國企轉型升級重在修煉內功

國企改革是一個極其復雜的課題，國企的轉型升級和長期穩定發展也不是僅僅通過“混合所有制”“分類監管”等熱點就能實現的。在市場競爭加劇、能力要求提高、新技術改變競爭環境和手段的大背景下，國企要實現長遠發展，現在面臨的挑戰主要包括以下內容。

（1）如何管理發改委、國資委等監管機構非公股東、社會大眾和內部干部員工等利益相關者的不同期望。

（2）根據利益相關者的期望和要求及本輪改革的分類監管原則，未來如何重新進行戰略定位。

（3）如何構建與混合所有制相適應的法人治理結構。

（4）大型國企集團和下屬企業未來如何分別功能定位，完成從管企業到管資本的轉型，實現財務和非財務的目標。

（5）如何通過創新和并購重組能力實現有機和非有機的持續穩定增長。

（6）如何識別和防范重大風險，同時不放緩增長態勢。

（7）如何通過合適的績效體系和激勵機制，識別、保留并發展高管和核心人才。

（8）如何利用數字化、社交媒體等信息化技術，將改革措施實施落地并打造競爭優勢。

德勤認為，只有著眼長遠，同時綜合解決國企發展的內外部挑戰，才能破解國企改革難題，完成國企的轉型升級。針對上述挑戰，德勤提出了國企轉型升級思考方向，包含企業發展的頂層設計、戰略定位和管控運營，直至實施落地的框架，可以協助對國企轉型升級過程中出現的主要管理要素進行綜合思考，并提供了參考解決方案。

德勤對國企轉型升級主要管理要素的思考方向和建議的解決方案，總結如下。

以下我們將通對5個案例的解析，來具體說明國企轉型升級的實現方式。這些案例既結合了本輪改革的部分熱點，也著眼于過去的成功經驗總結，可作為借鑒參考。

【案例一】

產融結合助力國企改革升級

背景

該國企為傳統行業企業，大部分的供應商和客戶均為個人用戶（農戶和終端消費者），受限于個體經濟能力發展的制約，農戶擴產的經濟投入受到限制，難以匹配企業的規模擴張；企業的資產使用和管理效率受到了一定的限制。該企業轉變企業價值創造模式，依托于金融機構資源，激活管理活力，通過向上下游客戶提供的定制金融業務促進主業的協同發展。

挑戰

供應商資質體系的建立和安全性控制，業務預期規模與銀行需求的匹配，管理團隊對業務運營和金融市場的充分熟悉，如何實現資產效率和管理效率的提升，促進價值創造。

方案

企業牽頭聯系農戶和商業銀行，商業銀行為農戶合作社提供貸款以購買農資，企業向農戶提供標準化種植指導、集中收購農戶產品并直接從收購款中代扣代還農戶合作社貸款。這一模式較好地撬動了金融機構資源，不局限于企業自身資金支持業務發展，而融資所得既保證了農戶投入農業生產所必需的資金，又控制了商業銀行的貸款風險和企業管理風險；同時，三方產融合作模式從農產品產量和質量上保障了加工企業的原材料供應，通過形成上下游一體的依賴提高企業的資產效率。

經驗總結

1．利用社會資本加速產業擴張。企業憑借現有產業資源，利用社會資源中金融資本的力量，通過財務杠桿，改變價值創造方式，加速擴張發展進程。借助金融資本解決了企業發展新業務／創新過程中自有資金緊缺的問題。

2．利用現有能力和金融資源的結合，協同主業發展，提升企業管理效率，最大化產融結合效果。企業需要充分利用金融資源所帶來的增長機會，提升內部管理效率的應用，實現企業的可持續發展。企業產融結合，不是單純的產業和金融的混合，而是需要借助主業的資源優勢和金融的杠桿作用，建立緊密的協作機制，激發企業活力，將現有的資產效率最大化發揮；同時要高度重視產融結合帶來的經營風險，建立起風險防范機制和風險預警系統，針對可能的風險準備好應對的措施。

【案例二】

并購重組實現混合所有制

背景

該國企國內市場收費上調受政策限制，為提升盈利，欲進一步優化公司的海外投資組合和全球化布局，積極實施全球化并購策略。該國企收購了S國某公司及其在A國開展能源全產業鏈業務的部分股權。此次收購是該國企首次在海外成功投資能源資產，亦是該國企迄今為止規模最大的投資項目。

