“不積跬步，無以致千里。”當今聲名顯赫、如日中天的華爾街第一大投行也有它的孕育過程、它的襁褓時代和成長發展中的艱辛和磨難——高盛公司的創始人曾經是一位窮困潦倒的歐洲移民，而且起步時與其他普普通通的公司一樣小本薄利。然而，高盛公司在幾代接班人手中憑借卓越超前的膽識和冒險精神，巧妙避開一些大型公司的鋒芒，不斷開辟自己全新的業務領域，并精心網羅人才，終于使高盛走向了事業的巔峰，成為影響整個世界經濟的華爾街金融巨頭。
一位德國移民在1869年始創的家族產業
高盛公司是一家國際領先的投資銀行和證券公司，它向全球范圍的私營公司、金融企業、政府機構以及個人客戶提供廣泛的投資、咨詢和金融服務，總資產達三千多億美元，在全世界24個國家設有42個分公司和辦事處，員工總數達20000多人，在全球投資銀行的收益排名中名列第四。但鮮為人知的是，這個金融巨鱷的雛形只不過是一個名叫馬庫斯·戈得曼的歐洲移民創立的一家毫不起眼的私營生意。
馬庫斯·戈德曼出生在德國巴伐利州施韋因富特鎮的一個貧苦家庭。1848年，歐洲保守派掀起了聲勢浩大的反革命浪潮，很多歐洲貧民不得不背井離鄉，遠渡重洋，來到新大陸謀求生存與發展。為了積攢橫渡大西洋所需要的費用，戈德曼在鎮上教了5年書，并且作為第一次猶太人移民大潮中的一員，在經歷了長達6周的海上航行之后，終于到達了美國。這時，馬庫斯·戈德曼年僅27歲。
抵達美國后的戈德曼舉目無親，隨身所帶的財物也只有簡單的行李和所剩無幾的旅費。他賣掉了一些暫時用不上的東西，把手中的錢都集中起來作為本金，開始在新澤西州當起了流動商販。那時候，在美國的工業化浪潮中，庫恩家族、勒布家族、雷曼家族、塞利格曼家族以及其他來自歐洲的德裔猶太移民紛紛結成同盟，在銀行業中擴張自己的勢力。不過，勢單力薄的戈德曼顯然與這些富豪家族攀不上什么關系。他與一位同樣來自德國北部的姑娘伯莎結了婚，并且為了養家糊口而在大街上日夜奔波。直到1896年，戈德曼一家才搬到了紐約。南北戰爭后，美國的工業穩步發展，銀行的信貸利率始終維持在一個很高的水平，戈德曼也推出了自己的一項額度為2500美元起的小型商業流通證券業務。后來，他發現當時所有的商業銀行基本上都沒有設立任何分支機構，通常是坐等客戶自己上門。憑借靈敏的商業頭腦，戈德曼成為了小額貸款人和放款機構的中介。如此一來，他不僅結識了更多客戶，得到了更廣泛的人際拓展機會，而且還能對這些客戶的信用程度做出評估。戈德曼的客戶大多數都是一些珠寶批發商和販賣皮革的商人。這些商人大量聚集在曼哈頓下城和約翰大街上，依靠手中極其少量的原始資本進行運營。戈德曼向他們發放貸款，或者對他們開展票據貼現業務。他每年以8%～9%的折扣利率從這些商人手上收購商業票據，或者作為中介收取0.5個百分點的交易手續費。只要資金周轉迅速，錢財就滾滾而來。對于戈德曼這樣兢兢業業的商人來說，這一行業毫無疑問是有利可圖的。
盡管最初只是依靠最簡單的手段經營著利潤微薄的生意，但是戈德曼的每單生意都力求做得精益求精。每天早上，戈德曼都會在小商販中收集票據，然后搭乘馬車來到位于錢伯斯大街與約翰大街交會處的商業銀行聚集地，再以很低的贏利將票據出售給商業銀行。當時，年近50歲的馬庫斯·戈德曼仍然處于金融食物鏈的最底層。在那時，誰也不曾想到，150多年后，在戈德曼商業精神的指引下，這個微不足道的小公司竟然成長為世界頭號金融機構。
1870年年底，戈德曼的辛勤勞動終于讓他的贏利狀況得以改觀——已經發展到能夠允許他雇用一位兼職的財會人員和一名普通職員的地步了。在這個時候，戈德曼先生終于能夠穿起在當時相當體面的長大衣，頭上戴著紳士帽，并且在自我介紹時稱自己為“銀行家兼經紀人馬庫斯·戈德曼”。
1882年，在戈德曼獨立經營的第13個年頭，他終于迎來了自己稅前年收入達到5萬美元的第一年。隨著手上的資金越來越多，戈德曼開始計劃擴大公司規模。于是，他決定與自己的小女兒路易莎·戈德曼的丈夫塞繆爾·薩克斯合作，并且將公司更名為戈德曼——薩克斯公司。
塞繆爾的父母約瑟夫·薩克斯夫婦與馬庫斯·戈德曼夫婦是親密的朋友。薩克斯家的長子朱利葉斯·薩克斯與戈德曼家的女兒羅莎·戈德曼成親，而次子塞繆爾·薩克斯則娶了路易莎·戈德曼。塞繆爾·薩克斯從15歲開始便在戈德曼的公司負責財會工作，因出色的個人才能而深受戈德曼的賞識。通過聯姻，兩家人一直保持著一種極其密切的關系。
當時，薩克斯家族自己所經營的干貨生意正干得熱火朝天，不料卻由于一場意外遭受了巨大的損失。為了幫助薩克斯家償還這筆債務，馬庫斯·戈德曼貸款1.5萬美元給塞繆爾·薩克斯，并讓他結束了自己的干貨生意，全身心地投入到戈德曼—薩克斯合伙公司的經營中來。當時，馬庫斯·戈德曼與塞繆爾·薩克斯約定這項貸款在三年時間內全部償還，三張本票的面額均為5000美元。后來，塞繆爾和路易莎的第三個兒子沃爾特·薩克斯來到了人世，當時塞繆爾已經償還了三張本票中的兩張。外孫的到來讓馬庫斯·戈德曼備感欣喜，于是他用傳統的德國字體撰寫了一封正式的信函給自己的小女婿，免除了塞繆爾·薩克斯最后一張本票的清償義務。當然，在馬庫斯這一慷慨行為的背后是有所企圖的。他之所以這樣做，不僅是對塞繆爾為公司發展投入的精力做出肯定，而且還是為了鞏固自己的女婿作為公司合伙人的地位。
戈德曼的女兒路易莎是一位感情細膩的女性，她將父親當年寫的那封信和那張被免除債務的本票與自己小兒子沃爾特的一縷金色卷發和一顆乳牙放在一起，并且穩妥地收藏在保險箱里，以此來表達自己對父親的深深謝意。多年以后，每當長大成人的沃爾特·薩克斯回憶起這個充滿家庭溫馨氣氛的小插曲時，都會自豪地這樣開玩笑說：“在我出生的那一天，我就做成了自己在高盛的第一筆生意?！?
此后不久，馬庫斯將自己的兒子亨利、女婿塞繆爾·薩克斯連同他的三個兒子和女婿，都吸收到公司里成為合伙人。馬庫斯·戈德曼以家族婚姻關系來鞏固自己事業的發展模式，就此傳承了下來。到1885年，戈德曼——薩克斯公司正式改名為高盛公司。此后的50年里，高盛公司一直保持著馬庫斯·戈德曼開創時期的經營和發展模式——公司的合伙人基本上都是戈德曼與薩克斯兩個家族的姻親，而公司的所有業務都必須在全體合伙人達成一致協議之后才得以開展。
19世紀末，高盛公司僅在紐約松樹街9號大樓租用了兩間辦公室，整個公司不足20名員工。經過兩家人的共同努力，到19世紀90年代末，高盛公司終于成為全美最大的商業本票交易商。而且1894年的營業收入比1890年的3100萬美元增長了120%，并在兩年之后在紐約證券交易所掛牌。1897年，公司搬遷到拿騷街31號。為了進一步推動公司商業本票業務的發展，高盛于1900年在芝加哥設立了第一家分支機構。隨后第二家分支機構的辦公室也在波士頓應運而生，盡管它當時僅有一名員工。隨著商業本票業務的迅速發展，高盛公司的資本在1904年達到了100萬美元。隨著業務的蒸蒸日上，高盛公司的總部也搬到了寬敞的交易廣場。為了將公司的業務向紐約市以外的廣闊地區擴展，亨利·戈德曼開始訪問芝加哥、圣保羅、圣路易斯以及堪薩斯城等商業都市，同時奔走于普羅維登斯、波士頓、哈特福德和費城等金融中心。
1909年夏天，高盛公司的最初創立者馬庫斯·戈德曼走到了人生的終點。他所創立的高盛公司則由他的女婿塞繆爾·薩克斯和兒子亨利·戈德曼繼承。
家族接班人：亨利和塞繆爾
戈德曼去世之后，他的女婿塞繆爾和兒子亨利接管了高盛公司。塞繆爾·薩克斯為人踏實，他謹慎地延續著高盛公司的傳統業務——商業本票，并時常這樣告誡他的兒子哈里：“永遠不要忽視我們的專長。”相反，亨利·戈德曼則富有冒險精神，喜歡創新，因此更傾向于直接追求高收益。盡管兩人在公司的發展理念上有所分歧，但是他們能在將高盛發展成為國際性綜合金融機構的共同目標下進行著各自的努力。
