特步：云端上的跑鞋

陳賦明

9000，100%。

看著這兩個(gè)數(shù)字，90后帥小伙張志明心里翻涌著喜悅。他知道，自己兩年前轉(zhuǎn)行轉(zhuǎn)對(duì)了，他找到了一個(gè)蒸蒸日上的好平臺(tái)。

張志明眼前的數(shù)字，是他帶領(lǐng)門店6名伙伴在2018年收獲的成績(jī)。前一個(gè)數(shù)字是累積的會(huì)員數(shù)量，后一個(gè)是年銷售收入增長率。而他慶幸自己找到的這個(gè)平臺(tái)，就是給用戶帶來“非一般的感覺”的特步，一個(gè)開創(chuàng)了國內(nèi)時(shí)尚運(yùn)動(dòng)先河的體育運(yùn)動(dòng)品牌。

我們且不論這兩個(gè)數(shù)字在同業(yè)門店里面是不是算好的，甚至在特步自己的門店里算不算突出的，但從張志明的門店來看，其銷售額可是比2017年足足翻了一番。

張志明是2017年2月來到特步的，之前在一家制服定制企業(yè)跑業(yè)務(wù)，因?yàn)樘詫氹娚痰呐d起，客戶都到線上去定制了，無奈之下，他只好轉(zhuǎn)行。既然人們生活都離不開吃穿，那就去這些行業(yè)試試做零售吧。就這樣，他成了特步在泉州一家門店的店員。半年后，他調(diào)到了廈門，接手了現(xiàn)在的門店，成為一名店長。

張志明的店位于一個(gè)城中村，他接手的時(shí)候，這家店屬于特步的第6代零售形象店，經(jīng)營模式傳統(tǒng)，貨品結(jié)構(gòu)也不好，新貨比較少。因?yàn)殚T店業(yè)績(jī)不太好，所以店員的士氣較為低落。

到2018年，這家店已經(jīng)開了4年，累積下來有記錄的會(huì)員有4000多個(gè)。但這些會(huì)員中，有過兩三次復(fù)購的只有幾百個(gè)。也就是說，看上去手頭有這么多會(huì)員數(shù)據(jù)，90%名存實(shí)亡。

2018年7月，張志明迎來了重大改變。他的門店升級(jí)為特步最新的6S店，不僅店面形象進(jìn)行了升級(jí)裝修，還增加了非常多的營銷內(nèi)容，如店鋪發(fā)光道具、促銷贈(zèng)品等。貨品結(jié)構(gòu)調(diào)整也很大，鋪進(jìn)了大量新貨。張志明和伙伴們還學(xué)習(xí)了大量與產(chǎn)品、服務(wù)、會(huì)員相關(guān)的知識(shí)。

讓張志明感到新奇的是，門店同步進(jìn)行了智慧化改造，實(shí)現(xiàn)了店員、商品、店鋪、服務(wù)、支付的在線化，晉升為新零售智慧門店。

這一番“脫胎換骨”僅過去不到半年，他和伙伴們就收到了本文一開頭提到的“喜報(bào)”：

? 門店會(huì)員數(shù)量翻了一番，達(dá)到了近9000人。而且，新增的4000多會(huì)員中，近一半有過復(fù)購。店員不僅知道所有會(huì)員的姓名、性別、聯(lián)系方式、愛好，還跟他們建立了一對(duì)一的好友關(guān)系，隨時(shí)在線溝通互動(dòng)，提供個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)。

?門店2018年銷售收入同比增長超過100%。

? O2O訂單量增長迅速，尤其在2018年“雙11”，一天內(nèi)O2O訂單收入就有6萬多元，光發(fā)貨快遞費(fèi)就花了1000多元。

? 店員穩(wěn)定性大大改善。改造前半年內(nèi)，店員流失了一半多，改造后，只有一個(gè)店員離開。會(huì)員數(shù)量增加，復(fù)購率提升，門店銷售收入增加，店員的收入也隨之增加，店員自然也就穩(wěn)定了。

張志明的門店，只是特步4300多家新零售智慧門店中的一個(gè)。據(jù)悉，在跟阿里巴巴合作新零售的所有品牌商中，特步的新零售智慧門店數(shù)量是最多的。單憑這一點(diǎn)，足可見特步向新零售轉(zhuǎn)型的魄力和決心。

那么，特步的這份魄力和決心從何而來呢？他們是怎么踏上新零售之路的？他們對(duì)新零售有著怎樣不同的理解和思考？又做了哪些探索和實(shí)踐？就讓我們走進(jìn)特步，一探究竟吧。

零售事，無止境

自新零售浪潮興起以來，許多企業(yè)都在思考和探索。如果你曾走近它們，并和它們的管理層有過交流，你一定能聽到這樣一種聲音：在新零售概念出現(xiàn)之前，我們其實(shí)已經(jīng)在做了，只是不知道這就是新零售。

不敢說這些企業(yè)在做這些事情的時(shí)候，是否真有新零售背后的商業(yè)邏輯和系統(tǒng)深度，但是，從它們身上可以清晰地看到一點(diǎn)：不管是這些企業(yè)還是阿里巴巴，大家對(duì)未來零售的思考和探索是不會(huì)停歇的，而且總體上都在朝著同一個(gè)方向前進(jìn)。

特步也一樣。在跟阿里巴巴合作新零售之前，它也在探索自己的未來零售。那么，它都摸了哪些“石頭”呢？

POS系統(tǒng)：讓門店運(yùn)營透明起來

任何企業(yè)做新零售，都會(huì)有一個(gè)組織承載者。在特步，這個(gè)承載者就是新零售運(yùn)營中心高級(jí)總監(jiān)李波。李波說自己是“從中國本土市場(chǎng)成長起來的零售人，套用一句話——專注零售20年”。2015年年初進(jìn)入特步之前，李波先后在可口可樂、李寧、阿迪達(dá)斯等品牌工作，一直聚焦在品牌零售領(lǐng)域。

正因?yàn)槭莻€(gè)零售“老兵”，他來特步后就肩負(fù)起了線下零售管理。“從2015年到2017年，特步花了近3年時(shí)間完成了零售轉(zhuǎn)型的第一步，我和同事們一起為此努力，并見證了整個(gè)過程。”李波很自豪地說。

在此之前，特步跟很多鞋服企業(yè)一樣，走的也是批發(fā)模式。貨品生產(chǎn)出來后，根據(jù)6個(gè)月前簽訂的訂貨量，把貨品發(fā)給總代了。雖然在組織架構(gòu)上，全國40多個(gè)總代都是接受特步管理的分公司。但實(shí)際上，總代怎么在自己的門店進(jìn)行銷售，又怎么分銷給加盟商，特步基本上是很難管控的。

在渠道為王、快速擴(kuò)張的時(shí)代，這種經(jīng)營模式有其顯著的優(yōu)勢(shì)。然而，在消費(fèi)者意識(shí)逐步崛起的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，遠(yuǎn)離門店終端，就意味著遠(yuǎn)離消費(fèi)者，這對(duì)品牌商來說已經(jīng)成為一個(gè)可以清晰預(yù)見的戰(zhàn)略威脅。

特步不可能改變多年來建立的代理經(jīng)銷模式，也不太可能自己直接去管理和運(yùn)營6000多家門店。于是，特步零售轉(zhuǎn)型的第一階段主要落在了兩個(gè)方面：門店運(yùn)營數(shù)據(jù)化和門店店員社群化，目的是要提升渠道質(zhì)量、產(chǎn)品力、商品運(yùn)營力和零售執(zhí)行力。

