1.2　國(guó)內(nèi)外生產(chǎn)優(yōu)化相關(guān)理論進(jìn)展

1.2.1 生產(chǎn)優(yōu)化理論的研究與應(yīng)用情況

生產(chǎn)就是利用生產(chǎn)要素轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品以實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)任務(wù)的所有相互關(guān)聯(lián)活動(dòng)的一個(gè)集合體。具體來說，它是由生產(chǎn)增值過程與生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過程有機(jī)結(jié)合的實(shí)體。如圖1.1所示為生產(chǎn)系統(tǒng)示意圖。由圖可知，生產(chǎn)過程處于執(zhí)行層，完成將資源轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品的功能，是一個(gè)“投入—轉(zhuǎn)換—產(chǎn)出”的過程，是一個(gè)勞動(dòng)過程或者說是價(jià)值增值過程；生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過程包括計(jì)劃、指揮和控制的決策層，由它為生產(chǎn)過程制定目標(biāo)和計(jì)劃，并對(duì)計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)行組織和控制，同時(shí)，它還從外界環(huán)境取得需求、機(jī)會(huì)、約束和威脅等信息，來制定或調(diào)整目標(biāo)和計(jì)劃，對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行優(yōu)化，以不斷適應(yīng)環(huán)境的變化。這樣兩個(gè)過程的結(jié)合，使生產(chǎn)具有了改善和發(fā)展自身的活力，真正成為在一定環(huán)境下實(shí)現(xiàn)預(yù)定生產(chǎn)目標(biāo)的有機(jī)系統(tǒng)。

1.2.1.1 企業(yè)生產(chǎn)優(yōu)化的初期概況

自從有了人類，就有了生產(chǎn)活動(dòng)，伴隨著生產(chǎn)活動(dòng)，就有了生產(chǎn)優(yōu)化方法，也就是通過一定手段實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)持續(xù)改善。但是近代生產(chǎn)優(yōu)化的歷史始于產(chǎn)業(yè)革命。產(chǎn)業(yè)革命始于18世紀(jì)70年代的英國(guó)，隨后擴(kuò)展到歐洲其他國(guó)家，19世紀(jì)傳到美國(guó)。產(chǎn)業(yè)革命前，生產(chǎn)活動(dòng)是手藝人和他們的徒弟在手工作坊中進(jìn)行的，在這種生產(chǎn)方式下，沒有明確的分工，靠人工使用簡(jiǎn)單的工具進(jìn)行操作。產(chǎn)業(yè)革命后，標(biāo)準(zhǔn)度量制度的產(chǎn)生，促進(jìn)了產(chǎn)業(yè)革命的快速發(fā)展，定制品的需求大大減少，工廠得以迅猛發(fā)展，開始了大量生產(chǎn)（Mass Production）。

大量生產(chǎn)開始后需要對(duì)工廠進(jìn)行系統(tǒng)研究以保持生產(chǎn)能持續(xù)得到優(yōu)化。蒸汽機(jī)車的誕生、汽油發(fā)動(dòng)機(jī)汽車的誕生以及規(guī)?；囍圃鞆S的建立，標(biāo)志著生產(chǎn)優(yōu)化的發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)新的階段。汽車的生產(chǎn)直接帶動(dòng)了鋼鐵制造業(yè)的發(fā)展，所以繼汽車之后，鋼鐵企業(yè)也較早地進(jìn)入了生產(chǎn)優(yōu)化的新時(shí)代。理論來自實(shí)踐，最初的生產(chǎn)優(yōu)化理論多半也來自汽車產(chǎn)業(yè)和鋼鐵制造業(yè)。

（1）科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)