19世紀末，美國進入工業經濟的騰飛時期。在第二次工業革命和壟斷組織的推動之下，加之國內蘊藏的豐富的自然資源，以及隨著巨大的歐洲移民浪潮滾滾而來的勞動力和資金，美國開始迅速崛起，不僅鋼、鐵、原煤產量都在全世界排第一位，而且國內生產總值也躍居世界之首，并從歐洲老牌資本主義國家手中奪過了經濟霸權，紐約也代替倫敦成為新的世界金融中心。在這個時期，位于歐洲的老牌資本主義國家英國則剛剛步入帝國主義階段，工業發展的速度逐漸緩慢，對勞動者的長期壓榨和對殖民地的掠奪以及在世界工業上長期的壟斷地位，致使英國積累起巨額的過剩資本，從而出現了英國利率低于美國的局面。那時，塞繆爾·薩克斯敏銳地發現，在同一匯率下，如果在英國以較低的利率借貸資本然后將其兌換成美元在美國進行投資或者消費，就可以得到利率差價部分所帶來的利潤。當然，匯率不可能是恒定不變的。這就意味著利用外匯交易進行套利的交易存在著風險，因為英鎊升值就會給投機者帶來虧損。盡管如此，塞繆爾·薩克斯依然不想放棄這個千載難逢的好機會。在慎重考慮之后，他下定決心在這個領域放手一搏。
為了拓展海外市場并擴大公司的經營規模，塞繆爾·薩克斯于1897年出訪英國，踏上了尋找合作伙伴的旅程。當時，塞繆爾手持英國咖啡業領軍人物赫爾曼·西爾肯的介紹信拜訪了倫敦平地教堂街20號的克蘭沃特父子公司?？颂m沃特家族的祖先早在一百多年前就在古巴發跡，到1830年將家族財富轉移回倫敦并涉足商業銀行業務。塞繆爾來訪時，克蘭沃特家族已經在當地銀行界頗有名氣。克蘭沃特不僅接受世界范圍的支票和各種匯票，同時還因其長期以來的良好品質保障享受著其他公司很難獲得的最優利率。正巧，克蘭沃特公司的負責人赫爾曼與亞歷山大·克蘭沃特正有意尋找更具進取精神的美國地區代理人。于是，塞繆爾·薩克斯便趁機詳細介紹了高盛在紐約的經營狀況，并將紐約與倫敦兩個市場之間的外匯交易和套利業務描繪成一片美景。
盡管薩克斯所描繪的合作前景十分誘人，但是對于他所描述的大西洋對岸的高盛公司，克蘭沃特家族卻一無所知。因此，他們本著英國式的保守傳統，慎重地對待與這家美國公司開展聯合經營一事。而且，亞歷山大·克蘭沃特通過紐約著名的猶太銀行家奧古斯·貝爾蒙以及N.M.羅斯柴爾德在紐約的代理人調查了高盛的營業能力、誠信狀況以及發展方向，并在最終獲得的情報中確認了安全可行性問題之后，才答應了高盛公司的請求。就這樣，高盛與克蘭沃特合資公司成功地經營了多年，然而合作雙方卻一直沒有訂立過任何書面合同。
不過，即使在一貫將商務合作與家族聯姻相結合的戈德曼與薩克斯家族看來，與這個大洋彼岸的家族進行業務往來也不是一件簡單的事。在合作關系剛剛建立的時候，克蘭沃特一家時常邀請薩克斯的家人到自己的鄉間別墅做客。亞歷山大·克蘭沃特覺得這些來自大洋彼岸且不諳世故的美國伙伴很有趣。但是，出身英國的克蘭沃特家族在處理雙方的關系時卻極為謹慎——但凡薩克斯家族出席的場合，克蘭沃特家族必定會慎重地決定應該邀請哪些客人前來捧場。不過這種謹慎在他們的美國合作伙伴身上卻蕩然無存。沃爾特·薩克斯15歲那年曾跟隨父親拜訪過克蘭沃特家，他總是主動與克蘭沃特的管家握手并熱情地問好。此后，沃爾特在克蘭沃特公司接受管理培訓時也曾冒失地對亞歷山大·克蘭沃特表示有不少人在擔憂他們兩家聯合運作的本票數額，聽聞此言的克蘭沃特當時就鐵青著臉一言不發。直到數星期之后，沃爾特·薩克斯經人指點才明白了自己言辭的不當之處——薩克斯的話在克蘭沃特聽來是對他誠信度的質疑，是違背商務禮儀的。而且，只要是在倫敦商界稍有見識的人都知道，亞歷山大·克蘭沃特先生以自己家族無可挑剔的信用記錄為驕傲。
在公司發展初期，高盛的主要業務局限于能夠迅速變現的交易上，以借此將資金的風險控制在最小的范圍內。1906年，高盛公司的境外業務部門的收益增長到50萬美元。這些利潤的增長主要來源于外匯套利——倫敦市場的貨幣利率遠低于紐約市場，即使算上合資公司對本票收取的0.5%的傭金，投資者仍有利可圖。在與克蘭沃特家族的合作取得初步成功之后，高盛公司又進一步與歐洲大陸的商業銀行逐步開展了代理業務。等到在歐洲金融市場上建立起良好的商業信譽之后，高盛公司又開始向南美和遠東地區擴張。
與此同時，野心勃勃的亨利·戈德曼，也正在美國本土小心翼翼地開發著一項新的證券業務——對紐約和新英格蘭各州的商業銀行發行鐵路債券。然而他的計劃卻遠不如薩克斯的業務進行得那么順利。
由于美國工業經濟的騰飛拉動鐵路建設和運營的飛速發展，導致了鐵路行業對資金的巨大需求，因此承銷鐵路債券以及鐵路行業股票就成了當時利潤最豐厚的行當。當時，J.P.摩根、庫恩——勒布公司和施派爾公司等已經形成了鐵路行業的承銷壟斷團體，尤其是摩根財團已經控制了包括美國鋼鐵公司、通用電氣公司在內的53家大型公司，其中有19家是鐵路公司，7家為公用事業單位，還有14家工礦企業和13家金融機構。顯然，盡管高盛公司已經在銀行業取得了很大的發展，然而想要涉足鐵路證券市場并占據一席之地，就意味著必須面對來自以摩根等大財團為首的行業壟斷者的重重阻撓。這些行業的壟斷寡頭們都警告亨利·戈德曼，宣稱絕不會讓這個“新來的”在這個利潤豐厚的市場中“分一塊蛋糕”。然而，亨利卻并沒有被他們嚇倒。他從1900年開始大量買進鐵路行業的股票，希望以此引起政府相關部門的注意，從而為高盛公司進入這一利潤最為豐厚的行業開辟道路。不過亨利的希望很快就落空了。不管他多么執著地尋找著市場的突破口，卻依然無處可尋——三家壟斷財團不僅把市場上幾乎所有的鐵路股份都牢牢地握在了手中，而且施派爾公司還以6%的利息率將高盛公司所持有的鐵路股票全部買走。同時，高盛公司內部包括塞繆爾在內的其他合伙人也都站出來反對亨利·戈德曼進軍鐵路投資領域。他們認為進軍壟斷行業不僅會對公司多年以來的良好聲譽造成負面影響，而且還會承擔巨大的風險。盡管極為不甘心，亨利·戈德曼仍然沒能找到進入鐵路領域的突破口，最終只能選擇退出鐵路證券市場。不過，正所謂“塞翁失馬，焉知非福”，如果當時鐵路行業的壟斷集團給高盛讓開一條路，那么可能就會出現這樣一種完全不同的情況：為了在這個已經飽和的市場中拼殺出自己的地盤，高盛公司就不得不將更多的時間與資金消耗在這個行業中。然而，當時的市場其實已經達到了頂峰，不久后就迎來了低潮，并最終導致了業內眾多企業的倒閉破產。因此，亨利·戈德曼被迫做出放棄進軍這一行業的決定反而幸運地將高盛引向了正確的道路。
被排擠在鐵路證券壟斷市場之外的亨利·戈德曼，很快又找準了新目標，選擇了在當時還處于熱門的大型零售業融資業務。在美國，當時的絕大部分商人都是小規模的獨立經營者，只有極少數大規模的企業在運營中除了從商業銀行尋求資金之外，還需要來自股票市場的融資。高盛公司在這一領域的業務就是從最早的雪茄煙零售商開始的，隨后逐漸擴展到整個零售商領域。對亨利·戈德曼而言，進軍鐵路行業的失敗反而使得他引領著高盛公司進入一個全新的、更為廣闊的發展領域，而且還誕生出“市盈率”這一開創性的證券價值評估指標。
另外，高盛的發展還得益于宗教信仰。因為當時在金融界領軍的兩家金融機構——摩根大通和喬治·F.貝克爾公司（即現在的花旗集團）不屑于與猶太人的公司進行合作，因此他們就不會與高盛公司形成競爭關系。如此一來，像高盛公司這樣的猶太企業由此得到了在零售行業進行融資的發展機會。
偉大的創新——合伙公司模式的創立
