第二節(jié)　集團(tuán)管控的本質(zhì)

集團(tuán)管控的本質(zhì)是什么呢？管控的目的，絕對(duì)不僅是為了“劃分母子公司之間的權(quán)力”，也不僅是為了“使母子公司的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)清晰”，更不僅僅是為了“明確管控框架和邊界，細(xì)化管控流程和制度”。因?yàn)檫@些都是集團(tuán)管控的手段和方法，屬于集團(tuán)管控的“術(shù)”，而不是集團(tuán)管控的真正目的。

那么，集團(tuán)管控的本質(zhì)是什么呢？集團(tuán)管控的“道”到底又是什么？

集團(tuán)管控的目的是集團(tuán)利益最大化。集團(tuán)管控絕對(duì)不是把子公司管死，否則“皮之不存，毛將焉附”？更不是把子公司管得越有序越好，因?yàn)槠髽I(yè)存在的目的不是為了培養(yǎng)聽(tīng)話(huà)的“兒子”，而是為了讓“兒子”為集團(tuán)創(chuàng)造更大的價(jià)值，就是集團(tuán)價(jià)值最大化。

說(shuō)到集團(tuán)利益最大化，我們自然就要想“什么是集團(tuán)利益”這個(gè)問(wèn)題。集團(tuán)利益就是“集團(tuán)想要什么？集團(tuán)到哪里去？集團(tuán)未來(lái)是個(gè)什么樣子？”

“集團(tuán)到哪里去”就是集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，“集團(tuán)未來(lái)是什么樣子”就是集團(tuán)的愿景。所以，集團(tuán)管控的第一個(gè)本質(zhì)就有了答案，就是為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃。有了統(tǒng)一的集團(tuán)管控，在制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略、集團(tuán)總部戰(zhàn)略、子公司和下屬業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略時(shí)，集團(tuán)就能夠上下平衡、協(xié)調(diào)、統(tǒng)一。集團(tuán)管控也就能夠緊緊圍繞集團(tuán)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向。

明白了“集團(tuán)到哪里去”和集團(tuán)未來(lái)的樣子之后，需要解決的問(wèn)題就是“未來(lái)很美好，但是集團(tuán)如何才能到那里？”。集團(tuán)管控的第二個(gè)本質(zhì)就是戰(zhàn)略的執(zhí)行。集團(tuán)在明晰了戰(zhàn)略目標(biāo)后，就必須專(zhuān)注于如何將戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃落到實(shí)際行動(dòng)。具體來(lái)講，戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃從四個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行：戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)估和優(yōu)化。

第一環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略分解，即按照層級(jí)維度和模塊維度進(jìn)行戰(zhàn)略分解

1．層級(jí)維度

將集團(tuán)整體戰(zhàn)略縱向分解為集團(tuán)整體戰(zhàn)略、集團(tuán)總部戰(zhàn)略、子公司及下屬業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略。

2．模塊維度

將集團(tuán)整體戰(zhàn)略橫向分解為發(fā)展戰(zhàn)略（產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略）、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等各個(gè)模塊。

第二環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換

將各層級(jí)和各模塊的戰(zhàn)略目標(biāo)分解相應(yīng)層級(jí)和模塊的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，細(xì)化到季度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和月度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。這一步驟是戰(zhàn)略實(shí)施承上啟下的關(guān)鍵步驟。如果戰(zhàn)略沒(méi)有轉(zhuǎn)換成可以衡量的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，那么戰(zhàn)略實(shí)施就沒(méi)了方向，實(shí)施效果就沒(méi)了衡量標(biāo)準(zhǔn)。

第三環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略實(shí)施

戰(zhàn)略實(shí)施需要集團(tuán)公司政策支持、資源配置、業(yè)務(wù)優(yōu)化整合、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等等配套內(nèi)容。如果前兩步解決的是戰(zhàn)略分解和目標(biāo)轉(zhuǎn)換，那么，戰(zhàn)略實(shí)施就是戰(zhàn)略執(zhí)行好壞與否最重要的步驟。

第三環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略評(píng)估與優(yōu)化

包括總結(jié)和評(píng)估戰(zhàn)略實(shí)施的效果和質(zhì)量，與戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)比做偏差分析。戰(zhàn)略實(shí)施偏差分析包括分析戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)境變化、評(píng)估戰(zhàn)略實(shí)施效果，并根據(jù)偏差分析，做出戰(zhàn)略?xún)?yōu)化調(diào)整。

要想使戰(zhàn)略更好地落地，戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)估優(yōu)化“一個(gè)都不能少”。