“要抓住終端，不一定非得直接去管理和運(yùn)營，通過引入系統(tǒng)，我們就可以離門店很‘近’，實(shí)時(shí)‘看到’店鋪運(yùn)營和店員狀況。”李波解釋說。

特步給門店導(dǎo)入了POS門店運(yùn)營系統(tǒng)，里面集成了會(huì)員系統(tǒng)、收銀系統(tǒng)、庫存系統(tǒng)等。有了這套系統(tǒng)，就有了運(yùn)營數(shù)據(jù)和報(bào)表體系。這樣，“不僅可以知道門店運(yùn)營狀況，還可以引導(dǎo)大家關(guān)注銷售。不是看今天賣了多少錢，而要看這些錢是怎么賣出來的，什么產(chǎn)品賣得好，是新品還是舊品，是鞋子、服裝還是配件，是高價(jià)賣的還是低價(jià)賣的，是老店賣的還是新店賣的，哪些產(chǎn)品賣得快，哪些賣得慢，等等”。

有了運(yùn)營數(shù)據(jù)，還可以指導(dǎo)分公司及時(shí)進(jìn)行貨品調(diào)撥或促銷。現(xiàn)在，他們可以跟蹤每一款貨品的銷售速率，看在單位時(shí)間內(nèi)，一款貨品賣出了多少。如果發(fā)現(xiàn)某款貨品的銷售速率高了，就趕緊提醒分公司補(bǔ)貨，甚至通知后臺(tái)做快速返單；如果銷售速率低了，就建議區(qū)域之間或門店之間進(jìn)行調(diào)撥，不行的話，趕緊打折促銷。當(dāng)然，他們不會(huì)實(shí)際跟蹤每一款貨品，一般只跟蹤銷量排在前20位的貨品，因?yàn)樗鼈儾畈欢嗄苷嫉桨俜种奈迨纳狻?/p>

調(diào)撥、促銷的建議或指令會(huì)從總部發(fā)出，下達(dá)給相應(yīng)的分公司。李波舉了一個(gè)例子，比如有幾款鞋出現(xiàn)滯銷的跡象，總部的商品部門就會(huì)制訂一個(gè)促銷方案，然后零售部門會(huì)針對(duì)這幾款鞋，確定在門店的陳列方式以及POP設(shè)計(jì)方案，同時(shí)培訓(xùn)部門會(huì)設(shè)計(jì)促銷話術(shù)，并通過一個(gè)叫作“超級(jí)導(dǎo)購”的店員社群App，對(duì)店員進(jìn)行在線培訓(xùn)。等所有方案和物料都到位了，就分發(fā)給各個(gè)分公司開始執(zhí)行。在執(zhí)行過程中，門店還需要對(duì)促銷情況進(jìn)行拍照回傳。這已經(jīng)形成了一套非常完整、成熟的鏈路。

POS系統(tǒng)的接入，還讓所有門店的庫存變得可看見、透明化。就拿張志明的門店來說。一碰到顧客想買的貨品出現(xiàn)斷碼，張志明和店員就會(huì)到門店系統(tǒng)里進(jìn)行同商圈查詢，看看這個(gè)商圈的其他門店是否有這個(gè)碼的貨。如果顧客著急等著要，他們會(huì)在系統(tǒng)里申請(qǐng)調(diào)貨，然后到其他門店取貨，拿回來給顧客試穿。如果顧客不著急，他們會(huì)申請(qǐng)調(diào)貨，并跟顧客約好其他時(shí)間來試穿，或者直接讓其他門店把貨品快遞給顧客。

李波帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)還逐步給線下零售建立起完善的培訓(xùn)體系、晉升體系、薪資體系、大節(jié)促銷體系、新店開業(yè)體系、主推款體系等，并編寫了倉庫手冊(cè)、導(dǎo)購手冊(cè)、收銀手冊(cè)、店長手冊(cè)，分發(fā)給每個(gè)門店，便于店員（尤其是新店員），隨時(shí)查閱，快速掌握門店運(yùn)營管理工具。

超級(jí)導(dǎo)購：打通公司和店員

特步的整個(gè)生意總體上分為兩部分，一個(gè)是我們一般人認(rèn)識(shí)的特步成人運(yùn)動(dòng)品類，在特步內(nèi)部稱為“大特”，這部分生意是大頭，占到了特步集團(tuán)差不多95%的收入。另一個(gè)是特步的兒童運(yùn)動(dòng)品類，內(nèi)部稱為“小特”。

掌管整個(gè)大特的是特步大盤CEO李冠儀。在2014年加入特步之前，她一直在國際品牌公司工作，先后出任阿迪達(dá)斯中國北區(qū)總經(jīng)理、Esprit中國區(qū)CEO。邀請(qǐng)這樣一位“資歷雄厚”的CEO來統(tǒng)帥大盤，可見集團(tuán)CEO丁水波對(duì)特步未來的期許。

李冠儀透露，特步有6000多家門店，分屬于40多個(gè)分公司。以前，每次總部有新的政策、活動(dòng)或指令，都是從總部到分公司到區(qū)長（負(fù)責(zé)所在片區(qū)的所有門店）再到門店，這樣一層一層往下傳遞。很多時(shí)候，在傳遞過程中，因?yàn)椴煌瑢蛹?jí)對(duì)事情的理解和認(rèn)識(shí)不太一樣，到最后，“信息往往會(huì)斷流，根本到不了店員那里，變成沒人指揮，更沒人執(zhí)行，結(jié)果不了了之”。

李波則分析了這樣一組數(shù)據(jù)。他說，一個(gè)普通店員進(jìn)店3個(gè)月后，一般情況下，每單交易的貨品數(shù)量（即連帶率）能有1.3件，6個(gè)月后大概是1.8件，1年后能到2.2件。而店員通常留存時(shí)間在8個(gè)月左右，如果能夠讓他留存到1年以上，同時(shí)加快店員的成長時(shí)間，就會(huì)讓生意有很快的提升。

而且，店員的頻繁流動(dòng)還會(huì)影響門店日常運(yùn)營和顧客體驗(yàn)。張志明說：“如果店里的同事流動(dòng)少，彼此就很默契，不會(huì)出現(xiàn)什么差錯(cuò)。如果總有新人進(jìn)來，在重新培養(yǎng)的過程中，就會(huì)出現(xiàn)很多狀況，比如找錯(cuò)鞋，找錯(cuò)服裝，貨品解釋不當(dāng)，跟顧客產(chǎn)生分歧等。這樣的意外對(duì)生意影響不小。”

正因?yàn)橛猩鲜鐾袋c(diǎn)，加上店員又是消費(fèi)者與品牌之間最有效、最直接、最有溫度的觸點(diǎn)，李波把特步零售轉(zhuǎn)型的另一個(gè)重要環(huán)節(jié)放在了店員身上。“我們要讓當(dāng)時(shí)2萬多店員能夠聚在一起，可以快速溝通，以解決上傳下達(dá)、店員培訓(xùn)、店員留存、市場(chǎng)反饋等問題，提升管理效率。”

于是，便有了上文提到的“超級(jí)導(dǎo)購App”，通過手機(jī)端，使公司與所有店員連接起來，同時(shí)也為所有店員構(gòu)建了一個(gè)屬于大家的社群。