企業(yè)生產(chǎn)優(yōu)化研究的創(chuàng)始人是泰勒。泰勒將科學(xué)理論用于對(duì)工作方法的觀測(cè)、分析和改進(jìn)以及經(jīng)濟(jì)刺激，將優(yōu)化方案建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上。1911年，泰勒出版了《科學(xué)管理原理》，在這一書中，泰勒指出影響生產(chǎn)效率的首要問題是怠工，為了消除怠工、提高效率，泰勒認(rèn)為對(duì)工人的每一項(xiàng)操作都要進(jìn)行客觀的科學(xué)的動(dòng)作分析，得出最佳操作方法，并通過標(biāo)準(zhǔn)化，使之成為必須遵守的操作規(guī)程，并通過培訓(xùn)讓大家都學(xué)會(huì)最佳操作方法，使工人在付出同等體力勞動(dòng)的條件下，成倍地提高生產(chǎn)效率。另外還有很多先驅(qū)者也對(duì)生產(chǎn)優(yōu)化研究做出了重大貢獻(xiàn)，如吉爾布雷斯夫婦從事動(dòng)作研究并提出了動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原理；甘特認(rèn)識(shí)到非金錢獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)激勵(lì)工人的價(jià)值，并提出了獲得廣泛應(yīng)用的“甘特圖”生產(chǎn)進(jìn)度安排法。

（2）福特的大量生產(chǎn)方式

福特認(rèn)為阻礙汽車業(yè)生產(chǎn)率提高的主要原因是：汽車結(jié)構(gòu)自身的復(fù)雜性、不同的汽車之間缺乏標(biāo)準(zhǔn)化通用零部件以及技術(shù)工人之間在技藝水平上存在差異。針對(duì)這些問題，他對(duì)汽車制造業(yè)提出了所謂的“3S”化，即：標(biāo)準(zhǔn)化（Standardization）、簡(jiǎn)單化（Simplification）、專門化（Specialization）的生產(chǎn)優(yōu)化措施。這樣，福特科學(xué)推進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)改善，并將亞當(dāng)·斯密的勞動(dòng)分工理論發(fā)揮得淋漓盡致，實(shí)行大量生產(chǎn)，極大地提高了生產(chǎn)效率，降低了成本。福特T型車，如圖1.2所示，1908年至1927年的19年間共生產(chǎn)了1500多萬輛，售價(jià)從最初的850美元降到265美元，使汽車進(jìn)入了美國(guó)普通居民家庭。

（3）通用汽車的生產(chǎn)管理方式

福特品種單一，已不能滿足日益增長(zhǎng)的需求，它原有的市場(chǎng)份額逐漸被通用汽車公司取代。為解決多品種生產(chǎn)降低規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的問題，通用一方面追求產(chǎn)品的款式新穎和產(chǎn)品高質(zhì)量，以滿足經(jīng)濟(jì)富裕的顧客群，另一方面，要在不同車型之間盡量擴(kuò)大通用零部件的應(yīng)用，以便在通用零部件這一層面上保持規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。1921年，通用成立了特別顧問委員會(huì)，提出了新的產(chǎn)品政策：從低檔車到高檔車按其價(jià)位建立完整的子品牌系列，且使高檔車能保持一定的批量進(jìn)行生產(chǎn)；從最低價(jià)到最高價(jià)要形成一個(gè)價(jià)位系列，不能出現(xiàn)斷層，同時(shí)價(jià)位相差不宜太小，否則太分散，就無法維持批量生產(chǎn)了；按各個(gè)價(jià)格段設(shè)計(jì)相應(yīng)的產(chǎn)品品種，在整個(gè)系列內(nèi)不允許出現(xiàn)品種上的重復(fù)。直到現(xiàn)在，這種產(chǎn)品子品牌系列化政策仍然是行之有效的，且在各行各業(yè)中廣泛采用。

1.2.1.2 近期先進(jìn)生產(chǎn)優(yōu)化理論的現(xiàn)狀及水平

（1）國(guó)內(nèi)外關(guān)于精益生產(chǎn)的理論與實(shí)踐

精益生產(chǎn)就是及時(shí)制造、消滅故障、消除一切浪費(fèi)，力求零缺陷、零庫存。精益生產(chǎn)方式既是一種以最大限度地減少企業(yè)所占用資源和降低企業(yè)管理與運(yùn)營(yíng)成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，又是一種新的理念、一種文化?！跋麥缋速M(fèi)、創(chuàng)造價(jià)值”是精益生產(chǎn)方式核心思想的精髓。

