以應對相關的情況。因此，在管理組織的邊界狀況時，戰略高層的管理者首先要了解組織周圍的環境；在履行直接監督的職責時，他們會根據實力和需要對戰略做相應調整，并維持一個適當的變革節奏，既可以讓組織隨著環境而改變，又不會造成太大的動蕩。當然，我們在后文中將會看到，戰略的制定并不是一成不變的過程。首先，組織的其他部分（有時甚至還包括運營核心）可能會在戰略制定的過程中起到重大作用；其次，有時候，隨著管理者迫于環境壓力做出一個個決定，戰略可能會在不經意間形成。但有一點必須特別強調，那就是：一般情況下，在組織的5個部分當中，戰略高層仍然是制定戰略的最主要角色。

一般來說，戰略高層對組織的認知最全面，因此也最抽象。這一層級的工作特征是：勞動重復性和標準化程度最低，行事務必小心謹慎，決策周期相對較長。戰略高層的管理者大多是利用相互調節的協調機制，實現彼此之間的協調。

中間線

這一鏈條，從高級管理者一直到直接管理操作者的一線主管（如車間的班組長），運用的都是直接監督這一協調機制。大多數中間線的鏈條層層相扣，從上到下只有一條通道。但本書后面將會提到，情況并非總是如此：有些鏈條中間有分有合，一個下屬可能對應多個上級。

組織需要多少中間線管理者，取決于組織規模及其對于直接監督的依賴度。從理論上講，一個管理者，也就是在戰略高層的首席執行官，就能監督所有的操作者；但實際上，直接監督需要管理者與操作者之間的近距離接觸，所以一個管理者可以監督的操作者數目（即其控制范圍）是有限的。小型組織可以只有一位管理者（位于戰略高層），而大一些的組織自然需要更多的管理者（身處中間線）。這樣就形成了組織的層級：一線主管管理若干個操作者，形成基本的組織單位；另一位管理者負責管理若干個這樣的單位，形成高一級的單位，以此類推，直到所有的單位都歸總到戰略高層的一個管理者（即首席執行官）手下，從而結成整個組織。

在這個層級結構中，中間線管理者在上下的直接監督流中從事一系列工作。他要收集關于本單位績效的“反饋”信息，并將其中一部分呈交上一級管理者。在此過程中需要進行信息的匯總。他還要參與決策流：向上反映本單位遇到什么樣的困難、對需要變革的地方提出建議、判斷哪些決策需要上級批準。有些事情中間線管理者可以自行處理，有些則要呈報上級來采取措施。他還要向下指派在本單位中分配的資源、闡明需要解釋的規則和計劃、開展有待實施的項目。但和最高管理者一樣，中間線管理者不僅要直接監督，還要管理邊界狀況。每個中間線管理者都必須和其他管理者、分析者、支持人員保持聯系，還要與本單位工作相關的外部人員進行溝通。此外，中間線管理者也跟最高管理者一樣，要重視本單位的戰略制定。當然，他這個單位的戰略在很大程度上要受到整個組織全局戰略的影響。沿著權力鏈往下走，管理工作的導向會逐漸改變。它會變得更加細致具體，不再那么抽象概括，并更專注于工作流本身。

技術結構

這些分析者獨立于具體業務的運作過程，他們可能要設計、規劃和改進工作流，或者培訓參與工作流的人員，但本身并不參與工作流。

技術結構由哪些人組成呢？技術結構中有很多種分析者，有關注適應性的分析者、關注改變組織以適應環境變化的分析者、關注控制的分析者，還有關注組織活動模式穩定化和標準化的分析者。在本書中，我們主要討論的是關注控制的分析者。這些分析者直接專注于組織結構的設計和運作，也就是技術結構中負責組織內部標準化（任一標準化形式皆可）的控制分析者。這并不是說，操作者不能對自己的工作實行標準化（每個人早上起來穿衣服都會有自己的一套程序，更何況工作），也不是說管理者無法把自身的工作標準化。但一般來說，一個組織的標準化程度越高，它就越依賴于技術結構。標準化降低了對直接監督的需要，此外，一部分員工也能憑借標準化，從事原先由管理者負責的工作。

我們可以區分出三類控制分析者，分別對應三種類型的標準化：對工作流程進行標準化的工作研究分析者（如工業工程師）、對工作輸出進行標準化的規劃和控制分析者（如長期規劃師、質量控制工程師、生產計劃員和會計）和對員工技能進行標準化的人員分析者（包括培訓師和招聘專員）。此標準化過程的大部分工作，在員工進入組織之前就完成了。

在完善的組織中，各個層級都有技術結構。在制造企業的最底層，分析者要排定生產進度、研究操作者的工時方法、將質量控制體系制度化，從而把操作工作流加以標準化。在中層，分析者對中層管理的腦力工作實行標準化（如對中層管理者進行培訓），對信息任務進行運作研究。他們還代表戰略高層設計戰略規劃系統、開發財務系統，以控制組織各主要單位的業績目標。