通過(guò)分析戰(zhàn)略執(zhí)行的各個(gè)環(huán)節(jié)，我們可以看出，高度統(tǒng)一的集團(tuán)管控能夠提升集團(tuán)總部、二級(jí)事業(yè)部和子（分）公司戰(zhàn)略的執(zhí)行能力。沒(méi)有集團(tuán)管控，集團(tuán)管控各層級(jí)之間、各個(gè)功能模塊之間，在轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略目標(biāo)和制定政策、配置資源、調(diào)整組織架構(gòu)等方面，一定是“各掃門(mén)前雪，各自為了自己的利益而戰(zhàn)”，做不到“力出一孔”，最終結(jié)果自然不可能“利出一孔”，更不可能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。所以說(shuō)，集團(tuán)管控是集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行的必要保證，是集團(tuán)價(jià)值最大化的必要保證。

上面的分析很抽象，但是邏輯很清晰。集團(tuán)管控的終極目的是“實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化”。要想實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化，就要清楚地明白“集團(tuán)價(jià)值是什么？集團(tuán)想要什么？集團(tuán)未來(lái)想去哪里？如何才能到達(dá)那里？”其中“集團(tuán)想要什么”就是集團(tuán)戰(zhàn)略，“如何才能到達(dá)那里”就是戰(zhàn)略實(shí)施和執(zhí)行。所以我們可以概括一句話(huà)：集團(tuán)管控的本質(zhì)就是通過(guò)“明確集團(tuán)戰(zhàn)略，實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略，提升集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行力”，最終目的是“實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化”。

案例分析：中糧集團(tuán)的戰(zhàn)略選擇和集團(tuán)管控

1．中糧集團(tuán)簡(jiǎn)介

中糧集團(tuán)有限公司（COFCO）是立足中國(guó)的國(guó)際大糧商，是全球布局、全產(chǎn)業(yè)鏈、擁有最大市場(chǎng)和發(fā)展?jié)摿Φ霓r(nóng)業(yè)及糧油食品企業(yè)，集貿(mào)易、加工、銷(xiāo)售、研發(fā)于一體的投資控股公司。

中糧集團(tuán)資產(chǎn)總額5444億元，年?duì)I業(yè)收入4709億元，年經(jīng)營(yíng)總量近1.6億噸，全球倉(cāng)儲(chǔ)能力3100萬(wàn)噸，年加工能力9000萬(wàn)噸，年港口中轉(zhuǎn)能力6500萬(wàn)噸。

在中國(guó)，中糧集團(tuán)綜合加工能力超過(guò)6000萬(wàn)噸，是中國(guó)最大的農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)，涵蓋了中國(guó)百姓日常消費(fèi)的主要農(nóng)產(chǎn)品品類(lèi)，包括稻谷、小麥、玉米、油脂油料、糖、棉花、肉制品、乳制品、酒、茶葉等；形成了包括種植養(yǎng)殖、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、貿(mào)易、加工、分銷(xiāo)等環(huán)節(jié)的上下游一體化網(wǎng)絡(luò)，搭建起“北糧南運(yùn)”的大動(dòng)脈。

作為投資控股企業(yè)，中糧集團(tuán)旗下?lián)碛?3家上市公司，其中包括中國(guó)食品（00506.HK）、中糧控股（00606.HK）、蒙牛乳業(yè)（02319.HK）、中糧包裝（00906.HK）、大悅城地產(chǎn)（00207.HK）、中糧肉食（01610.HK）、福田實(shí)業(yè)（00420.HK）、雅士利國(guó)際（01230.HK）、現(xiàn)代牧業(yè)（01117.HK）九家香港上市公司以及中糧糖業(yè)（600737.SH）、酒鬼酒（000799.SZ）、中糧地產(chǎn)（000031.SZ）、中糧生化（000930.SZ）四家內(nèi)地公司。

2．寧高寧時(shí)代，中糧集團(tuán)戰(zhàn)略——打造全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)

（1）中糧集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略

2009年，中糧集團(tuán)董事長(zhǎng)寧高寧提出了全產(chǎn)業(yè)鏈的概念——以客戶(hù)需求為導(dǎo)向，涵蓋從田間到餐桌，即從農(nóng)產(chǎn)品原料到終端消費(fèi)品，包括種植、收儲(chǔ)物流、貿(mào)易、加工、養(yǎng)殖屠宰、食品制造與營(yíng)銷(xiāo)等多個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)對(duì)全產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)管理和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效掌控以及各產(chǎn)業(yè)鏈之間的有機(jī)協(xié)同，形成整體核心競(jìng)爭(zhēng)力，奉獻(xiàn)安全、營(yíng)養(yǎng)、健康的食品，實(shí)現(xiàn)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。