① 精益生產(chǎn)在國(guó)內(nèi)外的研究現(xiàn)狀及水平

1950年，日本工程師豐田英二到美國(guó)底特律對(duì)福特的魯奇廠進(jìn)行參觀，魯奇廠是當(dāng)時(shí)世界上最大、效率最高的汽車制造廠。他對(duì)魯奇廠的每一個(gè)細(xì)微之處做了全面的考察后，回到日本和大野耐一一起分析總結(jié)，很快得出了大量生產(chǎn)方式并不適合日本國(guó)情的結(jié)論。首先，當(dāng)時(shí)日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)較小，因此多品種、小批量可能不適合大量生產(chǎn)方式的要求；其次，第二次世界大戰(zhàn)后的日本沒有能力購(gòu)買西方大量的技術(shù)與設(shè)備，不能簡(jiǎn)單地模仿美國(guó)魯奇廠；最后，日本缺乏大量的廉價(jià)勞動(dòng)力。針對(duì)以上日本當(dāng)時(shí)的國(guó)情，豐田英二和大野耐一一起研究適合日本國(guó)情的汽車生產(chǎn)方式。大野耐一先在自己管理的工廠實(shí)行了現(xiàn)場(chǎng)管理改進(jìn)的方法，如目視管理、一人多機(jī)、U型設(shè)備布置等，這些是豐田生產(chǎn)模式的雛形。

隨著大野耐一式的管控方法取得初步成效，大野耐一式的方法在更大的范圍內(nèi)得以應(yīng)用，并進(jìn)一步完善。通過對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的觀察和思考，又提出了一系列革新，例如三分鐘換模法，現(xiàn)場(chǎng)改善，自動(dòng)化，五問法，供應(yīng)商隊(duì)伍重組及伙伴合作關(guān)系，拉動(dòng)式生產(chǎn)等。這些方法在生產(chǎn)中不斷地完善，最終建立了豐田生產(chǎn)方式（TPS，Toyota Production System）。

1985年，美國(guó)麻省理工學(xué)院的Daniel Roos教授等耗資500萬美元，組織了53名專家、學(xué)者，用了將近5年的時(shí)間對(duì)14個(gè)國(guó)家的90多家汽車制造廠進(jìn)行研究考察，并將大量生產(chǎn)方式與豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行對(duì)比分析，并于1990年出版了《改變世界的機(jī)器》（The Machine That Change the World）一書，書中將豐田生產(chǎn)方式定名為精益生產(chǎn)方式（Lean Production System），并對(duì)其思想的特點(diǎn)和內(nèi)涵進(jìn)行了詳細(xì)的描述。精益生產(chǎn)方式的提出，把豐田生產(chǎn)方式從汽車制造行業(yè)擴(kuò)展到各類產(chǎn)品制造、商業(yè)、服務(wù)業(yè)等領(lǐng)域，貫穿于企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過程，從此，精益生產(chǎn)的提法在全世界迅速傳播開來。其實(shí)，在豐田汽車公司內(nèi)部，仍然叫豐田生產(chǎn)方式，二者無本質(zhì)區(qū)別。

在國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)研究領(lǐng)域，近些年理論研究也取得了重大發(fā)展。清華大學(xué)的羅振壁教授對(duì)精益生產(chǎn)進(jìn)行了大量的研究，對(duì)許多概念進(jìn)行了澄清，如“看板的真正含義”，并提出了一些新的觀點(diǎn)，如“拉動(dòng)式生產(chǎn)一定優(yōu)于推動(dòng)式生產(chǎn)嗎？”。許多中國(guó)企業(yè)，也開始從更高的層面進(jìn)行思考，例如要使企業(yè)持續(xù)發(fā)展，就要將精益生產(chǎn)與藍(lán)海戰(zhàn)略結(jié)合起來。這些研究，對(duì)于人們理解和應(yīng)用精益生產(chǎn)理論，越來越具有指導(dǎo)和啟發(fā)作用。

