陷阱12 領導者必須堅決果斷

不了解問題，就不會找到答案。

◎陷阱12的本質

堅決果斷的領導者使人想起發號施令、率領軍隊走向勝利的那些馬背上的將軍。我們從來沒有見過騎馬逃跑的敗將畫像。20世紀50年代的領導者照片反映出的都是堅決果斷的領導者形象：他們手持電話，正準備向倒霉的中層管理人員大聲吼叫著發號施令。

我們希望領導者都是堅決果斷的人。追隨者們對于領導者的五大期望之一就是堅決果斷，否則便是噩夢。如果領導者優柔寡斷，那么整個團隊必須花費一半的時間來揣摩領導者要干什么，另一半的時間將用來在領導者變卦后返工糾錯。行事果斷則目標明確，精力集中，整個團隊會如愿以償。

堅決果斷勝過優柔寡斷。

◎為何這一點很重要

堅決果斷是偉人領導力理論中的一項內容（參見陷阱37）。只有偉人才能得到信任去做出正確的決策，所以一切權力都回到了騎著白馬統率軍隊的將軍手里。這是一個領導者與追隨者欣然贊同的陷阱，而結果卻大相徑庭。

領導者常常想成為白馬將軍。在團隊中領導者最信任他們自己，因此他們在做重大決策的時候心安理得。團隊也樂于將工作推給上司，一旦出錯，自己不負任何責任。以此來看，與其說是一種美德，倒不如說是一種缺點，因為它表明：

·領導者對團隊缺乏信任，不想將做決策的任務分配下去。

·團隊將做決策的任務推給上司，自己不想承擔責任。

也有其他做法。在日本，領導者常常發出一些非常含糊，有時是明顯自相矛盾的指示，比如“我們需要提高利潤率，增加市場份額”。有時這是因為管理人員無能，不知道該干什么。但這常常是一位優秀領導者深思熟慮做出的決策。他們知道，在日本那樣一個等級森嚴的社會里，如果他們下達指示，團隊就會不折不扣地加以執行：團隊不會斟酌決定權。由此看來，找到最佳解決方案的最佳途徑不是下達具體的指示，而是先確定大體上的工作重點。這就給團隊留下了尋找最佳方案的自由余地。

卓越的領導者不需要騎白馬，也不需要去做所有的決策。

◎給領導者的教訓

領導者必須具有做決策的能力，因為你別無選擇。真正重要的決策往往都有很大風險以及很大的不確定性。領導者面臨的陷阱是將決策看成是有著“對”與“錯”方案的智力操練過程。在解答學校的清晰考題時也許有對與錯的解法，但是生意上的最大挑戰常常是認清哪些問題需要提出，哪些問題可以忽略不計。不了解問題，就不會找到答案。

即使你找到了正確的“考題”，其解法也不僅僅是運用智力。企事業單位都是由很多人組成的，這就涉及權力關系。良好的決策合情合理，能顧及各種權力關系。

只有引起行動的決策才算是明智的決策。在講究要求與控制的舊世界里，那意味著發號施令。在當今世界，那意味著公平的決策過程。明智的決策必須得到人們的接受和承認，并根據這一決策采取行動。對于領導者來說，具有普遍借鑒意義的就是努力使做出的決策合情合理，能顧及各種權力關系。

在情況不確定時做出合情合理的決策

以下是幾個做決策的原則：

·識別模式。具備商業頭腦就是要識別簡單的模式。你應該是自己本行里的專家，應該識別出各種模式，并且能夠相應地做出明智決策。如果你本人識別不出模式，可以找行家向他們請教。

·遵循明確的策略與價值觀。在情況不明朗，掌握的數據很有限的時候，如何進行選擇呢？此時，明確的策略與價值觀則可以引導你走向正確的方向。策略與價值觀也許不會告訴你應該做什么，但是卻可以告訴你不應該做什么。這一點非常重要。

·數據說明了什么問題？在這方面，你可以運用正式的決策方法權衡每一個行動方案的利與弊。循證決策勝于猜測。但是對于許多領導者來說，循證決策就是“替我尋找證據支持我的決策”的代名詞。領導者運用數據的方式，就像是醉漢利用路燈柱一樣：目的是支撐自己，不是為了看得更清楚。

·這一決策對誰很重要？你做出的決策對于不同的利益相關者會產生不同影響。應該以他們的眼光看待決策，了解什么樣的選擇不會奏效，而且還會遭到很大抵制。要找出那些最有可能獲得支持的解決方案。你不會希望一個很聰明的決策剛一接觸到政治現實，就立刻敗下陣來，毫無價值。

·以行動為導向。正式的決策工具，比如貝葉斯分析方法、心智導圖、魚骨圖或優勢與劣勢、強弱危機分析均會有所幫助，但是也可能成為無所作為的借口：“分析癱瘓”。分析面對的問題是：總有另一個事實需要發現，總有另一次分析需要開展。在一個并不完美、不斷變化的世界里，根本不存在完美的解決方案：完美即是“做好”的死敵。你必須在某一時刻當機立斷。

顧及政治關系的決策：公平程序

有效的決策就是促成行動的決策。這要求公平地進行決策。你必須讓你的團隊以及其他利益相關者適當參與進來。如果可行的話，就將決策工作分配下去。你可以像日本人那樣先確定大體上的工作重點，然后讓團隊自己決定如何完成工作任務。這時你也是在分配決策的責任與權力。結果你會擁有一個努力將構想變成現實的團隊。人們很少同自己的構想較勁，所以就讓他們堅持己見吧。

即使無法將做決策的任務分配下去，公平程序仍然重要。你至少可以在做決策之前咨詢你的團隊或其他人。這個過程在日文中被稱為“根回”（nemawashi），意思是私下里逐一咨詢，達成共識。私下里，所有能產生影響的人物與利益相關者都會開誠布公，暢所欲言。你可以協調他們的意見，爭取得到他們心照不宣的支持。在接下來舉行的會議上并不是要做出決策，而是要公開確認私下里達成的共識：這是一個承諾支持過程，不是決策過程。這個過程具有很大的政治色彩：歡迎來到現實世界。

在對決策進行解說時，公平程序要求的不僅僅是決策本身。為了使團隊能夠適當地理解決策，他們需要全面掌握有關情況：為何做出這一決策，有哪些可選擇的替代方案，其中的利與弊是什么。僅僅對決策進行解說還不夠，你還要努力“推銷”決策。

◎結論

領導者需要堅決果斷，因此這一陷阱按理來說不應該獲得獨角獸評分。但實際上它確實獲得一個獨角獸評分，因為過于堅決果斷的領導者都有很強的控制欲，這本身并不構成領導力。另外它還獲得第二個獨角獸評分，因為在實際情況不確定時做出決策，并且使決策在組織中貫徹執行，這很有難度，不易成功。總共是2個獨角獸評分。