挑戰

交易涉及資產規模巨大，涉及的利益關系錯綜復雜，需要財務、稅務、法律等多種專業人員參與建議；國企自身團隊對當地的法律和監管環境及行業等情況不熟悉，容易給交易造成風險；直接找S國和A國當地的專業服務機構幫助的話，對國企自身協調和項目管理能力要求高，成本也高。

方案

由跨國服務團隊中的中國團隊負責項目總協調及領導，并由A國以及S國團隊通力配合，為交易提供了優質的全方位財務顧問和稅務法律等服務，包括提供財務及稅務盡職調查，稅務架構規劃咨詢以及交易談判支持。經過一系列艱苦細致的努力，雙方于2013年5月簽署股權購買協議，并于7個月后獲得A國政府對交易的批準。

經驗總結

1．國企海外并購是利用全球平臺優化資源配置，做大做強的方式。但是如果不熟悉當地的稅務、法律法規和行業內情，則會給并購帶來巨大風險和隱患，極易導致失敗。本案例中，有熟悉當地監管環境和法律環境而且行業專精的A國以及S國團隊參與，保障了交易的成功。同時中國團隊對項目的協調和領導，保證了項目始終貫徹該國企戰略意圖和目標，按時順利進行。全球網絡+本土專精的優勢護航國企海外并購成功。

2．由于交易涉及的利益關系錯綜復雜，對行業的深刻理解和豐富經驗，以及領先一步的戰略考量和快速反應成為交易成功的關鍵，憑此多次贏得重要節點上的最大化利益，最終順利完成交易。

3．并購交易涉及戰略、財務、稅務、法律，有的交易甚至涉及人力資源和IT，需要由多個專業背景團隊構成并購交易全生命周期整合性能力，及時解決整個并購交易過程中的各種現實問題。

【案例三】

資產和業務重組扭轉經營和債務危機

背景

2008年金融危機之后全球航運業行情不景氣，航運需求持續疲弱，市場運價大幅下跌并持續徘徊于低谷。該企業由于在金融危機前過度依賴負債進行擴張，近年來連續虧損，無法償付到期債務，已面臨退市甚至破產的風險。

挑戰

如何進行資產和業務的重組消除虧損源，恢復企業經營盈利能力；如何應對債務危機，減輕債務負擔；尋找突破口重新恢復上市，應對因退市造成的資本市場危機。

方案

1．對公司的經營、盈虧情況及資產負債、現金流情況進行摸底分析，制訂資產剝離計劃（包括但不限于業務和資產的剝離及處置）和未來經營計劃。

2．基于未來的經營重組計劃，對公司實施重組計劃的財務結果以及需要的資金和其他支持條件進行了測算和分析。

3．基于對重組計劃的財務測算，提出應對公司各種危機的綜合重組方案——業務優化、資產剝離、債務削減和引入投資人，并對實施的路徑和風險因素進行了探討，以協助控股股東決策。

經驗總結

1．由于行業周期性波動，管理層的經營戰略不清，或管理方式粗放、單純追求規模擴張導致企業連續巨額虧損、面臨資金鏈斷裂或退市風險的例子并不少見。本案例中為了綜合解決公司的經營危機、資金危機以及退市危機，通過全方位的重組方案，包括“造血”（自身業務的優化）、“止血”（不良資產剝離、債務削減）和“輸血”（引入投資人），扭轉了虧損局面，并成功度過了各種危機。

2．在混合所有制股權結構下，重組方案和實施路徑必須取得各利益相關方的支持才能成功。經過對公司財務表現的分析及對未來經營的測算，制定重組方案時提出多套備選方案，并就不同方案對公司自身、股東、債權人的影響進行測算及分析，以確定能夠平衡各方利益的最終方案，使管理層對重組和脫困方向形成了一致性意見。確保公司在該方案下通過綜合性手段重組，實現扭虧，從而成功應對各種危機。

【案例四】

法人治理結構完善，管控體系優化和組織機構變革實現管理能力提升

背景

該企業為大型投資管理集團，下屬子公司覆蓋能源、制造、貿易等行業，隨著企業的發展壯大，陸續有新的二級和三級企業并入，企業原有的“事項型”管理體系難以繼續支撐未來的發展，集團管控力未能得到充分發揮；而缺乏標準化的管理體系也存在較高的整合和管理成本，需要不斷梳理管理機制，完善管理體系，實現“二次創業”目標。