李波特意給我展示了他在手機(jī)上安裝的“超級(jí)導(dǎo)購App”，里面幾乎包括了門店運(yùn)營的所有相關(guān)環(huán)節(jié)和問題，如培訓(xùn)、激活、銷售技巧、問題、大節(jié)、陳列道具、形象、促銷、退殘，等等。此外，還有店員的互動(dòng)消息，如“我們的小咖秀”“我們一起來跳操”等。

李冠儀也對(duì)“超級(jí)導(dǎo)購App”肯定有加：“通過這個(gè)平臺(tái)，跟門店運(yùn)營和店員有關(guān)的所有資源，都直接落到了門店。這個(gè)系統(tǒng)已經(jīng)運(yùn)營了3年多，對(duì)線下門店的賦能是非常高的。”

2015—2017年的零售轉(zhuǎn)型，給特步帶來的最大改變是什么？

李波給出了這樣的回答：“讓整個(gè)組織從上到下，開始關(guān)注零售的細(xì)節(jié)。我們現(xiàn)在的零售KPI，不是很粗放地去看賣了多少錢，而是關(guān)注單品的到貨、售罄、利潤，單店的成交、利潤，單人的成交、貢獻(xiàn)，關(guān)注的是品效、店效、人效。接下來，我們會(huì)更關(guān)注會(huì)員的單客貢獻(xiàn)。”

特購會(huì)：找到一個(gè)清貨主力軍

2016年以前，特步2年以上的存貨基本上都是通過工廠店、特賣場(chǎng)進(jìn)行消化的。后來，代理商都不愿開工廠店了，因?yàn)椤巴度敫撸找嫔伲粍澦恪薄＠罟趦x為此找了N個(gè)分公司代理商去談，可是“他們就是不愿開，最后氣得我說，‘你們不開，我自己開。’但是，轉(zhuǎn)念一想，我們自己怎么可能去開工廠店，我們連直營店都沒開過”。怎么辦？

這時(shí)候，IT小伙伴出了個(gè)主意：“要不，我們直接到工廠去賣，然后做一個(gè)線上特購商城，把工人都引過去？”

對(duì)于這個(gè)主意，好多人都說不行，但李冠儀覺得這個(gè)行。頂著無數(shù)壓力，李冠儀組織了幾個(gè)人，開著小貨車，拉了3天的貨，直接到自己的工廠、兄弟單位的工廠，或者礦區(qū)去賣。

“我們事先跟工廠的工會(huì)談好，告訴他們‘我們是一個(gè)知名品牌，產(chǎn)品質(zhì)量很好，就是款式舊一點(diǎn)，但價(jià)格實(shí)惠，性價(jià)比很高。’結(jié)果，工人都是十件二十件地買，買回去給家里人穿。3天的貨很快就賣完了，我們還跟工人說，你們可以直接上我們的特購會(huì)網(wǎng)站去買，我們會(huì)給你們快遞過來，甚至可以幫你們快遞到老家。”談起這檔事，李冠儀現(xiàn)在仍然有些小激動(dòng)。

就這樣，拉上3天的貨品到工廠賣，然后引流到線上，3年過去，特購會(huì)已經(jīng)成為特步消化庫存的一個(gè)生力軍。而且，它跟其他渠道完全區(qū)隔，互不沖突。現(xiàn)在，他們?cè)缫巡挥迷匍_著小貨車去叫賣了，并且還開發(fā)了小程序、H5版本的特購會(huì)。

“特購會(huì)是一個(gè)從零開始創(chuàng)造的渠道，而且一上來就是線上線下融合互補(bǔ)。它是持續(xù)的，因?yàn)槟憧傆兄苻D(zhuǎn)貨。這樣的話，等于我的渠道實(shí)現(xiàn)了分級(jí)，我的貨品也實(shí)現(xiàn)了分級(jí)。比如說，旗艦店應(yīng)該賣什么，購物中心應(yīng)該賣什么，街鋪店應(yīng)該賣什么，特購會(huì)應(yīng)該賣什么。而且，不同渠道對(duì)應(yīng)的消費(fèi)者是有所區(qū)別的，某種程度上，等于又把人和貨進(jìn)行了匹配。”李冠儀總結(jié)道。

到今天，特購會(huì)沉淀的會(huì)員已有幾十萬，其中活躍會(huì)員接近20%，具有很高的黏性。他們是特步會(huì)員生態(tài)的組成部分，擁有自己獨(dú)特的標(biāo)簽——城市打工人員、低收入人員、家庭主婦等，對(duì)品牌有一定的認(rèn)知，對(duì)質(zhì)量有要求，同時(shí)對(duì)價(jià)格比較敏感，是相對(duì)理性的一群消費(fèi)者。

“對(duì)于這個(gè)會(huì)員群，我們線下吸粉已經(jīng)減少，更多是通過線上拉新。我們根據(jù)會(huì)員畫像，到折扣網(wǎng)站、保安群、小區(qū)媽媽群、家政群等推送營銷內(nèi)容，轉(zhuǎn)化率能達(dá)到12% ～15%，遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)的電商平臺(tái)。”李波說。

跑步俱樂部：打造跑步生態(tài)圈

邀請(qǐng)娛樂明星做代言人，致力于打造“時(shí)尚+運(yùn)動(dòng)”的獨(dú)特品牌定位，讓特步成為國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌中一道亮麗的風(fēng)景線，并因此成就了特步國內(nèi)領(lǐng)先者的地位。

對(duì)于特步的這一品牌定位，特步品牌系統(tǒng)高級(jí)總監(jiān)吳麗欣解釋道：“相比很多運(yùn)動(dòng)品牌單線驅(qū)動(dòng)，我們特步是雙輪驅(qū)動(dòng)。在專業(yè)運(yùn)動(dòng)方面，我們根據(jù)不同專業(yè)人群的需求，打造不同的專業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)。同時(shí)，對(duì)于非專業(yè)人群，我們把時(shí)尚元素融入運(yùn)動(dòng)，讓他們?cè)谶\(yùn)動(dòng)中獲得更多的快樂。就算是一個(gè)專業(yè)人士，在運(yùn)動(dòng)賽場(chǎng)上拼搏，回到生活中，他也會(huì)有休閑、時(shí)尚的一面。特步品牌就是這樣的一個(gè)雙面體，服務(wù)于不同的目標(biāo)人群。”

作為運(yùn)動(dòng)品牌，特步為國內(nèi)外許多運(yùn)動(dòng)賽事和團(tuán)體提供過贊助，比如馬拉松比賽、足球聯(lián)賽、足球俱樂部、全運(yùn)會(huì)等。不過，在國內(nèi)消費(fèi)者的印象中，特步很多時(shí)候是跟娛樂明星和時(shí)尚聯(lián)系在一起的，這在一定程度上弱化了特步產(chǎn)品的專業(yè)性。

2015年，特步強(qiáng)勢(shì)回歸運(yùn)動(dòng)，提出了以消費(fèi)者體驗(yàn)為核心的“3+”戰(zhàn)略，即讓產(chǎn)品升級(jí)換代的“產(chǎn)品+”、將產(chǎn)品和服務(wù)融為一體的“體育+”、追求線上線下充分互動(dòng)的“互聯(lián)網(wǎng)+”。

