3.2 讓人工成本從痛點(diǎn)變成賣點(diǎn)

夏天作為公司的HRM，最近很是苦惱：?jiǎn)T工紛紛提漲薪，而公司業(yè)績(jī)卻沒有顯著增長(zhǎng)，老板希望HR通過人工成本分析，說(shuō)明現(xiàn)狀，找出原因。

如果我們不假思索地告訴老板：從國(guó)家相關(guān)數(shù)據(jù)部門的統(tǒng)計(jì)分析看，漲薪是因?yàn)镃PI等宏觀經(jīng)濟(jì)因素影響，每年漲薪的幅度都跑不贏物價(jià)……即使說(shuō)的是實(shí)情，但顯然不是老板想要的結(jié)果。

3.2.1 當(dāng)公司業(yè)績(jī)不佳時(shí)

想起一個(gè)跟HR有關(guān)的故事：

公司業(yè)績(jī)不好，各部門聚集起來(lái)開會(huì)。

老板問銷售部，為什么業(yè)績(jī)不好？銷售老大說(shuō)，因?yàn)槲覀冧N售人員積極性不高。老板繼續(xù)問為什么積極性不高？銷售老大說(shuō)，因?yàn)樘岢芍贫炔惶侠怼?/p>

老板問HRD，為什么不調(diào)整提成制度？HRD說(shuō)，因?yàn)橐３秩斯こ杀?。老板繼續(xù)問為什么要保持人工成本？HRD說(shuō)，因?yàn)榭偨?jīng)辦說(shuō)要控制整體預(yù)算。

老板問總經(jīng)辦，為什么要控制整體預(yù)算？總經(jīng)辦說(shuō)，因?yàn)榻衲甑臉I(yè)績(jī)不好。

似乎陷入了死循環(huán)。很多HR無(wú)疑正處于這種尷尬局面：業(yè)績(jī)不佳時(shí)，無(wú)論從招聘、培訓(xùn)，還是薪酬績(jī)效，各個(gè)部門總能找到與人資千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。

3.3.2 老板的痛點(diǎn)需求

從企業(yè)經(jīng)營(yíng)角度分析，人力成本除了支付人工工資及社保、福利外，更需要與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相聯(lián)系。

老板除了利潤(rùn)，另一個(gè)關(guān)注點(diǎn)必然是成本。當(dāng)外部成本可控性不強(qiáng)，收入遲遲達(dá)不到預(yù)期時(shí)，人力成本必然承載老板太多的期許。

記得在公司組織的一個(gè)薪酬講座上，培訓(xùn)師大肆宣揚(yáng)這樣的理念：“三個(gè)人干五個(gè)人的活拿四個(gè)人的工資是人資的最高境界?！蔽耶?dāng)時(shí)很疑惑，問身邊的總經(jīng)理：“這還怎么做人才梯隊(duì)建設(shè)？”總經(jīng)理不以為然地笑笑說(shuō)：“聽個(gè)熱鬧就行。”

關(guān)于人力成本增長(zhǎng)而業(yè)績(jī)未增長(zhǎng)的問題，為什么老板會(huì)找人資而不是運(yùn)營(yíng)或者財(cái)務(wù)？不難預(yù)料，老板的痛點(diǎn)在于人力成本為什么增長(zhǎng)，而不在于收入為什么止步不前。

3.3.3 人力成本的增長(zhǎng)因素

人力成本為什么增長(zhǎng)？

從細(xì)節(jié)看，因?yàn)橛泻鸵韵骂愃频匿N售問題的存在：沒有銷售策略，只憑人海戰(zhàn)術(shù)；只負(fù)責(zé)描繪藍(lán)圖，不關(guān)注最終結(jié)果……當(dāng)這種現(xiàn)象充斥一個(gè)企業(yè)時(shí)，會(huì)造成怎樣的后果？

從本質(zhì)看，有些企業(yè)只控制人工成本總額，而不關(guān)注用人費(fèi)率；薪酬調(diào)整不是依據(jù)價(jià)值而是基于年資；績(jī)效與收入利潤(rùn)的關(guān)聯(lián)度不大，而只看是否完成任務(wù)……在這種無(wú)序狀態(tài)下，一旦業(yè)績(jī)不能保持高速增長(zhǎng)，人工成本增加將成為必然。