進入20世紀以來，高盛公司在亨利·戈德曼的領導下迅速發展起來，并且快速地向外擴張。1906年，高盛捕捉到一次擴大業務的好機會——三家中小規模的雪茄零售商合并成立了聯合雪茄（后來改名為通用雪茄）。早在合并之前，這三家公司的票據業務就一直是高盛公司在經營，合并后的聯合雪茄公司CEO杰克·沃特海姆與亨利·戈德曼素有很深的私人交情，因此雙方都迫不及待地想迅速建立起合作關系。然而，要進入當時的公開證券市場，不論是發行債券還是股票，都需要以融資企業的有形資產作為定價基礎——這也正是擁有大量有形資產的鐵路公司成為金融機構公司最重要的客戶的原因所在。相反，煙草公司雖然利潤不菲，但是其財務特點與普通的商務或交易公司類似，盡管有著良好的贏利狀況，但是卻很難提供客觀的資產證明，因此進行融資的難度很大。為了解決這個難題，亨利·戈德曼再次施展了他的創新才能。他提出了一個全新的概念——零售行業的商務型公司價值應當以其庫存商品周轉率或現金流周轉速度來衡量，這兩個指標有效地反映了商務型公司的償債能力和贏利能力。在此基礎上，他進一步發展了“市盈率”（即價格與利潤之比）這一革命性概念，推翻了當時只有固定資產才能作為貸款抵押和證券融資基礎的傳統觀念。這個創新無疑給高盛公司的經營觀念造帶來了巨大的影響，為高盛的未來發展開辟了廣闊的新天地。甚至可以說，亨利·戈德曼的這一創舉對世界經濟由工業化邁向商業化進程起到了關鍵性的推動作用。
隨著經濟的迅速發展，許多新興行業在美國土地上崛起，并且以遠遠高于傳統行業的速度飛快地發展著。高盛公司抓住這個大好時機，對這些新興行業開展證券承銷和資產重組業務。當時，雷曼家族的第二代傳人菲利普·雷曼正打算向投資銀行領域大舉進軍，下定決心要闖入紐約證券承銷業務的圈子。亨利·戈德曼與菲利普·雷曼是認識多年的好朋友，兩個人常常在一起尋求合作賺錢的方法。
雷曼家族資金雄厚，在雄心勃勃的菲利普的領導下四處尋找投資機會。當時，證券的承銷與發行只是單純地從發行人手中買走證券，再將其轉手售賣給投資者，不僅缺乏成型的業務規范模式，而且沒有形成完善的業務流程。這也就意味著承銷一家名不見經傳的公司證券可能要花費很長時間，甚至可能持續三個月以上。因此，承銷商的名聲及資金充裕程度是對當時的證券銷售至關重要的因素。于是，高盛就與雷曼家族聯手——由在投資界頗有名氣的高盛公司出面招攬客戶，而資金雄厚的雷曼家族則提供資金支持，交易所得的利潤由兩家公司共同分享。兩家公司就這樣通過合作，將各自的優勢發揮了出來，共同開展證券融資業務，并且將這種合作模式一直持續到1926年。
高盛公司與雷曼公司聯手包銷聯合雪茄公司普通股，并且做好了“打持久戰的思想準備”。不過，他們卻在短期內取得了意想不到的好成績。雷曼公司首先按約定出資450萬美元購買了聯合雪茄公司4.5萬股優先股以及外加3萬股普通股。經過高盛公司持續數月的營銷，這些股票最終以560萬美元的價格在證券市場上全數售出，凈賺110萬美元，而高盛公司分得55萬美元。此外，由于高盛公司保留了7500股原始股作為補償，相當于又得到了額外的30萬美元左右的收益。毫無疑問，用贏利能力代替固定資產作為價值評估標準的全新融資模式為高盛開創了新的業務機會，而與雷曼公司的攜手合作則為高盛抓住這些機會提供了有力的資金支持。不久之后，嘗到甜頭的高盛和雷曼以同樣的模式成功地為沃辛頓泵業公司進行了債券承銷。
值得一提的是，高盛公司在此階段得到的另一個重大的融資業務源于一段從承擔傳統家庭責任開始的重要人際關系。早在19世紀末，塞繆爾·薩克斯的妹妹埃米莉婭·哈默斯勞和她的丈夫曾經收留了一位來自德國的遠親——朱利葉斯·羅森瓦爾德。不久，此人到美國西部發展并與理查德·西爾斯相識。朱利葉斯·羅森瓦爾德將自己的公司與理查德的郵購業務合并起來，兩人各自掌握著西爾斯—羅巴克公司1/3的股份，并通過合作經營郵購業務最終將其打造成了全美知名的商業巨頭。不過，在1897年，西爾斯·羅巴克公司的凈資產還不到25萬美元。于是，為了籌集流動資金來購買貨物，羅森瓦爾德便以向高盛出售商業本票的方式得到了75000美元的融資。就這樣高盛獲得了一個“胃口奇大”的融資客戶。此后，羅森瓦爾德計劃在芝加哥建立一個大型郵購中心，再次來到高盛尋求一筆500萬美元的融資。他原本打算向塞繆爾·薩克斯借這筆錢，不過亨利·戈德曼卻提出一項更龐大的計劃——先由西爾斯—羅巴克公司上市發行價值1000萬美元的股票，然后高盛與雷曼兄弟負責聯合承銷。由于此前尚無郵購公司發行股票的先例，因此誰也無法知道市場上的投資者們對這種股票的出現會有怎樣的反應。在這種情況下，對其股票進行包銷無疑是一個巨大的風險。于是，亨利·戈德曼套用了聯合雪茄的模式——以西爾斯—羅巴克公司的有形資產為標準決定優先股的發行數量，以客戶對該公司的商譽和贏利能力的認可作為普通股的發行基礎。
1906年，高盛公司和雷曼公司與西爾斯—羅巴克公司簽訂承銷協議，負責包銷其發行價值為1000萬美元的優先股和普通股。這筆承銷業務中的大多數股票都是通過塞繆爾·薩克斯與克蘭沃特公司的關系在歐洲地區銷售的。盡管最終取得了成功，但是整個包銷過程卻艱難地持續了9個月之久，是當初完成聯合雪茄承銷業務所花費時間的整整3倍。
自從西爾斯—羅巴克公司成功上市之后，其營業額與股票市值都飛速增長，并由此在美國零售業占據了霸主地位。到1909年，該公司的市值已經增長了250%。亨利·戈德曼十分看好西爾斯—羅巴克公司的發展前景，于是便組織承銷團出資900萬美元，將理查德·西爾斯在公司的個人股份全部收購一空。
到1910年時，高盛公司已經發展了6家公司作為長期合作伙伴。在當時的情況下，由于投資者對投資銀行家的熟悉程度普遍高于對這些銀行所承銷的上市公司的熟悉程度，因此，為了保護廣大投資者的利益，同時也為了提升自己的商業信譽度，亨利·戈德曼和菲利普·雷曼共同加入了西爾斯—羅巴克和聯合雪茄兩家公司的董事會。值得一提的是，正是這種以投資銀行執行官作為其承銷公司的監督人身份的繼承制度，使得亨利·戈德曼的后繼者沃爾特·薩克斯后來也成為了西爾斯—羅巴克公司的董事，同時還為以后西德尼·韋恩伯格繼承沃爾特的衣缽奠定了基礎。事實上，這種繼承制度已經由此作為高盛公司的傳統成為公司內部一項不成文的規定。
高盛和雷曼兄弟與西爾斯—羅巴克公司的成功合作不僅讓他們得到了一個具有持續性增長融資需求的超級大客戶，而且還開創了針對零售商及新興工業生產企業融資的全新聯合企業模式。隨后，他們又聯合對多家企業首次公開發行的股票進行承銷，其中包括五月百貨公司、斯蒂貝克汽車公司、B.F.百路馳、布朗鞋業、安德伍德打字機公司、大陸罐裝公司、珠寶茶具百貨公司、克魯特·皮博迪、S.H.克雷斯百貨及F.W.伍爾沃斯超市連鎖等公司。這些公司都是當時的新興行業中的佼佼者，并且在不久之后都發展成為世界知名的優秀企業。盡管在當時包銷這些新興企業發行的股票并非一件容易的事情，不過當逐步樹立起良好的信譽之后，高盛公司與雷曼兄弟的承銷業務就飛速發展起來，甚至出現了其承銷的證券在定價前就被搶購一空的盛況。毫無疑問，高盛公司與這些企業的良好合作關系也為其日后的發展打下了堅實的基礎。
薩克斯與戈德曼：高盛兩大家族在“一戰”中解體
由于亨利·戈德曼與菲利普·雷曼之間建立起一種獨特的合作模式，高盛公司與雷曼兄弟公司繼續在各自的領域發展。高盛負責商業本票交易，雷曼兄弟負責商品交易，而兩家的合資公司則經營證券承銷并且收益均分。當雙方的合作發展到業務運營所需的資本遠遠超出兩家公司自身所能提供的范圍時，他們又聯合遠在大洋彼岸的英國克蘭沃特父子公司共同建立了承銷團，以此來獲取更多的資金。
在與弗蘭克·伍爾沃斯的業務合作上，亨利·戈德曼又一次充分展現出其卓越的經商才能。由于弗蘭克·伍爾沃斯的經營規模較小，甚至被人輕蔑地稱為“兩元店”，因此在走訪了諸多承銷商之后依然由于名氣不大而找不到合作者。在四處碰壁的窘境中，弗蘭克·伍爾沃斯找到了亨利·戈德曼。亨利·戈德曼認為弗蘭克·伍爾沃斯是個極富野心與創造力的商人——不僅通過兼并收購其他公司來擴展自己的規模，而且又大膽地通過開設分店來完成進一步擴張。因此，在亨利·戈德曼的支持下，高盛公司為其設計出一整套非常優秀的融資計劃。直到現在，當高盛人回憶起這項計劃的時候，無不洋溢著自豪的情緒。沃爾特·薩克斯多年后曾這樣評價當時的計劃：“高盛公司比其他很多同行更富有創造力，也更膽大妄為。不過，高盛最勇敢的行為還是為伍爾沃斯做出的那份融資計劃。要為這份計劃找到穩固的支點，毫無疑問地需要能夠超越保守主義理念的強烈樂觀主義精神?！?