作為“3+”戰(zhàn)略的落地項(xiàng)目，特步開始組建跑步俱樂部，打造跑步生態(tài)圈，致力于成為中國大眾跑者的首選品牌。之所以選擇跑步項(xiàng)目，首先，特步在這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)上有很好的群眾基礎(chǔ)。特步從2007年起就開始贊助國內(nèi)馬拉松賽事，是大中華區(qū)贊助馬拉松賽事最多的運(yùn)動(dòng)品牌。其次，跑步裝備也是特步最核心、最具實(shí)力的專業(yè)運(yùn)動(dòng)品類，配備了動(dòng)力巢、減震旋、氣能環(huán)、酷干、柔立方等多項(xiàng)創(chuàng)新技術(shù)。第三個(gè)原因則更為現(xiàn)實(shí)。李波坦言，在以運(yùn)動(dòng)時(shí)尚為主的特步綜合類門店，雖然也展示和銷售專業(yè)跑步裝備，但真正的跑者很少去這類門店，導(dǎo)致跑步裝備很難賣。

從2016年8月開始，特步跑步俱樂部在北京奧森公園、長沙橘子洲、南京玄武湖、合肥濱湖、廈門體育中心、蘇州愛琴海、武漢東湖等地相繼落地。這些俱樂部所在的地方，大多是當(dāng)?shù)氐拇笮凸珗@，也是跑者“圣地”。所以，跑步俱樂部很容易成為當(dāng)?shù)嘏苷叩木奂涣鲌?chǎng)所。

特步跑步俱樂部以跑者為核心，從裝備、賽事、社交、服務(wù)四個(gè)領(lǐng)域入手，提供訓(xùn)練營課程、跑者安全培訓(xùn)、存包、淋浴、步態(tài)分析、足型測(cè)試、賽事一站式報(bào)名、T恤印字、獎(jiǎng)牌刻字等一系列獨(dú)有的跑者服務(wù)。“通過這些服務(wù)，我們把越來越多的跑者吸引到生態(tài)圈里面，然后不斷去激活，延長他們每個(gè)人跟特步品牌互動(dòng)的生命周期。”李冠儀說道。

目前，通過新零售積極推進(jìn)與公司內(nèi)外的合作探索，特步已經(jīng)逐步形成馬拉松賽事+321跑步節(jié)IP+馬博會(huì)+跑步俱樂部+線上商城+異業(yè)合作的跑步生意閉環(huán)。

“跑步俱樂部還會(huì)繼續(xù)增加。現(xiàn)在，我們通過跑步生態(tài)已經(jīng)服務(wù)了超過百萬的跑者。我們應(yīng)該是國內(nèi)擁有最大規(guī)模、最專業(yè)跑者社群的運(yùn)動(dòng)品牌。”作為特步跑步俱樂部的建設(shè)者和運(yùn)營管理者，李波說這句話時(shí)，眼中閃著光芒。

O2O：線上線下融合，打下新零售基礎(chǔ)

大多數(shù)線上線下并行的品牌都面臨著兩盤貨的問題，如何打通是個(gè)難解的系統(tǒng)性工程。而O2O模式在當(dāng)下看來是解決線上線下融合的最恰當(dāng)?shù)姆绞健Ｌ夭皆谳^早時(shí)間就開始踐行線上線下融合。

所謂O2O ，不過是線上線下貨品共享。線上下單，線下發(fā)貨。看似簡(jiǎn)單的模式，卻面臨著諸多變革。首先面臨的障礙就是線上線下的矛盾——貨品不統(tǒng)一，零售價(jià)格不統(tǒng)一，管理模式不一樣。當(dāng)談到O2O模式的時(shí)候，線上線下都保持拒絕的態(tài)度。

“那時(shí)候，線上線下打架最嚴(yán)重。線上不愿意去銷線下的商品，因?yàn)樗麄儫o法掌控價(jià)格，同時(shí)也質(zhì)疑線下的發(fā)貨能力。門店導(dǎo)購則覺得線上搶了他們的生意，堅(jiān)決抵制。萬事開頭難，從上到下，觀念不一致，團(tuán)隊(duì)不健全，系統(tǒng)不支撐，處處是困難。”特步全渠道管理中心總監(jiān)王迎新回憶道。

2015年3月，王迎新接手了O2O項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)，電商正在迎來流量紅利向品牌紅利的轉(zhuǎn)變，天貓上的品牌紛紛開始加大品牌投入，各類營銷手段層出不窮。王迎新意識(shí)到，線上線下統(tǒng)一的品牌形象、統(tǒng)一的服務(wù)質(zhì)量馬上將成為主流，那么，產(chǎn)品統(tǒng)一必然先行。于是，他下定決心強(qiáng)推O2O。“這個(gè)模式最好的地方在于，線上線下均可輕裝上陣。線下多了線上的銷售渠道，線上則可以將更好的產(chǎn)品引入，在不承擔(dān)庫存的情況下，打造出健康的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。”王迎新說道。

為了解決上述矛盾，快速達(dá)到線上線下融合的戰(zhàn)略目標(biāo)，王迎新不得不多線作戰(zhàn)。首先，取得高層的共識(shí)。其次，分頭說服線上和線下的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)閮H靠行政命令是解決不了那些看不見的問題的。“當(dāng)時(shí)的狀態(tài)完全可以用周游列國來形容。”王迎新笑著說。

對(duì)線下，他從售罄率提升、長尾利益、數(shù)據(jù)積累、消費(fèi)者體驗(yàn)等角度來陳述利弊，終于打動(dòng)幾家分公司愿意嘗試。對(duì)線上，他則陳述了品牌的力量、統(tǒng)一的力量。他還不斷動(dòng)員銷售部門必須先打造幾個(gè)標(biāo)桿出來。

剛開始，O2O系統(tǒng)沒打通，王迎新就用最原始的辦法，用Excel表格把訂單數(shù)據(jù)導(dǎo)到線下系統(tǒng)，門店發(fā)完貨，再把快遞單號(hào)給他，他再導(dǎo)入線上系統(tǒng)。靠著原始的操作手段，一年硬是做出了4000萬元的銷售額。

有了這個(gè)基礎(chǔ)，O2O中臺(tái)系統(tǒng)的開發(fā)就能立項(xiàng)了，線下各分公司也看到了希望，開始加派人手，并把品牌資源與貨品統(tǒng)一起來。到2016年中旬，差不多所有分公司門店都加入進(jìn)來了。

如今，每家O2O門店每天都有大量的線上訂單，發(fā)快遞已成為門店的一項(xiàng)日常工作。O2O不僅僅為線下增加銷售，更重要的是大量就近發(fā)貨的訂單，把人、貨、場(chǎng)緊密連在一起，產(chǎn)生大量有用的數(shù)據(jù)，對(duì)運(yùn)營起到非常巨大的推進(jìn)作用。

O2O成為一個(gè)橋梁，讓線上線下增進(jìn)了了解；同時(shí)也是一個(gè)紐帶，用共同利益把線上線下綁在一起。現(xiàn)在，特步所有門店都具備訂單操作系統(tǒng)、管理體系、結(jié)算體系、快遞體系、線上線下共同的售后服務(wù)體系，為新零售的推進(jìn)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

