華為是奮斗者的團體

華為是一個奮斗者的團體，在奮斗者的團隊中，奮斗者指導奮斗者是理所當然的事。因為這個緣故，華為實際上是一個奮斗者的平臺，其中，每一位上級都是老師，每一位同事都是奮斗伙伴，每一位下屬都能激發上級的奮斗者精神。實際上，下屬也在給上司賦能，因為每一位下屬都需要來自上司的賦能，這就推動每一位身在上級地位的奮斗者不斷地使自己充滿奮斗者精神。這一奮斗者團體的實現，尤其表現在全員導師制上，這在一個奮斗者的團體中形成了一個積極的壓力環境。

華為全員導師制，與國有企業過去的師徒制有相同之處，也存在較大的不同。實際上，全員導師制最早來自于中研部黨支部設立的以黨員為主的思想導師制。開始時華為全員導師制主要針對新員工，后來推廣到整個公司，所有員工都有導師，全方位打造奮斗者。不僅生產系統如此，客服、后勤、營銷、行政等系統也都如此。華為的目的是通過“一幫一、一對紅”培養奮斗者。即使是工作多年的老員工，一旦被調整工作崗位，也需要安排導師，可能導師比他資歷低、工齡短，甚至是進入華為一兩年的新員工。導師的職責包括技術和業務上的傳、幫、帶，還有思想指引、生活細節上的輔導等，范圍比較寬泛。為落實全員導師制，華為對導師進行物質激勵，每月給導師補助300元導師費，還定期評選優秀導師，選中者能得到500元獎勵。華為還將導師制上升到培養奮斗者的高度來認識，在制度中嚴格規定：未擔任過導師的員工不得提拔為行政管理者，未繼續擔任導師的員工就不能再晉升。

全員導師制對建構華為奮斗者團體至關重要。通過全方位、全系統的全員導師制，可形成培育奮斗者的良好企業氛圍。對于新員工來講，可迅速地融入奮斗者團體，從感情上、思想上盡快認可奮斗者文化和制度，還可以增強員工的奮斗者榮譽感，尤其是入職時間不長就成為導師的員工，會在工作中更嚴格地要求自己，以奮斗者精神在新員工面前起帶頭作用。

在以全員導師制為中心架構的奮斗者團隊中，華為強調向奮斗者傾斜，這當然意味著奮斗者能得到豐厚的回報，但豐厚的回報還必須要有壓力作支撐，需要將壓力轉化為動力。向奮斗者傾斜的前提是“以貢獻為準繩”，貢獻即奮斗者帶給企業的利益。回報與貢獻掛鉤，就能充分調動員工的工作積極性，體現企業的公正與公平。

這也是華為的指導思想。任正非說：“我們的待遇體系，是以貢獻為準繩的。我們說的貢獻和目標結果，并不完全是可視的，它有長期的、短期的，有直接的、間接的，也包括戰略性的、虛的、無形的結果。”（摘自任正非《在人力資源管理綱要第一次研討會上的發言》）因此，華為采取與貢獻、能力相吻合的職能工資制，按照貢獻與責任來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與個人績效和部門的關鍵目標績效掛鉤，安全退休金等福利的分配則以工作態度的考評結果為依據，醫療保險按貢獻和級別拉開差距。

三十年來，華為堅持以奮斗者為本、機會要向奮斗者傾斜的理念。正如任正非所說：“不奮斗，不付出，不拼搏，華為就會衰落。拼搏的路是艱苦的，華為給員工的好處首先是苦，但苦中有樂，苦后有成就感，有收入提高，對公司未來更有信心。快樂是建立在貢獻與成就的基礎上，關鍵是讓誰快樂。企業要讓價值創造者幸福，讓奮斗者因成就感而快樂，如果企業讓懶人、庸人，讓占著位子不作為、混日子的人快樂，讓制造工作卻不創造價值的人都幸福和快樂，這個企業離死亡就不遠了。企業完蛋了，員工還會快樂嗎？華為的薪酬制度就是要把落后的人擠出去，‘減人、增產、漲工資’。”（冠良《任正非管理思想大全集》,2011）

向奮斗者傾斜，也要求奮斗者以奮斗精神做出回報，任正非用“進了華為，就是進了墳墓”形容這一過程。任正非還提到：“有人問我，我們到底到什么時候才能松口氣？我說只有到棺材釘上時才能松口氣。”（冠良《任正非管理思想大全集》,2011）可見，華為公司的奮斗者一直沒有停歇自己的腳步，這一點在技術人員身上表現得尤為明顯。在任正非看來，真正的奮斗者只有持續奮斗，直至進入墳墓為止。事實上，“奮斗到最后”是華為迅速成長，并在國際市場上迅速推進的秘密。的確，華為是一個實實在在的奮斗者團體。