挑戰

在子公司先成立、集團后成立的情況下，如何推進集團和下屬公司的管理定位，促進業務發展而又有效控制風險；如何識別關鍵管理要素，構建清晰的管理機制，建立可供移植的管理機制；如何在現有人員不改變的情況下，完善企業人才培養機制，實現企業的可持續發展。

方案

1．完善公司法人治理體系，在項目經理責任制的基礎上，逐步推行責任董事制度，規范“三會一高”的職責定位和管理機制，并利用將管理要求納入公司章程等管理辦法，發揮專業部門的作用，工作內容有章可循，與企業法人治理結構順暢銜接，運轉效果良好。

2．提煉各職能管理要素，明確管理要求，實現職能管理的可移植。全面梳理集團管理職能，完善和優化管控體系，通過權責劃分和制度體系搭建明確各層級管理責任，同時將相應的責任體系形成標準化管理模板，為后續的管理移植提供基礎，從而在實現集團擴張目標的同時，確保管理風險的控制；通過職能體系的完善，職能部門由后臺走到前臺，由被征求意見、協助實施變為提出獨立意見和具體實施意見，體現了專業化管理的方向和要求。

3．根據不同業務板塊的特點，梳理和調整職能部門和子公司的組織機構變革和人力資源管理體系，確保管理體系效率和風險控制兼顧，以更加適應業務發展和管理要求。

經驗總結

1．集團化。以企業整體價值最大化為前提，基于法人治理體系原則，以總部管控為核心、子公司管理為重點進行控制，實現集團資源共享，提升綜合競爭優勢。

2．專業化。結合企業運行需要，對戰略管理、全面預算管理、基建管理、生產經營管理等10大管理領域進行了專業化管理設計，深化總部和子公司的專業化管理職能，理順各項職能管理界面，實現管理專業化和高效化。

3．標準化。綜合梳理各行業企業管理特點，基于集團價值最大化原則，確定“集團—子公司—投資企業”管理要素體系，形成集團管理標準化體系，不僅實現了對現有企業的有效控制，同時又形成企業管理文化，快速對新并入企業進行管理移植，實現了企業的可持續發展。

4．注重管理變革。在整體管理提升過程中，持續關注管理變革對企業業務運行和員工帶來的影響，通過宣導、培訓和座談等方式積極疏導和解決消極因素，實現變革效果的最優化。

【案例五】

高管團隊績效、薪酬、長期激勵機制的建立助力國企重組后的整合

背景

區域性大型國有企業，整合重組后的經營管理團隊管理機制亟待優化

挑戰

重組后的企業多元文化沖突，管理團隊績效考核理念缺乏，薪酬發放體系不清等

方案

通過行業分析、戰略解讀及高層研討會等方式，該企業厘清了重組后的經營管理團隊職責，引入績效考核文化并搭建了與市場接軌的績效考核體系，且進行了薪酬優化，設計了引入長期激勵機制的方案——公司通過管理層增資擴股實現管理層持有一定數量的公司股票，在限售期內管理層不得隨意轉讓或出售。待成功上市之后，該部分股票將轉化為新成立上市公司的股票，在滿足約定條件之后可以出售轉讓。

經驗總結

1．國企重組或投資并購之后，不同的文化、不同薪酬體系的沖突是相當常見的問題，也是關系到并購重組能否成功的關鍵問題之一。基于市場化的人才管理理念和方式，建立統一且科學合理的績效考核體系是規范化人才管理的第一步，進而優化薪酬體系和激勵機制，為企業的長期穩定發展保留和發展人才。

2．加大國企高管市場化選聘比例和提升競爭類國企高管的薪酬及激勵是本輪國資國企改革的亮點之一。如上海市的《國資國企改革二十條》明確“完善市管國有企業領導人員薪酬體系，符合條件的競爭類企業實施股權、現金兩種類型的中長期激勵”。國際通行的高管激勵約束機制也包括高管長效激勵的回溯機制，即如果出現公司業績明顯下滑，或者高管個人行為不端，就應該追溯已經支付的部分薪酬，或者扣除延期支付的部分薪酬，使經營者與股東收益共享，風險共擔。

3．考慮到中國的實際，一個完善的國企高管長期激勵約束方案，還應包含風險和容錯機制，以創造鼓勵創新，接納風險的氛圍。上海市在《國資國企改革二十條》之后出臺的“三個視同于”細則（即對企業符合條件的研發投入、創新轉型費用、境外投資項目費用，均視同于利潤），在操作層面上解決了國企領導人創新的后顧之憂，為改革創新鋪平了道路。