沃爾特·薩克斯的話并非妄言。弗蘭克·伍爾沃斯的銷售總額高達6000萬美元，然而其凈資產價值卻只有1500萬美元。在高盛公司的承銷計劃中，除了發行與其凈資產等值的1500萬美元優先股之外，還發行了基于其商業信譽的價值5000萬美元的普通股，并且這一計劃是建立在其公司迅速崛起的預測之上。值得慶幸的是，由于高盛和雷曼兄弟的商業聲譽，投資者對他們所推出的股票依然滿懷著熱情，因此他們所承銷的弗蘭克·伍爾沃斯的優先股和普通股的市場價格都迅速飆升——始發價為55美元的普通股在首個交易日就報收80美元，而直到1923年優先股退市的時候，其結算價格已攀升至每股125美元。
憑借西爾斯公司和伍爾沃斯公司等成功先例，高盛公司迅速由最初的一家猶太人經營、總是艱難地完成承銷業務的冷門公司成長為一家在行業內敢于創新且高贏利、高效率的優秀公司。亨利·戈德曼與塞繆爾·薩克斯將高盛建設成一家全方位服務的投資銀行的夢想，正在一步步變成現實。傳統的商業票據業務為高盛的證券包銷提供了龐大、穩定的客戶來源；美國經濟的迅速發展使得高盛的證券承銷業務異?；鸨恍┬屡d公司的證券承銷則通過英國的合作伙伴克蘭沃特公司在歐洲地區廣泛開展。
“回顧當年高盛走過的日子，”沃爾特·薩克斯回憶說，“每一筆交易都進行得有條不紊，而公司也總是能平穩地向前發展?！比欢呤⒐緝炔恳揽扛甑侣c薩克斯兩個家族牢固的聯姻關系以及多年的努力所培育出來的核心凝聚力卻隨著第一次世界大戰的爆發而遭遇了空前的打擊。
在阿斯特酒店舉行的一次晚宴上，高盛公司兩大家族的平衡因對海外業務的看法分歧而被打破。盡管在當時，人們并沒有預見到這一分歧最終竟然會使得關系密切的兩家人決裂，進而導致了高盛公司的分裂。然而很多同行已經預料到，戈德曼與薩克斯兩個家族的疏遠也必然引發高盛公司與雷曼兄弟的合作危機。
1914年8月，德國首先向俄國挑起戰爭，隨后又立即對法國和英國宣戰，第一次世界大戰全面爆發。一戰爆發后不久，塞繆爾·薩克斯就從歐洲歸來，帶回了合作伙伴克蘭沃特家族的立場，表示希望公司的合伙人都能站在盟軍這一方——當然這無疑也是他對克蘭沃特一家做過保證的。但是，一貫以德國血統自豪的亨利·戈德曼崇尚普魯士主義，成為德國政府的強有力支持者。事實上，他常常肆無忌憚地發表支持德國的言論。而且，當他的合伙人塞繆爾·薩克斯勸說他淡化這種觀點或者至少保留這些言辭的時候，亨利·戈德曼斷然回絕，反而在公眾場合越來越頻繁地發表過激的言論。這些行為無疑給高盛公司的聲譽造成了很大的負面影響，并且讓他的合伙人感到惶恐不安。
1915年，薩克斯家與戈德曼家的分裂進一步加劇。J.P.摩根公開發起了對英、法兩國承銷總價5億美元的戰爭貸款債券，而華爾街上主要的融資借貸公司基本都參與了這項計劃。但是由于長期以來高盛就形成了未經全體合伙人一致同意的計劃不得予以批準的管理傳統，因而在亨利·戈德曼的強烈反對下，高盛公司就成為華爾街唯一一家未參與這一承銷計劃的公司。為了挽回高盛公司在世界投資領域的聲譽，最終，塞繆爾·薩克斯不得不親自跑到J.P.摩根的辦公室，以個人名義在該計劃中認購了價值12.5萬美元的債券。
世界大戰在繼續，高盛內部兩大家族的矛盾也隨之升級。即使在1917年美國參戰之后，亨利·戈德曼也絲毫沒有停止他支持德國的公開演說，甚至連他的妻子都不能制止他的行為。不久，塞繆爾·薩克斯的兒子霍華德·薩克斯加入第二十六師到海外服役，保羅·薩克斯則投身于紅十字會的戰地服務，公司的其他成員也開始替美國政府承銷自由債券。遠在英國的克蘭沃特家族則向高盛發出了最后的警示，告訴他們英國政府已經將他們列入黑名單，并且通過中央銀行全面禁止克蘭沃特與高盛之間的任何外匯交易。于是高盛公司內部的分裂進一步加劇了。
亨利·戈德曼最終意識到自己與公司的其他合伙人已經分道揚鑣。于是，在高盛公司為美國政府發行自由債券的第一天，亨利·戈德曼帶著屬于自己的股份，離開了為之拼搏了35年的高盛。
亨利·戈德曼的離去給高盛公司的打擊遠勝于他在公司時所表現出的親德傾向。這不僅是由于他在離開的同時撤走了屬于他的那部分巨額資金使得高盛陷入了巨大的融資困境，而且因為公司同時還失去了一個在所有高利潤的實業融資業務中占據核心地位的關鍵人物——亨利·戈德曼，同時他的創新意識和領導才能是無可代替的。再加上被看做亨利·戈德曼最佳接班人的普爾·薩克斯也于1914年辭去了公司的合伙人職位而去哈佛大學任教，因此，亨利·戈德曼的離開就給高盛公司的管理層留下了一個暫時難以填補的空缺。此外，亨利·戈德曼的過激言行和兩個家族的決裂也使得高盛在大眾眼里成了一家“德國公司”，因此在業務運營上必然會經歷許多坎坷。亨利·戈德曼與塞繆爾·薩克斯兩個人從此以后再也沒有過任何一次交談，而且這種對立狀態一直持續到他們的子孫后代，直到今天，戈德曼家族與薩克斯家族之間的關系依然沒有得到任何的改善。
20世紀20年代的崩塌與復興
自從亨利·戈德曼離開高盛公司以后，以他與菲利普·雷曼的私人交情為紐帶的高盛公司與雷曼兄弟公司的合作關系，也命中注定地一步步走向終點——隨著雙方在利益分配上的爭執愈演愈烈，最終兩家公司正式決裂，而且重新分配了旗下共有的60家證券發行機構。如此一來，高盛公司在失去亨利·戈德曼所擁有的那部分資金以后，不久又痛失了雷曼兄弟公司有力的資金后援。在嚴峻的形勢下，高盛公司不得不急切地物色能夠代替亨利·戈德曼的領導者。不幸的是，他們找到的是威迪奧·凱欽斯。
凱欽斯畢業于哈佛大學法學院，畢業后曾當過律師，又有在多家信托公司和制造業公司任職的經歷，并且還是一位著有眾多暢銷書的經濟學者，他的樂觀和自信深深地吸引了高盛公司的合伙人。然而正是這種對美國經濟的過度自信使得高盛在20世紀20年代末的金融危機的漩渦中幾乎被徹底摧毀。
1918年，凱欽斯加入了高盛，喚醒了公司沉眠已久的證券包銷業務。在第一次世界大戰結束后的兼并狂潮中，高盛公司幫助通用食品、國民每日產品以及克拉夫特等很多公司成功進行了資產重組，并建立起良好的合作關系。在凱欽斯的領導下，高盛公司的業務逐漸步入正軌，經營業績也出現了穩步增長的良好趨勢。然而，這一切僅僅只是將高盛逐步引向噩夢的美好幻境。
1928年年底，在掌握了高盛公司最大的股權份額之后，熱情高漲的凱欽斯組建起高盛交易公司這一信托投資機構，用于聚集個人投資者的零散資金從事股票投資。在20世紀20年代，美國已持續了近三十年的經濟飛速發展，勞動生產率增長50%以上，通貨膨脹水平接近于零，聯邦政府的財政預算也迎來了前所未有的盈余。在這些接踵而來的“奇跡”的影響下，整個美國社會的價值觀都發生著翻天覆地的變化，幾乎所有人都沉浸在樂觀激昂的情緒中，在如火如荼的股票市場上追逐著自己發家致富的美夢。由于高盛交易公司是由投資界享有盛譽的高盛公司運營的，個人投資者們普遍認為它的管理是相對可靠的。
盡管最初的計劃吸引的信托資金不超過5000萬，其中由高盛出資25%，不想高盛交易公司的股票銷售情況異?；鸨谏鲜械漠斕炀捅粨屬徱豢?，并且股價迅速攀升到每股222.5美元，比最初的發行價格每股100美元高出一倍還要多。在巨額利潤的誘惑下，凱欽斯和狂熱的股民們都沒有注意到嚴重虛高的股價背后所潛藏著的巨大危機。高盛交易公司繼續發行著大量的股票，并且在反復進行的股票交易中投入了超過5700萬美元的資金。在短短的一個月內，高盛交易公司就發行了總價值超過2.5億美元的證券，僅用2000萬美元的資本投入就換來了5億美元資金的控制權，并從中賺取了數額不菲的手續費。
然而，股市大崩盤的危機也在此時悄然而至。高盛公司中薩克斯家的合伙人對高盛交易公司的巨額杠桿表現出超乎尋常的警覺，盡管遠在歐洲，他們依然將手中的股票盡數拋出。然而，薩克斯兄弟的焦慮和警告并沒有將凱欽斯從狂熱中喚醒，反而被其取笑為“缺乏想象力”。不久，“黑色星期四”降臨美國。隨著股市的全盤崩盤，紐約證券交易所在短短半個月內蒸發掉的資產幾乎相當于第一次世界大戰中美國所耗費的全部開支。由于過高的金融杠桿和凱欽斯對股票的情有獨鐘，高盛交易公司淪為了華爾街上最大的輸家，并且它的潰敗直接導致廣大投資者將矛頭指向了高盛公司，并使得高盛公司在金融界多年積累的美譽毀于一旦。不僅如此，在今后的十年里，高盛公司陷入了涉案金額高達數億美元的法律訴訟案中。
在緊隨著股市崩盤而來的經濟大蕭條時期以及第二次世界大戰期間，高盛公司幾乎一直都處在死亡的邊緣。從1929年華爾街股市大崩盤到第二次世界大戰結束，在這16年里，高盛公司竟然有8年都在虧損，賬目入不敷出。當時，華爾街上的金融公司在大蕭條中紛紛倒閉，僅有的幾家大公司也門可羅雀，舉步維艱。當時，高盛充其量只是一家中等規模的猶太人公司，再加上凱欽斯領導下的高盛交易公司在股災中的潰敗，使得高盛公司的實力遭到了重創。直到20世紀30年代初期，高盛公司一直都沒有進行任何承銷業務的機會。
薩克斯家族在最后關頭出手挽救了高盛，盡管他們的方法只是讓自己從領導位置上退下來。當時，霍華德與沃爾特深感自己已經無力領導公司走向復興之路，于是就把高盛交給了西德尼·韋恩伯格。亞瑟·薩克斯也認可了這樣的安排。1930年，凱欽斯離開之后，西德尼·韋恩伯格就成為高盛公司的最高負責人。在此后的十年中，美國經濟進入大蕭條時期，高盛公司仍然利潤微薄，甚至前五年的總利潤為零。盡管韋恩伯格所做出的貢獻讓他分得了公司利潤的1/3，不過也只是“零的1/3”。