新起點(diǎn)：建立新零售運(yùn)營中心

作為20年零售人，李波對(duì)線下零售再熟悉不過了。每年傳統(tǒng)線下零售的生意視角基本是這樣的：今年要完成多少任務(wù)，現(xiàn)有店鋪是多少，根據(jù)同店年增長，能夠產(chǎn)生多少流水，缺額部分需要新開多少店才能補(bǔ)齊，要不要發(fā)展新的代理商；需要多少產(chǎn)品去支撐，多少寬度，多少深度，四個(gè)季度分別是多少，高價(jià)產(chǎn)品有多少，低價(jià)產(chǎn)品有多少；有多少店員，每個(gè)人的貢獻(xiàn)是多少，要不要增減人員。這完全是從企業(yè)視角來看零售生意。

后來，有了互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)，特步管理層對(duì)這盤生意的認(rèn)識(shí)開始轉(zhuǎn)向流量和會(huì)員的視角。“我大概算了一下，在線下一年差不多有4億人次進(jìn)入我們的店鋪，這是我們的流量，應(yīng)該是很可觀了。但與此同時(shí)，2017年，我們的線下會(huì)員只有區(qū)區(qū)幾百萬，這是這么多年累積下來的數(shù)，實(shí)在不大。而且，我們都知道，線下流量是有成本的。”李波在訪談中多次提到線下流量成本。如何沉淀和運(yùn)營好這些流量，就成了特步零售轉(zhuǎn)型的新課題。

2017年3月，特步成立了新零售運(yùn)營中心，零售轉(zhuǎn)型的第二階段——新零售的探索和嘗試——由此開啟。從時(shí)間點(diǎn)來看，當(dāng)時(shí)新零售概念已經(jīng)提出，但是“大家對(duì)它其實(shí)沒有一個(gè)清晰的理解和洞察。從丁總到CEO，大家都只是覺得這是一個(gè)趨勢(shì)。面對(duì)未知，我們不應(yīng)該拒絕，應(yīng)該積極擁抱，積極探索。而且，這跟零售相關(guān)。所以，我就建了一個(gè)運(yùn)營中心，把超級(jí)導(dǎo)購、特購會(huì)、跑步俱樂部、CRM運(yùn)營、官方商城等幾塊放了進(jìn)來。整個(gè)中心和我當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)的零售管理中心拼在了一起”，李波說。

新運(yùn)營中心被冠以“新零售”，倒不完全是因?yàn)橄扔辛诉@個(gè)概念。當(dāng)時(shí)，李波管的是整個(gè)零售管理中心，新零售運(yùn)營中心要跟原來的零售有所區(qū)別。而且，新零售運(yùn)營中心的幾部分內(nèi)容，跟原來那些確實(shí)不一樣，得給它一個(gè)“帽子”。其實(shí)，他們想過叫新業(yè)務(wù)、新渠道、特殊業(yè)務(wù)之類的，但都覺得不妥。最后，李波說：“借新零售的勢(shì)，就叫新零售運(yùn)營中心吧。”

在新零售運(yùn)營中心成立會(huì)上，李波給大家描述了特步的新零售：我們有許許多多的用戶觸點(diǎn)，像App、小程序、社群、電商、官網(wǎng)、官微、官博、品牌推廣、活動(dòng)贊助、官方商城、線下門店、店員等。通過這些觸點(diǎn)，我們可以把消費(fèi)者吸引來，讓他們成為我們的會(huì)員。然后，按照品類、需求、生活場(chǎng)景等，給他們貼標(biāo)簽，加備注，做分層。接著，再通過內(nèi)容、大數(shù)據(jù)、活動(dòng)等，對(duì)他們進(jìn)行社群化運(yùn)營、個(gè)性化互動(dòng)，精準(zhǔn)匹配他們的需求，培養(yǎng)他們對(duì)品牌的忠誠度。整個(gè)流程和體系，就像是一個(gè)大水池，周圍有許多不同的水龍頭，里面流出來不一樣的水，一起匯聚到池子里。然后，經(jīng)過沉淀、解析，分離出不同的內(nèi)容，分別加以利用。總之，我們的基本認(rèn)知是，未來一定以黏住消費(fèi)者為主要目標(biāo)，為消費(fèi)者做垂直社群化運(yùn)營，同時(shí)不斷增加消費(fèi)者觸點(diǎn)。

最后，李波給新零售下了定義：特步新零售是以消費(fèi)者為中心，通過科技和資源的整合，串聯(lián)起品牌、店鋪、店員、社群、跑者等關(guān)鍵營銷環(huán)節(jié)，以沉淀消費(fèi)者數(shù)據(jù)為手段，進(jìn)而調(diào)整品牌營銷資源配置，最終以提升內(nèi)部管理效率，繼而提升消費(fèi)者體驗(yàn)為目的的營銷管理過程。

我們可以發(fā)現(xiàn)，在新零售的定義前面，李波特意加上了“特步”兩字。這說明，特步對(duì)新零售有著自己的認(rèn)識(shí)，它要做適合自己的新零售。事實(shí)上，在2018年3月與阿里巴巴開始合作新零售之前，特步做的就一直是自己的新零售。

“新零售聽起來有些空，必須把它落到特步的體系里面，所以，我就開發(fā)了一些自己的陣地。”李波介紹道。第一部分先是官方商城運(yùn)營，它承接了品牌流量和線下流量，做新品上市測(cè)試；第二部分是CRM運(yùn)營，就是收集會(huì)員數(shù)據(jù)，清理會(huì)員標(biāo)簽，規(guī)劃會(huì)員權(quán)益，還有經(jīng)營會(huì)員黏性；第三部分是智能零售，就是運(yùn)營兩萬多店員的超級(jí)導(dǎo)購，主要為了提升零售效率和店員黏性；第四部分是特購會(huì)運(yùn)營，它承接了特定人群的線下流量，進(jìn)行品類重組，開發(fā)新的渠道；第五部分是跑步俱樂部運(yùn)營，強(qiáng)調(diào)品牌的跑步調(diào)性，服務(wù)跑者群體，增強(qiáng)跑者的黏性；第六部分是技術(shù)支持，因?yàn)樾铝闶垭x不開技術(shù)的賦能。“其實(shí)這幾個(gè)陣地，在新零售運(yùn)營中心成立之前就已頗具規(guī)模了，只是之前沒有過多的會(huì)員社群化運(yùn)營。”李波補(bǔ)充道。

針對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)模塊，李波還設(shè)定了具體的經(jīng)營目標(biāo)，比如跑步俱樂部服務(wù)了多少跑者，日常有多少場(chǎng)活動(dòng)，轉(zhuǎn)化了多少跑者；官方商城有多少訪問量，轉(zhuǎn)化了多少會(huì)員，產(chǎn)品點(diǎn)擊量如何；特購會(huì)沉淀了多少會(huì)員，活躍會(huì)員有多少，客單價(jià)是多少；CRM運(yùn)營獲取了多少新會(huì)員，整體會(huì)員結(jié)構(gòu)如何，會(huì)員復(fù)購占比是多少；店員活躍度如何，留存率是多少；有多少社群，活躍度如何，社群轉(zhuǎn)化了多少會(huì)員；技術(shù)支持響應(yīng)有多快，項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量如何。從這些指標(biāo)，我們也可以看出，特步新零售對(duì)會(huì)員拉新、轉(zhuǎn)化、復(fù)購等社群化運(yùn)營的重視程度。