分析者存在的目的是把別人的工作加以標準化，但他們自己的工作卻主要是通過相互調節來協調的。但在協調中也包含有技能標準化的成分，因為分析者通常都是經過高等培訓的專家。總之，分析者用在非正式溝通上的時間很多。

支持人員

比如在一所大學里，我們可以找到校友基金會、學校出版社、書店、打印服務部、薪酬部門、門衛部門、收發室、配電房、體育部、學生宿舍、教職工俱樂部等。這些都不屬于運營核心，相關人等并不從事教學或研究工作，甚至也不直接為教學或研究提供支持（計算機中心和圖書館等部門才是為教學或研究提供支持），但它們的存在為組織的根本使命提供了間接支持。在制造企業中存在著形形色色的支持部門，從法律顧問到工廠食堂，不一而足。

奇怪的是，有關組織結構的文獻卻幾乎徹底忽視了這些支持單位。最常見的處理手法就是把它們與技術結構湊在一起，貼上個“職能部門”的標簽，認為它們也是為管理層提供建議的。但這些支持單位與技術結構顯然并不是一回事，它們并不專注于標準化，所以不應該視作提供建議者（盡管他們也會提供一些建議）。實際上它們擁有自己的職能。學校出版社出版圖書，教職工俱樂部為教授們提供社交場所，而校友基金會負責籌措資金……

為什么大型組織要自己設法提供如此多的支持服務，而不從外部采購呢？可能是為了便于控制。大型組織希望能把這些支持服務抓在自己手里，以減少外部采購的不確定性。大學自己出版圖書，就可以避免商業出版社的不確定性；制造企業用自己的法律顧問部門來打官司，就可以選擇中意的律師；讓員工在自己廠里的食堂就餐，不僅可以縮短午餐時間，或許還有助于確定食品的營養價值。

很多支持單位都是自給自足的。它們自成一個微型組織，很多都有自己的“運營核心”，如大學中的打印服務部。這些支持單位從組織中獲得資源，作為回報，也為組織提供特定服務。但它們的運作是獨立于組織的主運營核心的。比如，拿維修部門和工廠食堂相比，前者是一個直接服務部門，是運營核心的組成部分，而后者則獨立于運營核心之外。

支持單位根據其服務對象的不同，分布在組織的不同層級。在大多數的制造企業中，公共關系部門和法律顧問部門的位置都很接近頂端，因為它們多是為戰略高層直接提供服務；中層的支持單位為中層的決策服務，如行業關系、定價和研發；而基層支持單位（食堂、收發室、接待部門、薪酬部門等）的工作更標準化，與運營核心的工作相類似。圖0-3把這些支持單位全部標在了本書的主題圖上。此外，還有組織其他四個部分中的典型機構（本圖依然以制造企業為例）。

由于支持單位類型多種多樣，所以它們的協調機制也不能一概而論。所有支持單位都會根據自己的實際情況，選擇最適合的協調機制。法律顧問部門選擇員工技能的標準化，研究實驗室選擇相互調節，而食堂所采用的是工作流程的標準化。但是，由于很多支持單位都是高度專業化的，需要專業人員，因此員工技能標準化可能算是最重要的一種協調機制了。

組織的職能部門人員（包括技術人員和支持人員）是否呈現出特定的結構形態呢？有人對25家組織做了研究，結果表明：組織的中間線往往呈金字塔形，而職能人員卻并非如此。職能人員的分布形態極不規則，可能略有一點倒金字塔形。所以在我們的主題圖中，中間線的下部漸趨走寬，同時技術結構和支持人員呈橢圓形。后文中我們將會看到，職能部門的具體形狀取決于組織所采用的結構類型。

隨著企業的發展壯大，首先是中間線部分漸趨專門化，并采用直接監督的協調方式。但隨著標準化協調機制的引入，又出現了技術結構。弗雷德里克·泰勒的著作掀起了20世紀20年代的科學管理運動，各種組織雇用了大批工作研究分析者。第二次世界大戰之后，隨著運籌學和計算機的出現，技術結構的影響力深入到許多組織的中層。而新近一些技術的流行，如戰略規劃和復雜的財務控制，使得技術結構在組織的最高層也獲得了穩固的地位。目前，支持人員的增長速度越來越快，其工作的專業細分也日趨發達，并涵蓋了諸多科學研究領域，如勞資關系、公共關系等。組織將上述新職能與傳統的支持職能（如維修和食堂）納為一體。這樣一來，我們的主題圖左右兩側的橢圓形，在很多組織中都變得極其龐大。有研究者發現，在現代加工產業（如煉油），每三名操作者就對應有一名以上的職能人員。有時候，職能人員甚至比操作者還多得多。