1932年，已經被逼入絕境的高盛公司拼死一搏，反其道而行——出資收購與之競爭票據業務的哈撒韋公司，并通過此舉有效地鞏固了自己在美國中西部商務活動中的地位。不久，韋爾—麥凱公司分裂，其在南方地區紡織廠的本票業務也被高盛公司接管。美國經濟的逐漸復蘇也給票據市場帶來了新的增長。同時，這項業務也為高盛公司在不久的將來與其他許多企業開展合作提供了契機。
1933年，富蘭克林·羅斯?？偨y上臺并實行經濟改革政策，隨即在國會通過了《格拉斯—斯蒂格爾法案》。該法案的出臺直接抑制了商業銀行在證券交易領域的發展，為高盛這樣的投資銀行帶來了發展的絕好時機。高盛公司敏銳地抓住了這個機會，靠著堅持不懈的努力，一步步地挽回了自己在投資界的聲譽和地位。
1940年，高盛又開始承銷鐵路行業與公共事業的債券，在不景氣的經濟環境中通過風險套利為自己贏得了利潤。隨后，高盛又進一步成立了市政融資部門，并擴展了證券零售業務，為高盛回歸證券包銷市場奠定了基礎。
1947年，高盛公司為福特汽車公司發行了價值6.5億美元的股票，做成了當時最大的一筆證券發行業務。參與這次發行的銀行高達722家。與福特公司的這一次成功合作極大地提升了高盛公司在投資界的名望，并且使得其多年來逐漸恢復的實力得以淋漓盡致地展現出來。然而，誰也沒想到，高盛成功與福特合作之后，收到的第一份“慶賀”高盛復興的禮物竟然是來自美國司法部。在第二次世界大戰結束之后，美國司法部對杜魯門政府列出的全美最大的17家金融托拉斯提起質疑和不信任案。而且早在1938年，為了增強投資銀行間的行業合作并加大對證券市場的監管力度，美國政府首次提出根據投資銀行的證券承銷量進行排名的提案。從1938—1949年，當時最大的銀行摩根士丹利的證券發行總價值達到27.8億美元，占全部市場的16%，第一波士頓銀行占13%，這兩家銀行與迪尤—里德公司、庫恩—羅易公司共同組成了投資業界第一的證券發行集團。而高盛公司發行了價值2.88億美元的證券，占市場份額的1.4%，在17家銀行中排最后一位。
在這次審訊中，高盛公司不惜投入大量的金錢——所花費的法律費用將近750萬美元，占公司總資產的10%。在西德尼·韋恩伯格看來，政府組織的這次聲勢浩大的評審活動實際上相當于對高盛公司的實力進行了一次最有價值的間接宣傳，極大地提升了它在投資銀行界的知名度。
當審訊告一段落之后，紐約股市步入了在整個美國歷史上前所未有的繁榮期。成功入圍“托拉斯黑名單”的高盛公司在股市浪潮中迅速崛起，很快將消耗在政府審訊中的巨額費用輕而易舉地賺了回來。
縱觀1927—1947年的20年，高盛公司的贏利僅為700萬美元，但是其損失卻高達1400萬美元?？陀^地講，在最艱難的時期，薩克斯家族對高盛公司的發展做出了重大貢獻——他們最大的貢獻當屬對高盛公司的執著經營。在高盛最為艱難的20年里，薩克斯家族的合伙人始終不離不棄，動用自己的資金來彌補他人造成的損失，并且小心翼翼地維護著高盛公司的名譽，從未向任何撼動公司基本價值觀的做法妥協。
搶占市場先機，躋身一流投資銀行
20世紀的70年代，高盛公司終于登上華爾街證券承銷行業的巔峰。在1977年的銀行排名中，高盛公司緊隨老牌金融巨頭摩根士丹利銀行、美林公司和所羅門公司之后，名列第四。到1981年，高盛公司被評為華爾街單筆交易額最大的銀行，并且在基金經理評出的優質股票排名中名列前茅。
接踵而來的榮耀光環并不能使高盛的管理者感到滿足。韋恩伯格和懷特海德一致認為，如果高盛不能突破傳統投資銀行的業務框架，那么將很難在日益激烈的經濟全球化趨勢和國際市場競爭的環境中得到華爾街第一投行的位置。
20世紀80年代，美國總統羅納德·里根推行貨幣主義改革，政府進一步放松了對金融、交通、電信等新興行業的限制，取消了對存款利率的限制，逐步實現了利率的自由化。金融市場的自由化改革無疑為投資銀行的多元化提供了政策優勢，而金融市場的逐步開放和利率的大幅度波動也促進了金融交易衍生工具的不斷發展，多元化與國際化成為所有投資銀行所能選擇的唯一發展道路。交通、信息等新興行業的崛起為投資銀行的多元化發展提供了廣闊的空間，而日益激烈的國際化競爭也使得投資銀行的發展不再受地域的限制。
在拓展海外市場、促進業務國際化方面，高盛公司歷來都是先鋒，它的海外市場拓展最早能夠追溯到20世紀初期與遠在大西洋彼岸的英國克蘭沃特父子公司的跨國合作業務。現在，通貨膨脹使得高盛公司的傳統業務所帶來的固定證券收益越來越少，而商品交易則能彌補這個損失，并建立起保護機制。與此同時，高盛的主要競爭對手——所羅門公司在1981年被菲利普兄弟公司收購，從而搶先一步占領了商品交易市場的優勢地位。面對巨大的競爭壓力，高盛公司要想與所羅門公司抗衡，就必須盡快在商品交易領域占據一席之地。這時候，J.阿朗公司出現在高盛管理層的視線里。
阿朗公司是一家始創于1898年的規模不大的家族企業，同時也是高盛公司的忠實商業伙伴。它最初從事咖啡豆交易，后來涉足商品、貴金屬和外匯等多個領域。隨著時代的發展，其管理層保守的經營風格使得公司的發展受到了很大的限制?，F在，阿朗公司孤身經受著華爾街的腥風血雨，終日掙扎在生死邊緣，讓老一代管理者感到心力交瘁，于是開始尋求并購。事實上，高盛公司早在幾年前就已經擬訂了對阿朗公司的并購計劃，不過最終因其利潤的稅收負擔過大而沒能在這一問題上達成一致意見而擱淺。20世紀80年代的通貨膨脹使得高盛公司的收購行動更為緊迫，在與阿朗公司進行多次談判后，最終解決了稅收負擔問題，雙方達成了并購協議。
1981年，高盛公司正式宣告對J.阿朗公司的收購計劃，這個計劃同時也是高盛一百多年來的第一個收購計劃。盡管當時阿朗公司的總資產不足1億美元，但是其每年的貴金屬交易業務就能帶來近6000萬美元的利潤收益。因此，高盛公司以1.2億美元將其收購是一個相當合算的買賣——依靠阿朗公司兩年的收益就能收回本錢。作為附加條件，高盛公司的董事會為阿朗公司的高級合伙人設置了6個席位，并承諾繼續雇傭該公司原有的400多名員工。對阿朗公司的收購為高盛開辟了一條通向商品交易市場的道路，盡管這條路上仍然充滿了坎坷。在隨后的幾年中，高盛公司遇到了阿朗公司收益率下降和兩家公司的企業文化難以融合等難題。由于全世界迎來了戰后相對長時期的和平時代，商品交易的飛速發展使得貴金屬交易套利日益艱難。通過雙方的協商和阿朗公司的內部改革，高盛公司將矛盾一一化解，并且將阿朗公司的工作重心由贏利能力幾乎盡失的貴金屬交易業務轉向了極具發展前景的外匯交易業務。
在懷特黑德的策劃之下，高盛領導阿朗公司進軍國際貨幣市場，利用貨幣期貨合約與現金的差價進行套利。由于現金與期貨的價格差額不大，因此這項業務風險較小，同時它微薄的收益也使得那些聲名顯赫的大銀行并不屑于涉足這個領域分一杯羹，這樣就使得阿朗公司獨自占據了大部分的市場，外匯業務量逐年倍增，而且贏得了絕好的發展機會。到20世紀80年代末期，阿朗公司的外匯交易營業額與被高盛并購前相比增長了15倍，成為其總利潤80%的收益來源，而高盛公司的總利潤收益中有1/3都是來自阿朗公司的外匯業務。
隨著越來越多的機構投身國際貨幣市場，這一領域的行業競爭也日益激烈，高盛公司和阿朗公司的營業利潤也開始逐漸減少。為了追求更大的利益回報和長時期內的持續發展，高盛公司又對這一類業務進行了重組——在阿朗公司原有的基礎構架上增設了外匯交易部，由阿朗公司的溫克爾曼和魯賓負責進行外匯投機交易。一直以來對風險避之不及的阿朗公司，在重組之后成為了高盛公司旗下風險最大的投機機構，同時也成為給高盛帶來高額利潤的主要部門之一。
對阿朗公司的收購和改革無疑是高盛公司業務多元化、國際化進程中最為關鍵的一步。高盛公司和阿朗公司將彼此豐富的客戶資源充分利用起來，在更為廣闊的國際市場中取得了巨大的發展。隨著業務的開拓與發展，高盛公司的分支機構逐漸遍布全球，業務橫跨商品市場和金融市場，涵蓋能源、交通、信息等各大領域，逐步實現了在商品交易領域的多元化、全球化戰略目標。到1989年，高盛公司的利潤收益總額達到7.5億美元。
除了向商品市場擴展業務以外，高盛公司的管理層還密切關注著其傳統的固定收益類業務的鞏固與發展，因為固定收益類業務與投資銀行的其他業務息息相關。如果不能在傳統的固定收益類業務的創新上取得突破性的進展（例如期貨期權交易、貨幣利率兌換等），那么高盛公司的發展就會具有很大的局限性。
當時，約翰·韋恩伯格向高盛公司的固定收益債券和交易領域投入了大量的資金和人力資源。他廣泛招募證券方面的專業人士，甚至不惜投入巨資從同行業的競爭者那里挖墻腳——原先任職于所羅門公司的邁克爾·蒙特拉、湯姆·普拉和大衛德魯亞塞就為高盛公司固定收益業務的革新與發展做出了巨大的貢獻。這些投資分析方面的專家不僅運用各種方法幫助高盛推出新的金融衍生品，同時還擬訂了更優秀的風險管理辦法。在這些新生力量的推動下，高盛公司的固定收益類業務利潤蒸蒸日上，不僅迅速實現了贏利，而且還鞏固了其今后的快速穩定發展的基礎。到1993年，高盛公司的債券交易量已經在歐洲市場上排名第二。
獨辟蹊徑——反惡意收購的盟友
早在20世紀60年代中期，華爾街上的第一個并購業務部門就在高盛公司誕生了，然而經營卻頗為慘淡。直到1971年，該部門的經營才發展到初級規模。造成這種局面的主要原因在于20世紀70年代以前，投資銀行之間的收購和兼并大多數都是善意的，因為在當時，惡意收購是業內人士所唾棄的可恥行為。在這種平和的環境下，高盛可能會繼續循規蹈矩地發展下去，至少不可能在較短的時間內迅速對外擴張。這是因為對高盛而言，并購一直都不是公司的正式業務，也不是公司歷代經營者處心積慮去思考的問題。
