心理風險提示

謹防在應激狀態下的決策行為偏誤

組織管理者和應急團隊決策者需要在決策時審查決策是否受到認知決策偏誤的影響，以確保決策的現實性和科學性。

在應激狀態下，我們原有的目標導向能力和理性推理能力會被削弱和抑制，直覺系統會啟動，我們更有可能根據個人的“習慣”來做出決策。例如，平時就比較“有社會責任感”的管理者可能會在疫情應急決策時更愿意承擔社會責任，更愿意“捐贈”，或強調、要求員工為疫情“奉獻”。這本是好事，但如果“捐贈”超出了企業能夠承受的范圍，為疫情超負荷工作使得壓力過載甚至耗竭，反而會給企業和員工帶來損害。

應激狀態下常見的認知決策偏誤有：

?正常化偏誤（normalcy bias）：當危機發生時，因為“希望”能一切如常，而對其緊迫性和嚴重性視而不見，拒絕做出反應或改變，往往錯失反應的最佳時機。

?積極預期偏誤（positive outcome bias）：對事情發展的結果做出過分樂觀的預期，以致無視當前的困境。

?不作為偏誤（omission bias）：認為主動反應導致傷害比不作為導致傷害更糟糕、更不道德。

應激反應

應激反應，是指個體在危機情境下生理、心理、行為的綜合反應。應激反應是個體在非正常情境下的正常反應，并不需要糾正或治療。但急性的應激反應和持續的應激狀態會影響人在組織中的感知和表現，并可能通過群體過程和人際互動進一步放大。

個人應激反應在組織中的影響，比較常見的包括：工作效能感、離職意愿、組織認同感、人際氛圍或環境、溝通合作、生產安全等。

組織的應急響應策略和組織環境也會反過來影響個人的應激反應和恢復。

在應激狀態下，我們原有的目標導向能力和理性推理能力會被削弱和抑制，直覺系統會啟動，我們更有可能根據個人的“習慣”來做出決策。習慣“自保”的人做出的決策可能會更傾向于自保，習慣“利他”的人做出的決策可能會更傾向于利他。但是，應該“自保”還是“利他”，并不能根據你的直覺來做出判斷，而是要根據現實情況、數據等科學標準來進行決策。組織管理者和應急團隊決策者，需要在決策時審查決策是否受到認知決策偏誤的影響。