先學會放大格局

人的格局一旦被放大，就不會再回到原來的小。

一個人如果沒有高度，眼里看到的都是問題；如果沒有格局，心中只有雞毛蒜皮。一個人的格局有多大，在很大程度上決定了他人生的起點與終點、上限與下限。

在一次培訓課上，我給在座的企業家們提了一個問題：“通過這三天的課程，你想實現的目標是什么？”有的企業家想都沒想，隨口說：“一千萬”；有的企業家毫不猶豫地說：“五千萬”；有的企業家考慮了一會兒，說：“一個億”。

未來，這三位企業家，誰有可能創造更高的價值？我想，那個以一個億為目標的企業家，他創造的價值或許會比其他兩位企業家更高，因為他的格局更大。

曾國藩說：“謀大事者，首重格局?！笔裁词歉窬?？所謂的格局，其實就是你所追求目標的高度、你眼界的廣度、你思維的深度，以及你身上所體現出的從容大度。一個只懂得為明天做好準備的人，與一個為未來十年定下宏大目標的人，他們的思維方式是不一樣的；一個站在馬路上看腳下螞蟻的人，和一個站在山頂一覽眾山小的人，他們的眼界是不一樣的；一個等待機遇向他招手的人，和一個主動改變自己命運的人，他們的結局是不一樣的。

眾所周知，史蒂夫·喬布斯是蘋果公司的創始人，在他的引領下，蘋果屢屢進行顛覆式創新，先后推出了麥金塔計算機、iMac、iPod、iPhone、iPad等風靡全球的電子產品。他的新穎理念與設計徹底改變了現代通信、電子數碼的存在方式。而這一切，都源于他“活著，就是為了改變世界”的大格局。正因為心中懷有如此遠大的夢想，喬布斯才始終與蘋果共進退，即使當蘋果公司跌入低谷之時也不曾放棄，執著地帶領蘋果公司重回高峰之巔。

而蘋果公司的另一位聯合創始人羅納德·韋恩，卻做出了截然不同的選擇。羅納德·韋恩1976年加入蘋果公司，曾經為蘋果公司設計了第一個標志。然而，當蘋果公司的經營陷入困境、資金鏈極度緊張時，他卻失去了信心，將自己的股票以區區800美元的價格賣給了喬布斯和斯蒂夫·蓋瑞·沃茲尼亞克。他怎么也不會想到，當時一個如此落魄的小公司竟然會變成今時今日的商業帝國。

喬布斯與羅納德·韋恩形成了鮮明對比，這就是格局的差異。

孔子說：“君子上達，小人下達。”成就大事之人，不僅要“上”，俯察全局；更需“達”，洞悉世事，達于情理。一言以蔽之，能成大事者，一定是個有大格局的人。

為什么一個人的思維格局如此重要？因為它對一個人的行為，乃至人生走向都有著深刻而長遠的影響。如果把人生看成一盤棋，那么我們每個人的結局都取決于這盤棋的格局。想要贏得人生這盤棋的勝利，關鍵在于把握住棋局。在人與人的對弈中，舍卒保車、飛象跳馬……種種棋著就如同人生中的每一次博弈，棋局的贏家往往是那些有著先予后取的度量、統籌全局的高度、運籌帷幄而決勝千里的方略與氣勢的棋手。

秦末，項羽率領大軍長驅直入，奪取了咸陽。當時，有謀士向項羽進言：“關中地勢險要，土地肥沃，進可取中原之地，退可據山川之險，建都于此，必可成就一番帝王偉業！”

但是，項羽卻置若罔聞，他只看重秦朝皇宮中的珍奇財寶，對謀士的良言不以為意，還洋洋得意地宣稱：“人富貴了卻不還鄉，就像穿著華麗的錦衣在夜間行走，誰會知道你的富有！”最終，項羽帶著劫掠來的財富滿心歡喜地返回江東做他的西楚霸王，而劉邦則占據關中苦心經營。