② 精益生產(chǎn)在國(guó)內(nèi)外的應(yīng)用情況

在21世紀(jì)前10年，精益生產(chǎn)理論與方法隨著研究和應(yīng)用的不斷深入，受到越來越多的專家學(xué)者關(guān)注，出現(xiàn)了百花齊放的現(xiàn)象。許多世界級(jí)大公司將精益生產(chǎn)方式長(zhǎng)期運(yùn)用，如德爾福、戴爾等，都取得了重大經(jīng)濟(jì)效益。據(jù)統(tǒng)計(jì)，當(dāng)今世界500強(qiáng)企業(yè)中，多半在推行精益生產(chǎn)。離散性制造業(yè)、流程型制造業(yè)，甚至服務(wù)業(yè)都從精益生產(chǎn)中獲益。其中有很多美國(guó)大企業(yè)將精益生產(chǎn)方式與本公司實(shí)際相結(jié)合，創(chuàng)造出了適合本企業(yè)需要的管控體系，例如：1999年美國(guó)聯(lián)合技術(shù)公司（UTC）的獲取競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)管理（ACE，Achieving Competitive Excellence），摩托羅拉的精益六西格瑪（LSS，Lean Six Sigma），波音的群策群力管理，通用汽車1998年的競(jìng)爭(zhēng)制造系統(tǒng)（GM，Competitive MFG System）等。這些管控體系的實(shí)質(zhì)就是應(yīng)用精益生產(chǎn)的思想，并將其與企業(yè)實(shí)際情況相結(jié)合，以指導(dǎo)公司內(nèi)部各個(gè)工廠、子公司順利地推行精益生產(chǎn)方式。每一個(gè)精益生產(chǎn)管理工具在實(shí)施過程被分解為一系列的圖表，員工只需要按照?qǐng)D表的要求逐步實(shí)施，每一工具對(duì)應(yīng)有一套標(biāo)準(zhǔn)以評(píng)價(jià)實(shí)施情況，且可用于母公司對(duì)子公司的評(píng)估。從到目前為止的情況來看，對(duì)精益生產(chǎn)方式理解最為深刻、運(yùn)用最為嫻熟的依然是一些日本公司，其創(chuàng)造者豐田汽車公司更是持續(xù)推行精益生產(chǎn)方式的典范。在此階段，精益思想跨出了制造業(yè)，作為一種普遍的哲理在各個(gè)行業(yè)傳播和應(yīng)用，先后成功地在建筑業(yè)、服務(wù)業(yè)、民航運(yùn)輸業(yè)、醫(yī)療保健領(lǐng)域、通信和郵政管理以及軟件開發(fā)等方面獲得應(yīng)用，使精益生產(chǎn)系統(tǒng)更加完善。

在國(guó)內(nèi)應(yīng)用方面，早在20世紀(jì)80年代末90年代初，我國(guó)開始學(xué)習(xí)引入精益生產(chǎn)。我國(guó)曾派出人員到日本豐田汽車公司去學(xué)習(xí)與考察，但是由于多方面的原因，只學(xué)得一些皮毛概念，沒有深挖其內(nèi)涵，以為豐田生產(chǎn)方式就是看板系統(tǒng)、零庫存等一些表面口號(hào)類的東西，更像是空中樓閣，說起來確實(shí)令人信服，回到生產(chǎn)實(shí)踐中做起來卻困難重重。

通過對(duì)精益生產(chǎn)理論的研究并結(jié)合文獻(xiàn)分析，可見精益生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)在于：第一，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)需求拉動(dòng)、相互合作以及消除浪費(fèi)和降低成本，注重生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善；第二，精益生產(chǎn)的主要方法—準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式（JIT，Just in Time）的牽引式生產(chǎn)，確保了較低的在制品庫存與較高的客戶服務(wù)水平。

精益生產(chǎn)存在的問題在于：第一，精益生產(chǎn)計(jì)劃編制的源頭、控制點(diǎn)只放在交貨位置上，可能導(dǎo)致生產(chǎn)部門間爭(zhēng)奪系統(tǒng)資源，使有限資源未用在最需要優(yōu)化的環(huán)節(jié)上；第二，中長(zhǎng)期計(jì)劃性較弱，各生產(chǎn)工序在計(jì)劃執(zhí)行過程中缺乏整體計(jì)劃的指導(dǎo)，盲目跟進(jìn)和被動(dòng)順應(yīng)后道工序的要求，致使整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)加工情況變化無常，相應(yīng)的，生產(chǎn)控制也只能被動(dòng)跟隨；第三，精益生產(chǎn)要求生產(chǎn)系統(tǒng)中各工序的絕對(duì)穩(wěn)定和能力的絕對(duì)平衡，這對(duì)于任何企業(yè)來說都是難以實(shí)現(xiàn)的；第四，精益生產(chǎn)模式致力于消除生產(chǎn)過程中任何形式的浪費(fèi)，追求零庫存，未考慮庫存對(duì)系統(tǒng)產(chǎn)銷率、物流平衡等方面的作用。精益生產(chǎn)模式簡(jiǎn)圖如圖1.3所示。