特步新零售運(yùn)營中心下面有6個(gè)部門，包括跑步俱樂部運(yùn)營部門、CRM運(yùn)營部門、特購會(huì)運(yùn)營部門、智能零售部門、技術(shù)支持部門、零售學(xué)院。但這只是新零售運(yùn)營中心的內(nèi)部架構(gòu)，它在運(yùn)作的時(shí)候，會(huì)變成一個(gè)跨部門、跨中心、線上線下融合的聯(lián)合作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)。

為了清晰地展示新零售運(yùn)營中心日常的運(yùn)營狀態(tài)，李波一邊畫著組織架構(gòu)圖一邊說：“我們會(huì)跟品牌中心要推廣內(nèi)容，跟IT中心要技術(shù)支持，跟電商的全渠道管理中心要平臺(tái)資源（如阿里巴巴的新零售工具和技術(shù)），跟財(cái)務(wù)部門做移動(dòng)支付賬務(wù)處理，還要跟最大的合作伙伴——線下零售部門要落地執(zhí)行，因?yàn)樾铝闶鄣拇蟛糠致涞毓ぷ鞫夹枰€下分公司和店鋪配合。”

除了電商和IT部門的一個(gè)專門小組，其他幾個(gè)合作部門都沒有專門的新零售對(duì)接人。電商部門的對(duì)接人就是王迎新，因?yàn)樗煜ぐ⒗锇桶推脚_(tái)的資源。“那個(gè)時(shí)候，阿里巴巴的人跟我們線下的人是沒有溝通渠道的。我就成了一個(gè)橋梁，阿里巴巴的人對(duì)接我，我再跟李波他們?nèi)贤ǎ嬖V他們是什么樣的工具，有什么好處。我和李波一起來制訂適合落地的方案，然后他往下推。”王迎新說。

智能導(dǎo)購：店員與會(huì)員結(jié)對(duì)子

新零售運(yùn)營中心成立的時(shí)候，特步在組織架構(gòu)上主要分為三大塊：大特事業(yè)部、電商事業(yè)部和小特事業(yè)部。大特事業(yè)部是特步的核心業(yè)務(wù)單元，由公司CEO李冠儀負(fù)責(zé)。與大特事業(yè)部并行的電商事業(yè)部和小特事業(yè)部，則直接向集團(tuán)CEO丁水波匯報(bào)。大特事業(yè)部下面包括了銷售管理中心、零售管理中心等部門。新零售運(yùn)營中心就放在零售管理中心里面。可見，一開始新零售運(yùn)營中心就屬于實(shí)驗(yàn)、探索的性質(zhì)，在特購會(huì)、跑步俱樂部等陣地嘗試會(huì)員運(yùn)營，對(duì)特步的線下零售和電商主體，幾乎沒有涉及。

2018年3月，特步進(jìn)行了一次組織架構(gòu)的大調(diào)整。首先，將新零售運(yùn)營中心從零售管理中心剝離出來，放到與銷售管理中心并列的位置。李波出任新零售運(yùn)營中心高級(jí)總監(jiān)，全面掌管新零售，他原來負(fù)責(zé)的線下零售則歸入銷售管理中心。其次，將原來直接向丁水波匯報(bào)的電商事業(yè)部歸入CEO李冠儀下屬，形成大特的銷售、新零售、電商“三駕馬車”格局。

此次大調(diào)整透露出丁水波的兩個(gè)戰(zhàn)略思考：第一，經(jīng)過一年多的推動(dòng)和發(fā)展，整個(gè)新零售趨勢(shì)越來越明朗，相關(guān)技術(shù)和工具已經(jīng)成熟，到了吸收應(yīng)用、全面推進(jìn)新零售的時(shí)候；第二，把特步大盤的線上、線下和新零售統(tǒng)一到李冠儀下屬，有利于統(tǒng)籌線上線下的所有資源，推進(jìn)線上線下的融合。

與此同時(shí)，這個(gè)時(shí)間點(diǎn)也標(biāo)志著特步正式進(jìn)入與阿里巴巴合作新零售的模式。“我們自己對(duì)新零售已經(jīng)有一年的摸索，對(duì)它的認(rèn)識(shí)和理解也更加清晰，我們知道需要什么，什么樣的工具和技術(shù)能夠幫到我們。所以，雖然跟阿里巴巴合作新零售并不是最早的，但我們的推進(jìn)速度很快。”李波說。

特步與阿里巴巴的新零售合作主要在兩個(gè)方面：一個(gè)是接入智能導(dǎo)購，另一個(gè)是實(shí)現(xiàn)“六個(gè)在線”。

李波指出：“特步的新零售從一開始就聚焦在會(huì)員運(yùn)營上，我們雖然有各種各樣的用戶觸點(diǎn)，在沉淀會(huì)員以及后續(xù)的會(huì)員互動(dòng)上，卻沒有一個(gè)很好的辦法，尤其是在門店這一塊，因?yàn)檫@里是特步最主要的用戶觸點(diǎn)。當(dāng)初，我們做超級(jí)導(dǎo)購的時(shí)候，就想過讓導(dǎo)購去連接會(huì)員，可惜沒有技術(shù)。”

正因?yàn)橛羞@個(gè)痛點(diǎn)，所以李波和王迎新首先引入的阿里巴巴新零售工具就是智能導(dǎo)購方案。這個(gè)方案主要包括兩個(gè)部分：一個(gè)是導(dǎo)購二維碼，一個(gè)是基于釘釘?shù)膶?dǎo)購客戶端。當(dāng)顧客進(jìn)入門店后，店員在接待顧客的過程中，可以適時(shí)地拿起掛在胸前的導(dǎo)購二維碼，邀請(qǐng)顧客用手淘掃碼加入會(huì)員。顧客掃了碼，就成了特步的會(huì)員，同時(shí)擁有了自己的專屬導(dǎo)購。也就是說，這個(gè)店員與這位會(huì)員建立了一對(duì)一的專屬關(guān)系。

店員可以在釘釘上管理和運(yùn)營自己的會(huì)員。他可以給會(huì)員貼標(biāo)簽、做備注，比如年齡、生日、工作、鞋碼、顏色偏好、穿衣風(fēng)格、生活習(xí)慣、身材等，只要能幫助自己了解會(huì)員，什么備注都可以。他也可以給會(huì)員推送內(nèi)容，比如促銷活動(dòng)、優(yōu)惠券、生日祝福、節(jié)日禮品、服務(wù)提醒等。會(huì)員在自己的手淘上會(huì)接收到這些信息。如果會(huì)員需要售后、咨詢等服務(wù)，只需在手淘上搜索附近的特步店，然后直接點(diǎn)擊“我的專屬導(dǎo)購”，就可以跟導(dǎo)購在線溝通。

剛開始推智能導(dǎo)購的時(shí)候，店員并不配合。張志明說：“店員習(xí)慣了傳統(tǒng)模式，現(xiàn)在讓顧客掃碼，備注會(huì)員信息，還要跟會(huì)員溝通，他們都覺得太麻煩了。所以剛開始，有點(diǎn)強(qiáng)迫他們做，但經(jīng)過一段時(shí)間的磨合，他們就習(xí)慣了，關(guān)鍵是也看到了業(yè)績(jī)和收入的增長。比如，改造前后店員每月收入增長了一倍多，還不包括加會(huì)員促成交的獎(jiǎng)勵(lì)。大家的積極性自然就有了。”

