第二章 SaaS企業如何組建銷售團隊與渠道

一、SaaS項目如何建立銷售團隊——銷售團隊的組織結構

玄令順 銷立方聯合創始人

幾個月時間里我接觸了不下6個初創SaaS團隊，它們有4個共同特點：

（1）都是垂直類的SaaS。

（2）老板都是技術出身。

（3）產品都已經有了最初的10個客戶。

（4）都在為產品的商業化發愁，特別是市場和銷售團隊的建立。

所以，我接收到的最多的請求協助是幫他們找市場和銷售的負責人。

說實話，這件事情我挺為難，倒不是不愿意找，而是怎么才能找到合適的、匹配的。否則，對誰都是耽誤，企業耽誤不起，人也耽誤不起。SaaS的銷售誰來做還是有很多坑的，我能確定的是先把坑邊的草拔一拔，讓大家都能看見坑，可以選擇繞著走。

首先，我們看圖2-1、圖2-2。

這兩張圖展示的是SaaS客戶最典型的生命周期，銷售總監、銷售經理、銷售顧問都應該先吃透這兩張圖。宏觀上看，銷售是在哪個點進入的，銷售是在哪里結束的，銷售努力的目標是什么，在這兩張圖中也特別清晰。

接下來討論三個內容，如圖2-3所示。

（1）SaaS應該建立什么樣的銷售組織架構（一副模子）。

（2）SaaS銷售團隊的關鍵工作程序有哪些（一部機器）。

（3）SaaS銷售團隊的業績管理體系怎么設定（一把尺子）。

我們先看SaaS應該建立什么樣的銷售組織架構，以及這個模型的打造，如圖2-4所示。這個模型的打造分為4個部分：第一部分是準確定義角色，第二部分是聯合銷售力量，第三部分是合理空間布局，第四部分是打通晉升路徑。

（一）準確定義角色

準確定義角色這部分，之前看到過一篇文章，寫得很詳盡，是KuickDeal公眾號的一篇文章，這篇文章詳細地介紹了下面3張圖的組織模式，他們是什么、有什么優劣勢，這里不再贅述。如圖2-5至圖2-7所示。

（二）聯合銷售力量

我眼中的銷售團隊不只有自己的員工（直營力量），也包括渠道、合作伙伴、社會銷售能手、各類資源擁有者等。確切地說，這些可以統稱為銷售力量，爭奪用戶的這場仗一旦開打，群狼戰術勝過孤軍深入。

這些銷售力量都可以為企業帶來訂單和客戶，甚至可以做好本地的服務。有的渠道的做單能力比自己的直營團隊成員還要好，并且有更高的績效。聯合銷售力量的選擇、使用、培養、激勵、淘汰，后面會詳細講。

（三）合理的空間布局

這個銷售力量一定是放在合理的空間上的一個布局，也就是WHO和WHERE要匹配結合。

做好這個布局需要提前做3個工作：

（1）對現有注冊線索的區域分布做分析。

（2）對現有付費客戶的區域分布做分析。

（3）對當地的企業客戶的管理文化、信息化程度等做調研。

基于以上3個工作的結果，你的銷售力量的布局可能是這樣的：有的城市只有自己人，有的城市不只有自己人，還有渠道合作伙伴或者行業合作伙伴，甚至還有本地資源導入力量。

在這里說明一下，中國的市場不是簡單的三級市場，中國太大，是一個三維市場，從上到下叫做省市地縣鄉鎮村，從左到右叫做政事行集企微創組社，從前到后又有醫銀電建零軟餐旅服化等。我之前所在的明道，一個邊陲小城的客戶比一個地級市的明道客戶都多，這樣的特色小城中國版圖上有很多，都是寶貝，要早開拓。

所以，一個空間上的方案就是5個大區著眼，劃片布局，華北（東北未并入，沒有偏見）、華中、華南、西南、華東；三類城市組成航母戰斗群，站穩腳跟，航母大城市（“北上廣深杭成”），艦艇城市（武漢、南京、重慶、蘇州、西安、青島、濟南、長沙），快艇城市（寧波、煙臺、石家莊等）緊密組合，協同突破。如圖2-8、圖2-9所示。

圖中的城市綜合了官方企業數量數據，城市GDP、人口、大學、現有線索、行業特點、集群企業、現有客戶等綜合數據排名。

當然，有的人說了，一開始不可能進入那么多城市。沒問題，一般的SaaS公司也都是先去“北上廣深杭”開拓市場，也有的只在北京、上海開拓市場。但是我建議所有的CEO要有這個空間上的思考，你們畢竟都是設計者，之后在哪些城市開拓市場，選擇什么銷售力量，可能就是時間軸上的安排了。

（四）打通晉升路徑

銷售結構中還有一個需要解決的問題，那就是每個銷售人員都關心的個人發展、升職、加薪。BAT都有技術線和營運線的分級升遷體系，不同級別會對應不一樣的薪資和待遇。在這里，我也希望SaaS的CEO們設計好這個銷售職業發展路徑。

銷售其實是青春飯，很容易激情不再，銷售團隊的波動性也是最大的，平均8個月就得換一批人，這還算久的。所以，CEO要讓銷售工作變得有意義、有奔頭，職位、錢要提前考慮，做到什么程度就拿什么待遇和職位，最直接的辦法就是像打游戲一樣升級。

這里可以走管理線和專業線，管理線就是顧問、經理、區域總、副總監、行業總監、銷售總監這樣的金字塔；專業線可以是S1、S2、S3、S4這樣的銷售專業度的升級路線，S3可能和經理的待遇是一樣的。