寧高寧先生入主中糧之后，中糧集團(tuán)開(kāi)始了瘋狂的并購(gòu)歷程。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示：2005—2013年，中糧集團(tuán)就完成近50起并購(gòu)項(xiàng)目，投資額146億元。先后將中糧屯河（原新疆屯河）、中糧地產(chǎn)（原名深寶恒）、華潤(rùn)生化（現(xiàn)名航空動(dòng)力）、豐原生化等收歸旗下，隨后又完成中糧國(guó)際的分拆。

2006年3月，在國(guó)資委主導(dǎo)下，中谷糧油集團(tuán)并入中糧，成為其全資子公司。

2009年7月，中糧集團(tuán)宣布出資61億港元收購(gòu)中國(guó)最大的乳制品企業(yè)蒙牛乳業(yè)香港交易所的股權(quán)。

……

2013年3月份，國(guó)務(wù)院國(guó)資委宣布華糧集團(tuán)并入中糧集團(tuán)。2013年底，“中糧貿(mào)易公司”正式成立，中糧、中谷、華糧三家糧食央企“三糧合一”，實(shí)現(xiàn)了糧食內(nèi)貿(mào)、外貿(mào)、物流業(yè)務(wù)的統(tǒng)一。

2014年，中糧集團(tuán)花費(fèi)約30億美元收購(gòu)香港來(lái)寶集團(tuán)51%的股份，控制了荷蘭尼德拉公司。2014年11月26日，中國(guó)華孚貿(mào)易發(fā)展集團(tuán)公司整體并入中糧集團(tuán)有限公司，成為其全資子企業(yè)。華孚集團(tuán)是國(guó)資委管理的大型商貿(mào)企業(yè)集團(tuán)，注冊(cè)資本13.34億元。

……

2016年1月5日，寧高寧卸任中糧集團(tuán)董事長(zhǎng)職務(wù)，趙雙連董事長(zhǎng)接過(guò)中糧集團(tuán)的指揮棒。隨著領(lǐng)導(dǎo)人的更迭，中糧集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略逐漸告一段落。在寧高寧的告別詩(shī)里，他不無(wú)遺憾地寫(xiě)道：“如果有遺憾的事，就是中糧集團(tuán)的畫(huà)圈還沒(méi)有繪完。”這個(gè)畫(huà)圈就是全產(chǎn)業(yè)鏈。讓中糧集團(tuán)成為全產(chǎn)業(yè)鏈、遍布全球的、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的國(guó)際化大糧商，是寧高寧一直以來(lái)的愿望，顯然，他壯志未酬。

（2）中糧集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略分析

所謂全產(chǎn)業(yè)鏈，是指將產(chǎn)業(yè)鏈的社會(huì)分工打破，將產(chǎn)業(yè)鏈的上下游變成一家公司的內(nèi)部交易，以此提高產(chǎn)業(yè)效率，降低交易成本，從而獲得超過(guò)非全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)侵屑Z集團(tuán)提出來(lái)的一種發(fā)展模式，是在中國(guó)居民食品消費(fèi)升級(jí)、農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)升級(jí)、食品安全形勢(shì)嚴(yán)峻的大背景下應(yīng)運(yùn)而生的。它是以消費(fèi)者為導(dǎo)向，從產(chǎn)業(yè)鏈源頭做起，經(jīng)過(guò)種植與采購(gòu)、貿(mào)易及物流、食品原料和飼料原料的加工、養(yǎng)殖屠宰、食品加工、分銷(xiāo)及物流、品牌推廣、食品銷(xiāo)售等每一個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)食品安全可追溯，形成安全、營(yíng)養(yǎng)、健康的食品供應(yīng)全過(guò)程。

做全產(chǎn)業(yè)鏈就是做“壟斷”！比如國(guó)際著名的ABCD四大糧商（A即美國(guó)ADM、B即美國(guó)邦吉、C即美國(guó)嘉吉、D即法國(guó)路易達(dá)孚），幾乎囊括了從種子、種植、化肥、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、加工等整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的所有環(huán)節(jié)，形成了對(duì)全球糧食產(chǎn)業(yè)的控制權(quán)。

理論和實(shí)踐告訴我們，真正全產(chǎn)業(yè)鏈的秘訣是“全”。只有做“全”了，才能形成壟斷，壟斷了必然好賺錢(qián)。如果做不全，實(shí)現(xiàn)不了壟斷，結(jié)果所有努力都會(huì)變成負(fù)擔(dān)。