直到20世紀70年代初期的時候，隨著行業競爭的日益加劇，投資銀行的管理者開始打破傳統，通過惡意收購來達到擴張的目的。1974年7月，國際鎳鉻公司聘請摩根士丹利銀行協助自己收購電儲電池公司。電儲電池公司在得知了競爭對手的惡意收購計劃后，便向高盛公司尋求幫助。當時，高盛公司并購部的最高負責人史蒂芬·弗列德曼聞訊立即前往電儲電池公司為他們出謀劃策。不過，高盛公司之所以這樣做，并非是出于單純的善意，而是由于自己的競爭對手摩根士丹利銀行也涉足這一收購。為了盡可能地減少自己的競爭對手在收購中獲得的利益，高盛公司盡心盡力為電儲電池公司出謀劃策。當時，摩根士丹利建議國際鎳鉻公司以每股20美元的價格公開并購電儲電池公司的股票，這個價格僅比該公司股票在上個交易日的市場價格高出9美元。顯然，國際鎳鉻公司和摩根士丹利銀行就是趁著電儲電池公司處于低谷的時候落井下石，壓低股價進行收購。得知這一情況之后，高盛公司并購部部長史蒂芬·弗列德曼向電儲電池公司提出了兩個建議：一個是尋找“白衣騎士”，也就是尋找另一家公司出面進行收購，形成買方競爭環境；另一個則是向政府提起反托拉斯訴訟。于是，電儲電池公司找到了聯合航空制造公司。在高盛的協助下，由聯合航空制造公司出面與國際鎳鉻公司形成并購，最終促使國際鎳鉻公司與電儲電池公司以每股41美元的高價達成了收購協議，從而保護了電儲電池公司股東們的權益。
然而，國際鎳鉻公司與電儲電池公司的這次收購還只是兩家公司之間所要進行的長期斗爭的序幕，帷幕背后的則是投資銀行業界惡意收購與反惡意收購之間的斗爭。與摩根士丹利銀行的初次對決告捷，也使得高盛公司從此踏上了反惡意收購業務的發展道路。
早在20世紀70年代初，在其他投資銀行并不看好并購業務的前景時，高盛就已經設立了自己的專業并購部門，并且在約翰·懷特黑德的帶領下逐漸走向了專業化分工管理。當高盛的競爭對手們還在沿用全能型服務模式的時候，約翰·懷特黑德就已經將專業化分工模式引進了高盛——通過設立投資銀行服務設施來專門負責銀行業務的市場營銷工作，把建立、維護客戶關系與金融服務具體實施這兩個職能分化開來，由各自的專業人士進行管理。而當時的其他投資銀行幾乎都只用一位工作人員來滿足客戶的全部要求，所以，約翰·懷特黑德的專業化分工無疑使得高盛公司的業務在每一個領域都能走在時代的前沿。到20世紀70年代末期，企業之間的白熱化競爭使得沒有哪個企業能夠脫離并購與反并購在市場上生存。因此，投資銀行界也終于掀起了并購的浪潮。如此一來，高盛公司的專業化分工與部門協作就使得它在華爾街如火如荼的并購熱潮中如魚得水。
不過，盡管在電儲電池公司與國際鎳鉻公司的收購案背后，高盛公司與摩根士丹利銀行首戰告捷，但是反并購作為與當時的主流趨勢相對立的業務，其發展過程依然充滿了艱辛。由于當時的企業和投資銀行尚處于對傳統并購規范的突破階段，許多企業家和銀行家的思想還正在經歷著對惡意并購的理解和認識階段。因此，當高盛公司主動向那些被惡意收購的企業伸出援手的時候，對方往往還一時難以接受。其中，發生在1976年7月的阿茲特克石油公司收購案就是一個典型的例子。當時，阿茲特克石油公司遭到競爭對手的惡意收購，高盛公司并購部的負責人史蒂芬·弗里德曼則立即向對方表示高盛愿意為他們提供反惡意收購方面的服務。然而，阿茲特克公司的高層管理者卻表示對此毫無興趣，他們認為事態還在自己可以控制的范圍之內。在這種情況下，史蒂芬·弗里德曼立即帶人趕到阿茲特克石油公司在達拉斯的總部，并且反復告誡對方，提醒他們注意收購案中那些被他們忽略的細節所可能造成的嚴重后果。剛開始的時候，阿茲特克公司管理層的態度依然很堅決，執意不接受高盛公司的服務。經過史蒂芬·弗里德曼的詳細說明，阿茲特克公司終于意識到問題的嚴重性，同時也被高盛公司并購部人員的誠懇和執著打動，最終接受了高盛的反并購協助。
隨著并購環境的變化，惡意收購的發展與分化越來越走向極致。在這種情況下，不僅小公司難以幸免，而且就連一些行業中頗有地位的大企業也開始不知不覺地落入惡意收購的圈套中。于是，惡意收購的熱潮幾乎讓美國所有企業的最高執行官都惶惶不可終日。慢慢地，連那些思想最頑固的人也開始對當時的局勢在態度上發生了轉變，越來越多的首席執行官加入到向投資銀行尋求協助的行列。于是很多遭到競爭對手惡意收購攻擊的公司都開始向高盛公司咨詢對策、尋求支持。如此一來，高盛公司并購部的業務量也開始迅速增長。
當摩根士丹利銀行和波士頓第一銀行等投資銀行業的巨頭站在惡意收購者一方時，高盛公司卻選擇向那些被害者伸出援手，以拒絕參與惡意收購的方式來表明自己的立場。正是高盛公司這種獨辟蹊徑的策略，使得它避開了同行業中爭奪并購業務的激烈競爭，獨占了反并購業務這一廣闊市場，從而為公司的發展帶來了意想不到的巨大收獲。
在這樣的經濟環境下，高盛公司的反惡意收購業務取得了很大的發展，并且為高盛公司帶來了巨大的利潤收益。1966年，在史蒂芬·弗里德曼剛剛進入高盛的并購部時，高盛公司并購部的年收入還不到60萬美元。歷經20世紀70年代掀起的并購浪潮之后，高盛并購部1980年的收入已達到將近9000萬美元。到20世紀90年代初，高盛公司來自并購部的年收益已經突破3.5億美元，并且以驚人的速度繼續保持著穩定的增長趨勢。直到20世紀末的1997年，這一數據已經突破了10億美元，并購業務也成為高盛公司全部利潤收益中的最大來源。除此以外，高盛公司還通過為客戶提出反惡意收購的建議和幫助，為自己建立起了廣泛、良好的客戶關系，這種關系同時還給高盛公司的其他部門帶來了相關業務收益。而且，在對客戶開展反惡意收購咨詢時，高盛公司還能夠獲得許多寶貴的客戶信息。如此一來，高盛公司就能夠根據客戶的需求，不斷推出更多針對客戶需求的業務品種。
歷盡艱難——上市之路一波三折
如果說20世紀80年代是華爾街風起云涌、變幻莫測的十年，那么1986年就是這十年中最不平常的一年。早在這一年之前，華爾街的知名投資銀行就紛紛開始了劇烈的重組并購。高盛公司多年的競爭對手所羅門公司在1981年被菲利普兄弟公司收購，并且在收購之后迅速取得了巨大的發展，一舉成為華爾街上舉足輕重的投資銀行。1984年，高盛昔日的合作伙伴雷曼兄弟公司也被美國運通公司收購，1986年，摩根士丹利將自己20%的股份以賬面價值的2.76倍的價格在紐約交易所上市發行，成功籌集了2.54億美元。看到眾多同行紛紛脫離合伙模式踏入兼并和上市的新旅程，高盛公司也深切感受到上市的強烈誘惑。
1986年12月，高盛公司的合伙人和最高管理層在公司總部召開了長達兩天的會議，共同研究高盛公司是否需要上市的議題。由于并購部每年都會給高盛公司帶來一筆不菲的手續費收益，因此當時的高盛公司并不像很多同行那樣嚴重缺乏資金，也不具備上市的緊迫性和必要性。不過，摩根士丹利公司溢價上市所取得的巨大收益卻讓高盛公司的許多合伙人垂涎三尺。再加上當時股市正處于上升階段，新股發售形勢大好，因此公司內部的老合伙人紛紛表示應該抓住這次機會溢價上市。不過，高盛公司中一些資金雄厚的新合伙人卻對此持不同的觀點，這些新合伙人雖然手中持有的股份在公司中所占的份額沒有老合伙人那么多，但是他們卻是高盛公司贏利的主要增長點。新合伙人的觀點是從高盛發展的長遠收益來看，他們認為高盛公司的發展前景無可限量，不低于40%的穩定收益率絕對是其他任何投資活動都難以匹敵的。因此，只有堅持合伙人制度才能避免讓社會公眾來分享高盛這塊蛋糕，才能讓自己持續獲得更多的收益。此外，還有一些老合伙人對高盛公司一百多年來所保持的傳統合伙制度抱有深厚的感情。
從公司長遠發展的角度出發，高盛管理層的人則表示希望通過上市來籌集更多資本擴展業務規模。他們指出合伙制在資本結構與規模擴張上的不穩定性及合伙人之間的糾紛也會對公司的運營與發展造成極為不利的影響。如果通過發行股票吸收一定數額的外部資金，則能夠在一定程度上保障公司資金的穩定性，從而降低合伙人資本撤離所帶來的風險。而且，高盛公司的目標是發展成世界上最大的投資銀行，在全球范圍內展開業務，這也就決定了其日后涉足大規模資本和高風險業務領域是不可避免的發展趨勢，而開展這些新業務無疑需要更雄厚的資金來鞏固自身的抗風險能力。顯然，這些發展只依賴公司合伙人極其有限的資本是遠遠不夠的。
在綜合衡量了上市的利與弊之后，經過歷時兩天的討論，結果卻是高盛公司的上市計劃流產了。這一結果的出現主要是由于高盛當時的領導者約翰·韋恩伯格認為高盛上市時機還未成熟，沒有必要冒著很大的風險急于上市。
不過，命運很快又將高盛公司推到了第二次上市選擇的面前。
自從1986年高盛公司與麥斯韋爾集團達成第一筆交易之后，兩者就開始了頻繁的業務往來。與當時主宰倫敦交易市場的麥斯韋爾公司的緊密合作，無疑為高盛在歐洲立足投資銀行業奠定了堅實的基礎。不過，美國經濟進入20世紀80年代末期之后出現了短暫的不景氣，麥斯威爾公司的股票開始在紐約市場上下跌。在這種情況下麥斯韋爾公司以這些股票為抵押從高盛等投資銀行手中換取現金，高盛公司則開始出面買入麥斯韋爾公司的股票，以期穩定其股價，隨后將這些股票借給其他投資者在市場上出售。等到麥斯韋爾公司的股票價格被進一步拉低時，麥斯韋爾公司則開始以低價回購自己的股票。如此一來，麥斯韋爾公司就相當于直接從高盛公司那里“盜取”資金了，而高盛卻完全被自己的合作者蒙在鼓里，由此落入了麥斯韋爾公司的陷阱。盡管后來高盛公司發現后果斷地從對方的圈套中掙脫出來，然而這次失利卻使得它不得不花費將近3億美元的巨資來妥善處理后續事務。