從宏觀角度分析，當(dāng)人力成本漲幅大于業(yè)績(jī)，意味著公司已經(jīng)過了高速發(fā)展期，開始進(jìn)入穩(wěn)定期。企業(yè)在不同周期會(huì)有不同的特征，HR需要在相應(yīng)的生命周期之前，提前采取規(guī)避措施，慢慢調(diào)整，讓企業(yè)渡過難關(guān)，迎接新的生命周期起點(diǎn)。如果只是被動(dòng)應(yīng)付，HR如何體現(xiàn)價(jià)值？

3.2.4 人工成本分析的氛圍和環(huán)境

對(duì)于人工成本，不同部門的側(cè)重點(diǎn)有所區(qū)別。財(cái)務(wù)控制的是總額，無(wú)論如何，不能超過這個(gè)額度或比率，而人資關(guān)注的是動(dòng)作，即在總額控制的前提下，更關(guān)注企業(yè)做了哪些具體事項(xiàng)，起到了什么作用。

如果公司有年度預(yù)算，通過對(duì)收入增長(zhǎng)與人工成本增長(zhǎng)的進(jìn)度進(jìn)行對(duì)比，很容易得出到底是收入增長(zhǎng)緩慢還是人工成本超額的結(jié)論。

在一家沒有薪酬漲幅概念的公司，要做人工成本分析，陷阱實(shí)在太多，很容易顯出別人的業(yè)余和自己的無(wú)知。

我曾體驗(yàn)過這樣的痛苦：在搭建人工成本分析模型時(shí)，突然發(fā)現(xiàn)在一家采取收付實(shí)現(xiàn)制核算的企業(yè)里，壓根沒有預(yù)提的習(xí)慣，想做到人工成本與收入匹配實(shí)在太難。如果人工成本與收入不匹配，得到的數(shù)據(jù)有什么參考價(jià)值？

如果沒有年度預(yù)算目標(biāo)，片面地對(duì)比人工成本與收入的增減，看不到收入成本進(jìn)度比，其實(shí)沒什么實(shí)際意義。當(dāng)我們面對(duì)幾個(gè)差異巨大的人工成本分析結(jié)果時(shí)，該怎么自圓其說(shuō)？

在缺少氛圍和環(huán)境的情況下，建議放棄復(fù)雜的人工成本分析指標(biāo)，能用人均效能就別用人事費(fèi)用率，否則只會(huì)搬起石頭砸自己的腳。

當(dāng)企業(yè)缺少標(biāo)桿行業(yè)參考時(shí)，少用對(duì)比分析法，多用因素分析。我們可以將人工成本分類，如固定工資、績(jī)效、福利、加班、夜班等類別，然后對(duì)比每個(gè)類別的增減變化。我曾通過分析發(fā)現(xiàn)每個(gè)月的夜班費(fèi)都在增長(zhǎng)，而實(shí)際上夜班人員是相對(duì)固定的，最后老板關(guān)注的焦點(diǎn)從人工成本漲幅轉(zhuǎn)移到了夜班費(fèi)。

當(dāng)企業(yè)的薪資績(jī)效設(shè)計(jì)并沒有與收入建立必然的聯(lián)系時(shí)，做人工成本分析自然又少了一個(gè)對(duì)比維度。很多業(yè)務(wù)員看績(jī)效工資時(shí)，習(xí)慣將績(jī)效工資與其收入對(duì)比，如果比例有明顯變化時(shí)，肯定是核算出了問題。而我們的績(jī)效還沒有與收入建立類似的關(guān)聯(lián)，是不是太失?。扛〉氖牵斯こ杀痉治鲇衫习逄岢觯怯蒆R發(fā)起。

人工成本分析結(jié)果只是相關(guān)數(shù)據(jù)的呈現(xiàn)，如何用數(shù)據(jù)表達(dá)我們的想法，引導(dǎo)老板真正關(guān)注整體戰(zhàn)略，如同用漢字表達(dá)思想一樣有趣。

毫無(wú)疑問，這是HR的一次機(jī)會(huì)，抓住了，人工成本分析將成為你最大的賣點(diǎn)，成為體現(xiàn)價(jià)值的利器，如果依然不能破局，HR的位置將更加尷尬。