王迎新喜歡用理性的場(chǎng)景分析來說服店員。他告訴店員，有了會(huì)員數(shù)據(jù)，可以比會(huì)員本人更了解他。做零售的人都知道，鞋子總是中間碼先賣完，像42碼、35碼這樣兩端的貨品，一旦缺碼斷號(hào)，就要打折銷售，極少能正價(jià)賣出去。這時(shí)候，這些貨品可能會(huì)擺到花車上做促銷，還不知道消費(fèi)者什么時(shí)候來買。如果你知道你的會(huì)員里面有人穿42碼，而且知道他喜歡什么顏色，你就可以給他發(fā)信息，告訴他這款鞋比較適合他，而且因?yàn)槭抢蠒?huì)員，可以打85折，還送個(gè)小禮品。他很可能就買了。雖然你是85折賣的，但如果放到花車上，可能5折、3折才賣出去，還不知道什么時(shí)候有人來買。

張志明還講到了智能導(dǎo)購的另外一些好處。比如，會(huì)員到門店來處理售后，往往浪費(fèi)時(shí)間又耽誤其他想購物的顧客。現(xiàn)在，會(huì)員想到門店換貨，雙方可以先在線上溝通好，店員直接把貨品備好，等會(huì)員一來，直接拿給他就行了，不需要會(huì)員等，又可以省下很多時(shí)間去接待新的顧客。

再比如，出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題時(shí)，可以事先溝通好，會(huì)員到店直接換貨或退貨，避免在門店出現(xiàn)糾纏，甚至爭(zhēng)吵，對(duì)其他顧客造成不良影響。而且，由于是一對(duì)一的專屬關(guān)系，平時(shí)溝通頻繁，雙方會(huì)比較融洽，甚至可能成為好朋友，即使真有什么質(zhì)量問題，也會(huì)很好地解決。

到目前，特步已有1萬多名店員連上了智能導(dǎo)購。截至2018年，特步線下會(huì)員已經(jīng)迅速突破千萬，會(huì)員增速差不多是以前的2倍。現(xiàn)在，每月會(huì)員招募仍在穩(wěn)步增長。

上述數(shù)字讓李波很開心，不過，更讓他興奮的是另外兩個(gè)數(shù)字。2018年“雙11”，特步推出了一個(gè)線上發(fā)券、線下核銷的活動(dòng)。當(dāng)時(shí)，有兩種發(fā)券模式。一種是系統(tǒng)大規(guī)模推送，告訴會(huì)員，特步“雙11”有活動(dòng)，買500送50，歡迎到時(shí)候用券核銷；另一種是店員一對(duì)一推送，告訴會(huì)員，我們店鋪“雙11”有活動(dòng)，上次會(huì)員看上的那雙鞋子正好到貨了，要不要來看看。

“一種是鋪天蓋地，一種是一對(duì)一。活動(dòng)結(jié)束后，數(shù)據(jù)出來了。大規(guī)模推送的轉(zhuǎn)化率在0.6%左右，也就是6‰，推了1000人，大概有6人用了券。基于店員的個(gè)性化推送，轉(zhuǎn)化率達(dá)到了15%，你邀請(qǐng)了100人，有15人來了。”李波的喜悅之情溢于言表。

在線化賦能：把特步送上云端

特步和阿里巴巴合作新零售的第二個(gè)重頭戲是做到“六個(gè)在線”，即組織在線、店員在線、服務(wù)在線、支付在線、店鋪在線、商品在線。“所謂新零售，其實(shí)還要檢查有沒有做到六個(gè)在線，如果都在線了，差不多就可以說是在線化、數(shù)字化和智慧化了。”李波解釋說。

目前，特步總部加上各分公司，共有上萬名辦公室員工。所有人都已接入釘釘，實(shí)現(xiàn)了辦公釘釘化。另外，特步還有2萬多名店員，他們通過超級(jí)導(dǎo)購實(shí)現(xiàn)了社群化。其中有11000多名店員得到了智能導(dǎo)購的賦能，在會(huì)員招募、轉(zhuǎn)化和運(yùn)營中獲得了極大的助力。到現(xiàn)在，他們已經(jīng)與上百萬會(huì)員建立了一對(duì)一的好友關(guān)系，隨時(shí)與會(huì)員進(jìn)行在線互動(dòng)，精準(zhǔn)地滿足會(huì)員的需求。

在特步的6000多家店鋪中，有4300多家店鋪基本完成了智慧化改造，實(shí)現(xiàn)了店員、服務(wù)、支付、店鋪和商品在線，升級(jí)為新零售智慧門店。會(huì)員在手淘搜索特步品牌號(hào)的時(shí)候，會(huì)顯示離他最近的特步智慧門店，以及該店鋪導(dǎo)購的在線狀態(tài)。

另外，在特步智慧門店中，一些核心大店還布設(shè)了智能硬件設(shè)備，比如人臉識(shí)別、客流計(jì)數(shù)、互動(dòng)大屏、3D試衣、云貨架等。2019年，特步計(jì)劃會(huì)再布設(shè)更多店。但是，李波也坦言：“目前設(shè)備成本還是過高，我們只能選擇性地布設(shè)，收集樣本數(shù)據(jù)，為科學(xué)決策提供依據(jù)。”

2018年3月開始跟阿里巴巴合作，到今天差不多一年，特步就完成了4300多家店的智慧化改造，推進(jìn)速度確實(shí)很快。王迎新解釋了背后的思考：“我們當(dāng)時(shí)就想先把基礎(chǔ)的東西布設(shè)好，不等每家店自己決定是否改造。改造完后，至于哪場(chǎng)推廣活動(dòng)你愿意參加，就由你自己來定。你愿意參加，我就在后臺(tái)給你標(biāo)記好。等于我先把舞臺(tái)搭起來，你愿意跳什么舞都行。這樣做，我就不需要每改造一家，就培訓(xùn)一次，可以一步到位都先培訓(xùn)完。”

在特步的“六個(gè)在線”中，目前正在推進(jìn)的是商品在線。會(huì)員在手淘上搜到附近的線下店鋪時(shí)，點(diǎn)擊店鋪圖標(biāo)，就進(jìn)入了該店鋪的虛擬線上店，也就是阿里巴巴所說的云店。有了云店，線下店鋪的商品就被搬到了云端。而且，線上線下的品類和庫存完全一樣。換句話說，特步的4300多家智慧門店，在手淘平臺(tái)上都會(huì)有屬于自己的云店。這就是所謂的千店千面。

對(duì)會(huì)員來說，逛云店就跟逛線下店一樣，他的專屬導(dǎo)購還是在身邊，他隨時(shí)可以在線咨詢溝通。會(huì)員在云店下單，門店會(huì)給他發(fā)貨。如果會(huì)員通過專屬導(dǎo)購的推薦碼在云店下單，導(dǎo)購還可以獲得分成。

金字塔營銷：會(huì)員從哪里來

到目前，特步已經(jīng)擁有了千萬級(jí)的線下會(huì)員，但是從一年4億人次進(jìn)店流量來看，顯然還有巨大的潛力可挖。問題是怎么挖？除了上述這些知道特步并對(duì)它感興趣的潛在會(huì)員，對(duì)于那些知道特步但從未進(jìn)店的消費(fèi)者，甚至那些從未聽說過特步的消費(fèi)者，特步又該怎樣讓他們知道自己，然后吸引他們進(jìn)店，并最終變成自己的會(huì)員？