身陷“麥斯韋爾泥潭”不僅讓高盛公司在資金上遭受了嚴重的損失，而且還使得它在投資銀行界的聲譽受到了很大的影響。然而，1992年的貨幣危機導致英國政府出面收購英鎊并且提高匯率，使得高盛公司在外匯交易業務上取得了巨大的收益。再加上高盛的績效薪酬制度，公司的證券交易雇員都非常具有冒險精神。到了1994年年初，高盛公司的運營業績創造了歷史最高紀錄。在這個時候，高盛的管理層又一次將上市的計劃提上了議程，然而最終還是出于公司贏利很不穩定的考慮而將這一計劃再次否決了。
好景不長，1994年2月，美聯儲調高利率以抑制初見端倪的經濟過熱趨勢。利率的上升無疑給依靠固定收益金融產品為主要收益來源的高盛公司帶來了沉重的打擊。這時，高盛的許多合伙人開始將自麥斯韋爾事件后一直積蓄的不滿與失望統統發泄出來。此后，高盛公司1/3的合伙人選擇了離開。大批合伙人的撤離使得留下來的人們開始深深地思索起這樣一個問題：合伙制的資本結構真的是高盛這樣的頂級現代投資銀行最合適的選擇嗎？對此，后來的高盛公司總裁漢克·保爾森指出：“一個安全的資本結構是對高盛公司的未來發展至關重要的前提?！边@次的合伙人大規模撤離讓高盛深刻意識到合伙人的資本對公司來說不是安全的，合伙人的撤資也無疑會對公司造成災難性的影響。除此以外，如果以發行債券的渠道來籌集資金，高額的利息成本又會使得公司管理層在運營時承受巨大的壓力。由此可見，只有公開上市才能讓高盛公司安全、穩定并且擁有成本低廉的資本結構。
1996年，保爾森向合伙人委員會提出上市的請求，不過卻被合伙人出于對自身利益的考慮而否決了。兩年后，高盛公司以及整個投資銀行界又經歷了一次飛速的發展。到1998年6月12日，高盛公司的上市計劃終于在合伙人會議上得到通過，這表明高盛公司的合伙人已經逐漸接受了公開上市的戰略思想。勝利終于近在咫尺。
然而，1998年8月，隨著金融危機的到來，摩根士丹利與美林等銀行業巨頭都在這段時期股價大跌，使得高盛公司的合伙人又開始懷疑上市計劃是否真的合理。盡管保爾森據理力爭，但兩個月前擬訂的上市計劃還是被暫時擱淺。不過，在金融危機的風暴過后，1999年投資市場開始逐漸恢復了生機，并逐漸迎來了空前的繁榮，上市的絕好時機又一次出現在高盛的面前。
在經歷了數十年的艱難坎坷之后，高盛公司歷史性的一天終于來到了。1999年5月4日上午，高盛公司在紐約股票交易所掛牌上市，以每股53美元開盤，當天收盤價為每股70.375美元，股價漲幅高達33%。高盛公司通過發行的6900萬股股票，一舉籌集到36.6億美元的巨額資金。
至此，高盛公司終于結束了它長達130年的合伙人所有權制度的光輝歷史，變成一家公眾持股的股份制公司。發行的大幅度溢價不僅為高盛公司的擴張籌集了安全、充足的資本，而且也使得摩根士丹利等潛伏在暗處的競爭對手的收購計劃化為泡影。在公司內部長達13年之久的上市斗爭中，高盛涌現出許多目光遠大的優秀管理者，彰顯出與眾不同的企業文化，在危機中迸發出頑強的生命力。正是這一切，為高盛在不久的將來安然度過次貸危機打下了堅實的基礎。
世紀之交——通過戰略轉型迎接時代挑戰
經歷了20世紀80年代的風雨飄搖，信息產業的崛起又將全球經濟帶進了一個新的發展階段。在現代先進科學技術的推動下，美國社會生產力得到了很大的提高，使得經濟增長也保持著迅速、穩定的發展趨勢。在繁榮的經濟背景下，紐約股市也步入了世紀末的繁盛。資本市場如日中天，各投資銀行之間證券承銷業務和并購策略顧問業務等傳統業務的競爭也逐漸進入了白熱化階段。在這種情況下，越來越多的新型融資工具也應運而生。各種基金機構與投資公司的資產迅速積累，很快就超越了商業銀行，占據了整個美國投資市場資金的半壁江山。1999年，美國總統比爾·克林頓簽署了《金融服務現代化法》，結束了自20世紀30年代以來美國金融領域維持了數十年的銀行、保險、證券三足鼎立的局面，開啟了金融行業混合業務經營的新時代。在該法案的沖擊下，商業銀行與投資銀行之間的混戰拉開了序幕。
摩根士丹利銀行一直都是高盛公司的老對手，雙方在證券承銷、并購、證券交易、投資等核心業務上長期存在著激烈的直接競爭。不同的是，摩根士丹利承襲了摩根財團的血脈，是財團的投資部門分離出來成立的。除了擁有強大的經濟實力之外，與高盛公司相比，摩根士丹利的服務以營造貴族化品位為核心競爭力，使得作為平民的猶太移民創建的高盛公司很難在這一點上與之抗衡。
花旗銀行則是美國規模最大的金融集團，它所推出的服務和融資產品業務的種類堪稱全球最多，被譽為華爾街上名副其實的“金融超市”。
此時，就連高盛公司昔日的合作伙伴雷曼兄弟公司也通過開拓創新迅速崛起，依靠房地產抵押貸款和汽車貸款證券化業務占領了華爾街上債券交易業務的霸主地位，其承銷業務也僅次于高盛、摩根士丹利和花旗銀行，位居華爾街第四，一躍成為高盛公司的主要競爭對手之一。面對世紀末前所未有的發展機遇和嚴峻形勢，高盛公司沒有坐以待斃，而是選擇了通過變革來迎接挑戰。
如前所述，1999年5月4日，高盛公司終于結束了長達130年的合伙人制度，在紐約交易所掛牌上市。公開上市為高盛公司開辟了新的資金籌集渠道，使得其資本結構也變得更加穩定。這家歷史悠久的老牌投資銀行通過努力發展，不斷推出新業務、開拓新市場，吸引了越來越多的新客戶，逐步在全世界范圍內廣泛地涉足大宗商品交易、大宗證券交易、對沖基金投資和資產管理等各種業務，樹立起了卓越的投資品牌形象。
為了順應時代發展的需求，高盛公司打破了傳統意義上投資銀行的市場“賣方”概念，從狹隘的證券承銷和經紀業務的框架中跳出來，向著投資與交易等“買方”業務方向發展。變革后高盛公司的業務主要分為投資銀行、資產管理服務和投資交易三大板塊，各板塊之間以服務類型相似度、提供方式、客戶類別和受監管環境及力度等要素作為劃分標準。在三大板塊之下，高盛公司的業務又進一步分為投資銀行、交易、本金投資、資產管理、證券服務這五條主營業務線，并且由下設的投資銀行部、固定收益貨幣與商品部、股權部、商人銀行部、投資管理部以及涉及證券服務的各部門共同負責其具體業務的運作。同時，高盛公司業務板塊的劃分與組織機構的設置并不完全一致，每個業務板塊的每條業務線都可能需要多個業務部門的共同協作。
其中，投資銀行業務板塊主要包括一級市場的證券發行、承銷和二級市場的經紀、自營等傳統型服務項目。作為投資銀行的核心業務之一，股票承銷業務多年以來一直都是高盛公司重要的收益來源。1999年，高盛公司股權承銷所帶來的收入為5億美元，在總營業收入中占3%左右。中國、印度等新興市場的拓展及歐洲一些家族企業逐步上市是高盛近年來承銷業務利潤率增長的主要動力。除此以外，與并購、擴張相關的新股發行與可轉換債券發行等也是高盛公司承銷業務的重要來源。同時，債券承銷也是高盛傳統承銷業務的另外一個核心，大約占總營業收入的4%。高盛公司通過轉型拓展了債券承銷的業務范圍，其承銷產品不僅包括傳統的國債、企業債、金融債、商業票據等債券品種，而且還包括了銀團貸款、信貸衍生工具等。通過運營變革，高盛公司將傳統的證券承銷業務與貸款、投資、兼并與收購等新領域的擴展業務緊密結合起來。
資產管理服務模塊則包括企業投資及融資、企業財務管理、風險管理、資產重組、兼并與收購等顧問和中介服務，屬于核心型業務。
兼并與收購一直以來都是各大投資銀行之間競爭最為激烈的領域之一。自從2003年以來，很多企業出于對未來發展的戰略性規劃以及對稀缺資源的激烈競爭，紛紛走上了兼并與收購的道路。在這樣的環境下，全球并購市場開始復蘇并快速增長，高盛公司的并購部也抓住時機得到了迅速的發展。
并購顧問業務是高盛公司自20世紀70年代并購浪潮中開辟出的具有核心競爭力的業務，其優勢集中在協助賣方反惡意收購的防御性項目策劃上。到20世紀末，美國銀行業、電力行業、能源部門等領域的重大并購項目的策劃，幾乎都是由高盛公司擔當顧問協作進行的。僅就電力行業的統計數據而言，由高盛公司提供并購顧問服務的項目交易額最高可達到40億美元的規模。此外，在擔任并購顧問的過程中，高盛公司不僅利用貸款、債券發行等傳統融資手段，還充分利用期貨等全新的金融商品衍生工具來進行對沖和風險轉移。這樣一來，進行兼并與收購的企業不僅降低了并購過程中的整體風險，而且還通過融資結構設計帶來了更廣泛的贏利來源。以前面所講過的國際鎳鉻公司對電儲電池公司2001年6月的一次并購案例為例，高盛公司在電儲電池公司的防御性項目中擔任顧問時，不僅靈活利用了債券、貸款承諾、股票、可轉化股等多種融資工具，同時還通過購電協議、天然氣期貨等衍生產品進行風險管理。并購交易結束后，除了高額的咨詢費和手續費等服務性收費，高盛公司還從項目的融資安排與風險管理中賺取了比服務收費高出4倍的利潤收益。
在投資交易模塊，高盛公司則涵蓋了風險投資、證券交易、直接股權投資等擴展型自營業務，這一板塊的業務收入是戰略轉型之后高盛公司的主要利潤來源。