寧高寧董事長(zhǎng)搞大了規(guī)模，擴(kuò)充了業(yè)務(wù)板塊，但一直到寧高寧離任時(shí)，也沒(méi)有把全產(chǎn)業(yè)鏈條做全。所以寧總離任時(shí)說(shuō)：“中糧集團(tuán)的畫(huà)圈還沒(méi)有繪完”。不完整的產(chǎn)業(yè)鏈沒(méi)有形成壟斷，沒(méi)有“壟斷”，“全產(chǎn)業(yè)”盈利起來(lái)比一般企業(yè)還要難。

3．趙雙連時(shí)代，瘦身健體計(jì)劃和集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)

2016年，掌舵中糧集團(tuán)半年之后，中糧集團(tuán)新任董事長(zhǎng)趙雙連明確提出“瘦身健體”計(jì)劃——以“小總部、大業(yè)務(wù)”為原則，積極部署瘦身健體工作，壓縮管理層級(jí)，實(shí)現(xiàn)三級(jí)管控，法人單位減少20%。積極開(kāi)展“瘦身”行動(dòng)——壓縮管理層級(jí)，實(shí)現(xiàn)三級(jí)管控，法人單位減少20%。

一是優(yōu)化精簡(jiǎn)集團(tuán)總部職能。根據(jù)改革方案，中糧總部職能部門(mén)從13個(gè)壓縮到7個(gè)，人員從610人調(diào)整至240人之內(nèi)，集團(tuán)總部從管資產(chǎn)向管資本轉(zhuǎn)變，定位為資本運(yùn)營(yíng)中心，管資本、管全面、管大局。主要負(fù)責(zé)國(guó)有資本的調(diào)配和監(jiān)管，通過(guò)構(gòu)建以資本為紐帶的管控體系，管理集團(tuán)戰(zhàn)略與資源配置、投資與評(píng)價(jià)。

二是把專(zhuān)業(yè)化公司打造成資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的實(shí)體和核心。著力打造一系列專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)公司，使其成為集團(tuán)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的核心實(shí)體。中糧集團(tuán)以品種（業(yè)務(wù)）為主線，結(jié)合集團(tuán)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，將集團(tuán)所有業(yè)務(wù)劃分為18個(gè)（也有資料報(bào)道稱(chēng)是17個(gè)）左右的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)公司，由集團(tuán)直接管理。專(zhuān)業(yè)化公司（平臺(tái)）是資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)實(shí)體核心，對(duì)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的盈利回報(bào)負(fù)責(zé)。總部主要通過(guò)派駐專(zhuān)職董事、監(jiān)事行使股東權(quán)利，不直接干預(yù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。集團(tuán)將用人權(quán)、薪酬分配權(quán)、考核評(píng)價(jià)權(quán)、資產(chǎn)配置權(quán)、生產(chǎn)和研發(fā)創(chuàng)新權(quán)等五大類(lèi)關(guān)鍵權(quán)力，全部授權(quán)下屬企業(yè)依法自行決策和管理。通過(guò)產(chǎn)供銷(xiāo)一體化、權(quán)責(zé)利一體化、成本利潤(rùn)中心一體化改革，做實(shí)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)公司，使其真正成為“自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、自我約束、自我發(fā)展”的獨(dú)立市場(chǎng)主體。

三是大力實(shí)施“健體”舉措。改善資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，提升凈資產(chǎn)回報(bào)水平，提質(zhì)增效。

第一，消化和優(yōu)化現(xiàn)有資產(chǎn)，嚴(yán)控資產(chǎn)負(fù)債率在70%以?xún)?nèi)；

第二，強(qiáng)化對(duì)海外資產(chǎn)的業(yè)務(wù)整合和有效管控，實(shí)現(xiàn)扭虧增盈；

第三，分類(lèi)處理虧損業(yè)務(wù)。對(duì)于處在培育期但暫時(shí)虧損的核心主業(yè)，下大力氣加快扭虧；對(duì)于不是戰(zhàn)略培育點(diǎn)又長(zhǎng)期虧損、難以扭虧的業(yè)務(wù)，下決心退出。

中糧集團(tuán)共計(jì)確認(rèn)改造提升類(lèi)企業(yè)65家，強(qiáng)化管理類(lèi)企業(yè)91家，兼并重組和淘汰退出類(lèi)企業(yè)102家。

到2018年，中糧集團(tuán)利潤(rùn)總額達(dá)到100億元，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提升到1.15次左右，三年時(shí)間內(nèi)完成“僵尸企業(yè)”重組整合或退出市場(chǎng)的主體工作，虧損企業(yè)虧損額減少50%以上，虧損面顯著下降。