（2）MRPⅡ系統(tǒng)的由來與發(fā)展

制造資源計(jì)劃（MRPⅡ，Manufacturing Resources Planning）是一種科學(xué)的管控思想與處理邏輯，它以物料需求計(jì)劃為核心，以生產(chǎn)計(jì)劃為主線，集成了對(duì)財(cái)、物、產(chǎn)、供等企業(yè)制造資源的合理規(guī)劃，迎合了現(xiàn)代制造企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃管理的需求，得到國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)的青睞。MRPⅡ通過加強(qiáng)企業(yè)對(duì)企業(yè)物料的控制，提高對(duì)企業(yè)資源的統(tǒng)一管理及優(yōu)化配置，在產(chǎn)品周期內(nèi)協(xié)調(diào)好物料供應(yīng)、技術(shù)準(zhǔn)備、車間生產(chǎn)，以滿足多變的市場(chǎng)需求，并及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)變化，生產(chǎn)出滿足客戶“交貨期、質(zhì)量、成本”要求的產(chǎn)品的同時(shí)，提高生產(chǎn)效率、縮短產(chǎn)品交付周期，降低企業(yè)生產(chǎn)成本，使企業(yè)利潤(rùn)最大化，全面提高企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

MRPⅡ是以企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與控制為主線，對(duì)企業(yè)內(nèi)部包括財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷等各種制造資源，按計(jì)劃的流程、地點(diǎn)、時(shí)間等進(jìn)行優(yōu)化配置與管理，提高企業(yè)資源的利用率。其發(fā)展大致經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段。

20世紀(jì)50年代末，隨著計(jì)算機(jī)與信息科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展，美國(guó)許多企業(yè)開始應(yīng)用計(jì)算機(jī)技術(shù)進(jìn)行旨在降低庫存、加快資金周轉(zhuǎn)速度的庫存ABC分類管理，其根據(jù)“經(jīng)濟(jì)批量”和“訂貨點(diǎn)”的原則，依靠對(duì)庫存補(bǔ)充周期內(nèi)的需求量預(yù)測(cè)，并保持一定的安全庫存，對(duì)生產(chǎn)所需的各種物料進(jìn)行采購(gòu)管控。訂貨點(diǎn)法是最初期的企業(yè)信息化的生產(chǎn)管理模式。

20世紀(jì)60年代中期，隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力不斷提高及客戶需求不斷變化，企業(yè)產(chǎn)品多樣化及結(jié)構(gòu)復(fù)雜化，訂貨點(diǎn)法不再滿足企業(yè)物料管理的需求。美國(guó)IBM公司的Joseph.A.Orlicky提出了建立在產(chǎn)品訂單和材料需求的基礎(chǔ)上，以物料為中心，以顧客服務(wù)、按需定產(chǎn)為宗旨，以實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)和減少庫存為目標(biāo)，應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)實(shí)施對(duì)生產(chǎn)的閉環(huán)控制的物料需求計(jì)劃（MRP）。其基本原理是以企業(yè)主生產(chǎn)計(jì)劃為指導(dǎo)，根據(jù)企業(yè)庫存情況、企業(yè)產(chǎn)品物料清單、產(chǎn)品制造工藝等信息制定企業(yè)的生產(chǎn)及采購(gòu)計(jì)劃。