直接股權投資隸屬于高盛公司商業銀行部，是高盛五大業務線之一。高盛公司的直接投資部在紐約、舊金山、香港、倫敦和東京擁有百人以上的精英團隊。自1986年以來，高盛公司通過12個投資基金向全世界的投資者融資360億美元。其中，GSCP系列的基金向投資者融資總額達200億美元，并且在亞洲對50家公司進行了投資，投資總金額超過40億美元。自2000年以來，高盛公司通過直接股權投資所獲得的收益率高達42%。
進入21世紀以來，高盛公司主要通過杠桿收購、重新資本化以及為公司的收購或擴展交易提供資金等方式進行直接股權投資。并且，高盛公司在投資后通常都會向被投資的企業派駐股權董事，直接參與到企業的戰略決策以及運營管理中，協助企業提升和創造價值。隨著投資市場上投資規模的不斷擴大和交易過程的日益復雜，高盛公司的直接投資部將工作的重點放在了風險分攤和專業知識共享上，開辟了與多家私人股權客戶進行聯合投資的全新道路。經過世紀之交的戰略轉型，高盛公司已經從傳統的投資銀行模式中脫胎換骨，成為一家集證券發行、承銷與交易，以及項目融資、資產重組分析、并購項目分析、投資分析、風險管理顧問等多種綜合型業務于一體的世界頂級金融集團。
2008—2009年次貸危機——在暴風雨中屹然挺立
2008年，金融危機又一次席卷華爾街，許多老牌投資銀行轟然倒地，美國金融系統面臨前所未有的巨大危機。9月14日，由于美國政府拒絕為雷曼兄弟公司的收購提供保證，包括美國銀行、巴克萊銀行在內的潛在收購者相繼退出談判，擁有158年歷史的全美第四大投資銀行雷曼兄弟公司最終只得向政府申請破產保護。為了度過眼下這場席卷美國金融界的風暴，已有1994年歷史的美林公司以500億美元的交易額被美國銀行收購。為了避免信貸評級下調和私募資金的趁虛而入，美國國際集團（AIG）不得不向美國聯邦儲備局求救，借貸400億美元的過渡貸款。
然而，在距離華爾街不遠的百老匯大街的高盛集團卻沒有受到很大的沖擊，而是憑借政府救助翻身成為“贏家”。2008年9月21日，美國聯邦儲備委員會宣布批準高盛公司與摩根士丹利提出的轉為銀行控股公司的請求。美國聯邦儲備局宣布，將擴大其信貸便利的范圍，將股票等更多種類的證券納入貸款抵押品行列，希望通過此舉穩定市場，從一定程度上改善隨著雷曼兄弟巨額市場瀕臨清算而來的金融市場即將面臨的數十年來最危險的交易環境。同時，包括高盛、摩根大通等十家全球性商業和投資銀行宣布，將共同提供700億美元的貸款以幫助金融機構應對雷曼兄弟公司破產可能引發的信貸危機。在這些銀行成立的700億美元的抵押貸款設施中，高盛公司將提供70億美元資金，并呼吁各銀行之間與美國財政部、聯邦儲備局、美國證券交易委員會、各國政府及其監管機構密切合作，盡全力增加業界的資金流動性。摩根士丹利與高盛的轉型，意味著長久以來世人所熟知的華爾街模式的終結。
2008年9月24日，沃倫·巴菲特旗下的伯克希爾·哈撒韋公司對外宣告，伯克希爾公司計劃對高盛集團投資50億美元。
是什么讓高盛公司在這場許多同行大牌都未能幸免于難的金融風暴中不僅沒有死去，反而浴火重生？圍繞高盛，爭議之聲從未停止。
就世界范圍來看，高盛公司并不是世界上資產規模最大的銀行，它的資產總額大約1萬億美元，而匯豐銀行資產規模是2.4萬億美元。與此同時，高盛公司的員工人數與很多商業銀行相比，尚不足它們的1/10。但是，高盛公司的贏利狀況卻是全球金融機構中首屈一指的。從2000—2008年期間，高盛每年人均創造利潤22.2萬美元，而它最強的競爭對手——摩根大通公司的同期數字僅為13.3萬美元。
自從1869年馬庫斯·戈德曼創建家族公司以來，美國高盛公司從最初的私人所有制公司到后來的合伙人制度，再到1999年的掛牌上市至今，歷經140年的風風雨雨，最終發展成為一體化服務的全球性投資銀行，在投資、融資、并購、股票債券分析等許多方面均處于同行業世界領先水平。除了設在美國紐約的總部以外，高盛公司在倫敦、香港、東京等地區還分別設置了地區總部，并在全世界24個國家的42個城市設有分公司或辦事處，擁有來自全球90多個國家的近30000名員工。
進入21世紀以來，高盛公司通過一整套完備的管理體系和風險監控手段，在現代信息技術的支持下，為分布在世界各地的客戶提供優質的專業化服務——基于世界經濟一體化觀念的研究部門為客戶的財務融資決策提供有力的理論和實踐支持；推銷和交易部門為客戶提供股票、債券、外匯和商品投資機會；投資銀行部則提供融資、并購、房地產及其他咨詢服務。
此外，高盛公司在全球投資銀行業中占有重要的地位，它不僅向各個國家的政府、企業、機構和個人提供財務管理及戰略規劃方面的咨詢服務，在金融服務領域主流業務方面也名列前茅?！敦敻弧冯s志排名500強的大型企業中，美國高盛公司的長期客戶就有300家之多。自20世紀末以來，高盛公司為世界銀行、亞洲開發銀行等14家國際機構中的13家承擔了46項融資工作。
盡管在普通民眾心里，投資銀行似乎不是他們打交道的對象，然而事實卻并非如此。無論是在商業銀行存款，還是用天然氣煮飯，抑或是在網絡商店購物，或者收看電視節目，購買服裝銷售商的服飾，或使用全球定位系統，乃至消費一份奶酪泡菜三明治，事實上都意味著與高盛公司發生關聯。這是由于轉型后的高盛作為金融機構，不僅為客戶籌集資金，并以自有資金做出投資，還頻繁參與到企業的重組計劃中，經營的業務已經滲透到世界各國的各行各業中去。以英國為例，高盛公司的客戶就包括了匯豐銀行、天然氣供應商森特理克集團、奧克杜網絡購物公司、《老大哥》節目制作商恩德莫爾公司等。此外，高盛公司還是英吉利海峽隧道工程的最大股東；作為貿易公司，高盛公司廣泛從事石油、黃金、股票、債券等各種交易，同時還以銷售債券方式為政府籌集資金；作為資產管理企業，高盛公司則為很多養老基金、保險公司和富豪提供資產管理咨詢服務，并向他們收取高額的顧問費用。
從2007年次貸危機爆發到2008年升級為金融危機，華爾街上許多老牌金融機構接連倒下——雷曼兄弟公司申請破產保護，美林證券公司遭美國銀行收購，美國國際集團由美國政府接管，而貝爾斯登公司則被迫“賤賣”給競爭對手摩根大通……
在這場金融風暴中，政府、業界人士及公眾都將其歸咎于投資銀行的貪婪和冒險。然而，當無數人難以維持生計之時，獲得政府援助和擔保抵押而起死回生的華爾街精英們卻開始繼續給自己發放巨額獎金，從而招致外界的猛烈批評。這當中，高盛公司的管理層也為自己贏得了“強盜貴族”、“經濟破壞者”、“禿鷲式資本家”等稱號。
位于曼哈頓百老匯大街85號的一棟褐色辦公大樓就是高盛公司在紐約的總部辦公樓。與外界傳聞相反，高盛公司總部的辦公室內并沒有價值87000美元的地毯或5000美元的廢紙簍，就連提供的熱咖啡送到辦公室時都往往已經涼了。
與美國總部類似，高盛設在英國倫敦的分管機構也奉行著低調原則。每年發獎金時，大多數員工都選擇把高額薪酬投資于房地產，而不是購買奢侈品。合伙人朱利安·梅斯里爾多年來堅持駕駛著一輛舊日產汽車并且毫無換車之意。
然而，這些刻意的低調行為卻難以掩飾高盛公司的超凡贏利水平。以公司設在倫敦的分支機構為例，企業內部設有專職營養廚師、健身房、診所和托兒所；企業員工不僅享有遠遠超出社會標準水平的醫療保險，還能將搭乘出租車的消耗費用全額報銷；員工子女全部就讀于貴族學校，而且如果家長對所在學區的貴族學校均不滿意，高盛公司甚至還出資開辦新學校。就高盛在全球范圍有大約30000名員工來看，2009年人均薪酬大約為70萬美元，而高級管理人員薪酬則以千萬美元計算。這些天文數字不僅令同行側目，更令大眾咋舌，甚至連美國政府官員都大跌眼鏡。不管如何掩飾，高盛在這場金融風暴中屹立不倒，成為最終贏家，已經是不容爭辯的事實。
在政府的救助下走出險境的高盛卻絲毫不以繼續發放高額薪酬為恥。公司的董事長兼首席執行官勞爾德·布萊克費恩堅稱：“我們很重要，因為我們肩負著巨大的社會使命。我們幫助企業籌集資本，令企業得以壯大，從而創造更多的財富和就業機會，促進經濟社會良性循環。”不過，很多分析師認為，高盛在為客戶提供證券交易的同時，又為這些證券所涉企業提供咨詢，這種掌握雙方信息再為己所用謀取利益的行為是不公道的。對此，高盛的管理層則辯白：“我們獲取更多市場信息，只是為了更好地為各類企業提供咨詢服務，并不存在濫用信息、違反監管法規的行為?！?
除了業務的廣泛拓展和深層滲透所帶來的巨大利潤，高盛公司本身的人脈資源也是其得以幸存的一個不可忽略的關鍵性因素。
與其他銀行不同，高盛的高層管理者通常任職數年就會轉行，其合伙人的平均服務年限為8年。對這些高管來說，他們的最佳出路是世界各國的財政部、中央銀行以及證券交易所的高級職位。事實上，美國歷屆政府及重要機構里不少關鍵職位都是由高盛前高管占據，如喬治·W.布什政府財政部長亨利·保爾森，克林頓政府的財政部長羅伯特·魯賓，國務卿希拉里·克林頓的經濟顧問羅伯特·霍馬茨，紐約證券交易所首席執行官鄧肯·尼德勞爾等。在英國，高盛為政府提供金融咨詢服務。不少高盛前高管在政府部門及重要機構任職，例如前首席經濟師加文·戴維斯2001—2004年期間擔任英國廣播公司董事長，而他的妻子休·奈則是首相戈登·布朗的特別顧問。
這些特殊的人脈資源無疑是高盛公司得天獨厚的競爭優勢。在2008—2009年的金融危機下，高盛正是憑借美國政府的救助而起死回生，成功轉型為銀行控股公司，而與商業銀行享受同等的低利率。素有“金融大鱷”之稱的美國億萬富翁喬治·索羅斯也如此評論說：“高盛、摩根士丹利這些華爾街金融機構在金融危機中所獲得的巨額利潤，實際上都是仰仗美國政府的慷慨饋贈?！?/p>