2.2 全面預算的推行

2.2.1 全面預算推行概況

H集團公司自進入發展期后，步入高速發展通道，年銷售復合增長率達30%以上，企業規模、管理層級及員工數量大幅增長。在此情況下，H集團公司迫切需要引入預算管理的工具來進行目標的分解、資源的配置以及績效的評估。2008年，H集團公司引入了預算管理，此后，該公司歷經股改、引入風投和制定多元化戰略，全面預算管理逐步形成和發展起來。

全面預算管理是H集團公司引入的富有成效的管理工具之一。它將全面預算管理思想與該公司的實際業務相結合，為規避內部、外部經營風險，促進該公司的發展壯大發揮了重要的作用。

H集團公司全面預算管理的發展經歷了三個階段，從銷售預算和費用預算開始切入，逐步培育預算文化和豐富預算管理的內容，最終建立起基于公司戰略并與績效緊密連接的全面預算管理體系。H集團公司預算發展的三個階段如圖2-4所示。

2.2.2 全面預算管理的定位及整體思路

經過多年的發展與沉淀，H集團公司逐步建立起一套較為完善的預算管理體系，形成了戰略規劃、預算管理、績效考核三位一體的閉環管理系統。戰略規劃確定H集團公司未來的目標、方向和模式；預算管理來承接和分解戰略規劃制定的目標、方向和模式并進行資源的有效配置，督促各預算責任主體根據H集團公司配置的資源完成H集團公司下達的預算目標，而預算管理的工作又為績效考核提供了數據支持；績效考核系統的建立有效地保障了H集團公司戰略目標的達成。H集團公司經營管理的“三駕馬車”如圖2-5所示。

預算管理的模式和整體思路由企業戰略、集團管控模式所決定。2015年以前，H集團公司實行的是集團管控下的事業部制，在管控模式上是營運管控型。因此，預算管理的模式上對應的是集權模式，集團總部是預算目標的制定者，子公司和事業部是預算執行的主體，集團總部對子公司和事業部的預算責任進行考核與監督。集權模式下的預算管理有著執行力強、集團對業務把控精準、目標感強等優點，但也存在著不可忽略的劣勢：過于關注短期利益、與市場脫節、不能充分調動子公司或事業部經營管理層的工作積極性等。

為了解決集權管控模式下進行決策過于僵化的問題，在2015年結束之際，H集團公司董事會經過多次的戰略研討，決定在2016年采取“小集團大事業部”的管控模式，預算目標的制定流程也做了如下調整，如表2-1所示。

在整個預算目標制定的過程中，董事會及其下屬專門委員會進行集中性的目標制定，再把總目標分解到下屬事業部及部門。各事業部和部門將對各自目標進行合理性分析和可行性分析，并將分析結果上報給預算委員會進行調整，此為區別于營運管控型模式的民主過程。最后，由預算委員會根據目標匯總結果對目標進行調整和再一次分解。該預算管控模式既保證了董事會對H集團公司戰略方向的把控和主動權，避免了財權分散的風險，也兼顧了子公司和事業部經營的獨立性和利益，保證預算能夠起到管理、協調與控制的作用。

2.2.3 拉開2016年全面預算工作序幕

2015年9月，H集團公司舉行了三年戰略規劃會議，在總結過去三年成敗得失的基礎上，對未來三年集團的戰略進行了研討。

研討認為，國內宏觀經濟發展進入了調整期，存在進一步下探的風險，世界經濟復蘇緩慢，國際出口業務面臨壓力。因此，H集團公司決定調整強勢出擊的發展戰略，以優化產業結構、做強主業、進行內部組織架構調整為主要方向。

在戰略方向上，H集團公司的管控方向由業務管控型向戰略管控型轉變，集團總部不再具體管理子公司業務，只從戰略方向上行使對子公司重大事項的管理。

在業務結構上，對集團業務的附屬產業進行剝離，以形成核心業務、新興業務和種子業務結構。

在組織架構上，形成“小集團大事業部”的布局，集團小而精干，事業部職能充實。

在審批權限上，給事業部、子公司以更大的授權，在H集團公司總體定位和目標框架下，事業部、子公司享有更大的獨立經營和自主管理的權限，以讓子公司釋放更大的活力。

會議決定，2015年10月初，H集團公司舉行2016年度經營目標研討會，要求各事業部、子公司提交2016年經營目標的預測并提請戰略委員會探討。

會議要求，2015年10月中旬，H集團公司召開預算工作啟動會議，要求預算委員會根據H集團公司的戰略調整尋求相適應的預算管理模式，最大限度地發揮預算管理的規劃、協調、控制和資源優化配置的功能。

會上，集團總裁兼預算委員會主任李×要求集團副總裁兼預算委員會執行主任張×根據集團戰略的調整和布局盡快完成預算管理方案。

會后，集團副總裁兼預算委員會執行主任張×找來財管中心預算管理部劉部長，傳達了集團戰略規劃會議的精神，并對2016年預算管理方案框架提出了新的想法，要求劉部長進行具體化。因此，H集團公司2016年的預算工作正式拉開了序幕。本書案例中涉及的角色、人員如表2-2所示。