20世紀(jì)70年代，為改進(jìn)MRP缺失生產(chǎn)能力計(jì)劃、生產(chǎn)活動(dòng)控制及采購(gòu)和物料管控方面的不足，在基本MRP基礎(chǔ)上，引進(jìn)能力需求計(jì)劃，形成閉環(huán)MRP。其指導(dǎo)思想是企業(yè)在平衡生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上，建立可行的主生產(chǎn)計(jì)劃，并依據(jù)企業(yè)主生產(chǎn)計(jì)劃、庫存情況和產(chǎn)品物料清單，進(jìn)行企業(yè)物料需求的計(jì)算，形成可行的分時(shí)段的物料需求計(jì)劃。

20世紀(jì)70年代末、80年代初，Oliver Wright在閉環(huán)MRP基礎(chǔ)上，提出了制造資源計(jì)劃（MRPⅡ）的概念。MRPⅡ是將企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、工程等信息集成在一起進(jìn)行統(tǒng)一計(jì)劃和管理的生產(chǎn)計(jì)劃控制方式。MRPⅡ以物料需求計(jì)劃為核心，涉及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、能力需求計(jì)劃、采購(gòu)管理、財(cái)務(wù)管理等各方面。

20世紀(jì)90年代初，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)展及制造型企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境也發(fā)生了轉(zhuǎn)變，“以客戶為中心”的時(shí)代到了，企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中贏得勝利，就必須對(duì)企業(yè)各種資源進(jìn)行集成管理，最大限度地發(fā)揮所有資源的效用。美國(guó)加特納咨詢公司在MRPⅡ基礎(chǔ)上，擴(kuò)充了企業(yè)管理的范圍，并引進(jìn)面向供應(yīng)鏈的管理思想，形成企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）。ERP系統(tǒng)是整合企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力和物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件于一體，面向供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)代企業(yè)控制思想和方法。

通過對(duì)MRPⅡ生產(chǎn)模式的研究并結(jié)合文獻(xiàn)分析，可見MRPⅡ生產(chǎn)模式的優(yōu)勢(shì)在于：中長(zhǎng)期生產(chǎn)計(jì)劃的控制能力很強(qiáng)，強(qiáng)調(diào)計(jì)劃推動(dòng)，用盡可能周密的計(jì)劃集中安排各環(huán)節(jié)的物、人等資源及生產(chǎn)加工，以應(yīng)對(duì)生產(chǎn)過程的不確定性。MRPⅡ存在的問題為：第一，MRPⅡ的提前期是推進(jìn)式計(jì)劃的結(jié)果，是提前進(jìn)行設(shè)定的，因而很可能造成與實(shí)際情況不符，導(dǎo)致在制品庫存增加；第二，不分加工批量與運(yùn)轉(zhuǎn)批量，且與系統(tǒng)的輸入批量相等，影響訂單的流動(dòng)時(shí)間和提前期；第三，不考慮生產(chǎn)中的能力約束條件，可能造成物料需求不切實(shí)際，生產(chǎn)計(jì)劃無法完成；第四，MRPⅡ?yàn)槊康拦ば虬才庞?jì)劃，每道工序都嚴(yán)格按照既定的計(jì)劃生產(chǎn)，造成工序間實(shí)際產(chǎn)量不平衡、在制品庫存增加以及需求與生產(chǎn)不一致等問題；第五，MRPⅡ制訂計(jì)劃時(shí)不考慮過程控制，只能通過事后反饋進(jìn)行調(diào)節(jié)，相對(duì)于生產(chǎn)實(shí)際存在一定的滯后；第六，MRPⅡ生成計(jì)劃時(shí)，逐層分解物料清單（BOM，Bill of Material），為每層零組件生成一定時(shí)間段的物料需求計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、作業(yè)加工計(jì)劃等，由于誤差的不斷累積，生成的作業(yè)計(jì)劃常常與實(shí)際脫節(jié)；第七，計(jì)劃調(diào)整時(shí)，問題自底向上層層反饋和所有計(jì)劃自頂向下層層重排，造成生產(chǎn)計(jì)劃的抗擾動(dòng)能力很差；第八，MRPⅡ通常以周或天為運(yùn)行單位，無法對(duì)更長(zhǎng)時(shí)間段發(fā)生變化的情況做出迅速的響應(yīng)，致使底層功能較弱。ERP/MRPⅡ生產(chǎn)模式簡(jiǎn)圖如圖1.4所示。