特步品牌系統(tǒng)高級(jí)總監(jiān)吳麗欣給出了答案：“我們的整個(gè)營銷活動(dòng)是金字塔式的。最上層是品牌級(jí)營銷。我們利用平臺(tái)大數(shù)據(jù)，再加上自己的數(shù)據(jù)平臺(tái)，提煉出目標(biāo)消費(fèi)者的消費(fèi)特性和行為，從中找出相對(duì)應(yīng)的標(biāo)簽，然后開發(fā)出適合的產(chǎn)品以及營銷的手法，針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者進(jìn)行整合營銷。每年會(huì)有2～3個(gè)大型的品牌級(jí)活動(dòng)。第二層是產(chǎn)品級(jí)營銷。在整個(gè)年度內(nèi)，我們會(huì)把主推產(chǎn)品的素材應(yīng)用到線上線下，讓線上線下一起在同一個(gè)時(shí)間段，用同一個(gè)洞察，對(duì)同一個(gè)消費(fèi)者群體做整合營銷。最底層是促銷類營銷，往往是力度比較大的促銷活動(dòng)。在這個(gè)方面，分屬兩個(gè)獨(dú)立事業(yè)部的線上線下是分開的，兩邊按照各自的年度營銷節(jié)奏進(jìn)行操作。”

吳麗欣還舉了幾個(gè)例子。比如，每年3月份特步會(huì)舉辦“321跑步節(jié)”。特步是時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌，目標(biāo)是做中國跑者的首選品牌。這是整個(gè)集團(tuán)的一致目標(biāo)。在這個(gè)目標(biāo)下，線下門店、公司員工都會(huì)參與到跑步節(jié)的活動(dòng)中，線上也會(huì)和天貓旗艦店合作，跟天貓商談歡聚日、超級(jí)品牌日等資源，一起在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)把跑步節(jié)活動(dòng)推出去。

再比如，特步在2018年第二季度贊助了一檔面向年輕人的節(jié)目叫《這！就是街舞》。除了在線下門店售賣相關(guān)產(chǎn)品，特步還推出了整合營銷，通過廣告、社交媒體等渠道，向年輕人宣傳特步的精神。“我們鼓勵(lì)年輕人‘我不服’，并通過行動(dòng)去表達(dá)，就像街舞選手一樣，不會(huì)只在背后講，而是會(huì)到賽場(chǎng)上表現(xiàn)自己的不服氣。”吳麗欣解釋說。

因?yàn)檫@檔節(jié)目是在優(yōu)酷平臺(tái)上播出的，所以，特步就運(yùn)用了阿里巴巴大數(shù)據(jù)，對(duì)消費(fèi)者、觀眾，甚至街頭文化類消費(fèi)者進(jìn)行了消費(fèi)洞察，然后利用這些洞察去開發(fā)營銷計(jì)劃。

再有，特步每年都會(huì)贊助幾十場(chǎng)馬拉松賽事。在品牌營銷上，特步充分發(fā)揮了線上線下融合的優(yōu)勢(shì)。在線下活動(dòng)上，除了贊助馬拉松，特步還在賽前舉辦馬博會(huì)。馬拉松選手會(huì)到馬博會(huì)領(lǐng)取參賽裝備，對(duì)跑步感興趣的人也會(huì)到馬博會(huì)了解最新的跑步資訊，參加現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)。特步在自己的展位里布設(shè)了掃碼、地動(dòng)儀等互動(dòng)環(huán)節(jié)，可以把消費(fèi)者引流到線上網(wǎng)店購買商品，同時(shí)留存一些消費(fèi)者的數(shù)據(jù)，后續(xù)跟他們做二次互動(dòng)。

在營銷觸達(dá)的受眾方面，吳麗欣瞄準(zhǔn)了三類人。第一類是特步的會(huì)員，他們是營銷活動(dòng)的核心受眾。特步會(huì)通過會(huì)員專號(hào)，如特步會(huì)員俱樂部微信號(hào)、特步官方會(huì)員商城等，跟會(huì)員進(jìn)行溝通。

在會(huì)員以外，吳麗欣還關(guān)注一個(gè)她稱作“會(huì)員look-like”的群體。她會(huì)先在特步的會(huì)員庫里給不同的會(huì)員貼標(biāo)簽，然后拿著這些標(biāo)簽，去跟不同的大數(shù)據(jù)平臺(tái)（如阿里巴巴），進(jìn)行合作，從它們的大池子里找出具有相同標(biāo)簽的人群，最后再在這類人群的常用觸點(diǎn)，對(duì)他們做定向傳播。

而最外圍的受眾，則是特步長遠(yuǎn)的目標(biāo)消費(fèi)者。“對(duì)我們來說，不但要跟會(huì)員保持長線的關(guān)系，也希望有越來越多的目標(biāo)消費(fèi)者成為特步的顧客。”吳麗欣說。所以，一方面，特步從內(nèi)核出發(fā)，找出已經(jīng)對(duì)特步品牌有感覺的會(huì)員look-like，對(duì)他們進(jìn)行營銷；另一方面，特步從外部出發(fā)往內(nèi)拓展，瞄準(zhǔn)特步理想的目標(biāo)消費(fèi)者，即18～24歲的年輕人群，爭(zhēng)得他們的認(rèn)同，通過不同的營銷手法把他們帶入特步。

比如，去年贊助《這！就是街舞》，特步就是要跟對(duì)街頭文化感興趣的年輕人建立關(guān)系。“我會(huì)找出有這個(gè)標(biāo)簽的人，主動(dòng)對(duì)他們進(jìn)行營銷。我在線上跟他們有過一次接觸后，就有了他們的痕跡，之后會(huì)追蹤他們，持續(xù)跟他們溝通。”吳麗欣舉例說。

在吳麗欣精準(zhǔn)發(fā)掘潛在消費(fèi)者的同時(shí)，張志明也在思考如何擴(kuò)大自己店鋪的會(huì)員池。“我琢磨可以搞一個(gè)商家聯(lián)盟，利用其他商家的顧客渠道去發(fā)券，然后給他們一個(gè)抽成點(diǎn)。還有就是公司團(tuán)購。門店是有團(tuán)購單的，但是我可以跟客戶說，你們的同事若加入我們的會(huì)員，可以給你們折扣。”

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特步的新零售探索仍在路上，更多的驚奇在等著張志明們。

在特步的新零售中，我們可以關(guān)注超級(jí)導(dǎo)購、跑步俱樂部、特購會(huì)、會(huì)員運(yùn)營，也可以關(guān)注智能導(dǎo)購、“六個(gè)在線”、云店、智能設(shè)備，因?yàn)樗鼈兌寄芙o我們帶來啟發(fā)。但是，除了這些之外，我們更需要關(guān)注的一點(diǎn)是，特步是在做自己的新零售，它從一開始就認(rèn)定了自己的方向。有了方向，也就知道了什么最適合自己。

正如李波一再強(qiáng)調(diào)的：“我們始終相信，零售是關(guān)乎人和人之間的關(guān)系。回到那兩個(gè)數(shù)字，6‰和15%，就印證了一定要基于每個(gè)店員跟每個(gè)顧客之間的關(guān)系，把這種關(guān)系建立起來，再在顧客接觸你的每個(gè)路徑上，把每個(gè)場(chǎng)景都鋪設(shè)清楚，特步的新零售可能就實(shí)現(xiàn)了。”