在這之后的楚漢爭霸中，劉邦雖然屢屢敗于項羽之手，卻總能憑借關中的富庶東山再起，并最終一舉擊敗項羽，完成了統一天下的大業。

據《史記》記載，項羽在戰敗前曾長嘯：“此天亡我也，非戰之罪！”其實，項羽之敗，非敗于戰，亦非敗于天，而是敗于格局。

一個人如果擁有大的格局，就能凡事從長遠的規劃來著眼，不會一味計較暫時的得失。

我們做人做事一定要有大格局。尤其是在當今社會，隨著經濟的迅猛發展，企業面對的外部環境越來越復雜多變，企業之間的競爭也越來越激烈。從表面看，是資金匱乏、資源短缺、發展不協調等問題使企業家備受困擾。實際上，從本質上找原因，最大的限制還在于企業家自身的格局，是企業家自身的格局、視野和胸懷限制了他。

從“讓天下人沒有難做的生意”到“國家需要什么我們就做什么”，馬云的格局值得所有人學習。比爾·蓋茨說，他創業是為了實現“讓每一張桌子上都有一臺電腦”的夢想，這樣的大格局讓他創造出了無可匹敵的微軟。

同樣，我們要修煉自己的商業思維，首先必須放大自己的格局。大格局有大方向，不因外界壓力而改變；大格局有大器量，不被瑣屑小事牽絆；大格局有大志向，不會讓企業發展走一步看一步。擁有大格局的人，自然就會擁有一種開闊的精神氣象，這就是成功企業家的氣場。

我們可以從五個維度放大格局：

第一維度：境界的高低

人的境界有高有低。有的人，自己就是世界，謀的是一己之私；有的人，世界就是“圈子”，他們只為小團體活著，謀的是少數人的利益；有的人，為眾人而活，謀的是大眾的利益。可見，格局的核心是“為了誰”，大格局必有大覺悟。

第二維度：胸懷的廣度

胸懷的大小可以“量化”。有的人是“坑量”，他們的心胸像水坑一樣??；有的人是“湖量”，他們的心胸和湖泊一樣，雖有一定容量，但局限于某時某地、某人某事；有的人是“海量”，他們的心胸像大海一樣廣闊，順境時不張狂，逆境時不失落?？梢?，格局的尺度是“裝多少”，大格局必有大度量。

第三維度：眼界的寬度

眼界取決于角度。有的人用“直角”，看到的是世界的一個扇面，或者事物的一個側面；有的人用“廣角”，看到的雖非全部，但也精彩；有的人用“全角”，他們眼觀六路、耳聽八方、視野宏闊，看到的是完整的世界。可見，格局的前提是“看多寬”，大格局必有大視野。

第四維度：思想的深度

思想層次決定思維質量。有的人，思想浮于“表層”，他們思維能力欠缺，隨波逐流；有的人，思想觸及“淺層”，他們不乏小聰明、小智慧，但深度不夠；有的人，思想抵達“通透層”，他們能夠抓住事物的要害、把握事物的規律?？梢?，格局的本質是“想多深”，大格局必有大智慧。

第五維度：執行的力度

“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行?！本辰缭俑?，胸懷再廣，眼界再寬，思想再深，最終還得靠執行。有的人，只會“紙上談兵”，夸夸其談，只會停留于空想和空談；有的人，習慣于“花拳繡腿”，流于形式、得過且過；有的人，能夠“知行合一”，有堅定的意志力和超常的執行力。可見，格局的歸宿是“干多好”，大格局必有“大手筆”。

請從未來回來的人幫你實現夢想

牛人能讓你直接實現彎道超車，從頭部超過。

一家公司怎樣才能獲得領先優勢？就是在一開始的時候，就要找最牛的人做自己的合伙人，找最牛的人做自己的高管。越是基礎的，越是起點低的，越要一開始就用牛人，因為牛人能讓你直接實現彎道超車，從頭部超過。

那么，如果一個人想要打造一家上市公司，什么樣的人能幫助他實現這個目標？很多人會說忠誠、執行力強、有野心……這些答案都不夠準確。最簡單的途徑是從上市公司挖一些高管來，建立起一個團隊，然后把公司做到上市。

如果我們要想實現一個目標，最好的方法就是找一群從未來回來的人來幫我們實現。什么是“從未來回來的人”？就是那些曾經達成過這個目標的人。

中國有一位企業家叫季琦，這個名字很多人可能會覺得陌生，但他創辦的三個上市公司，人們肯定經?？吹?、用到，這三個公司分別是攜程、如家、漢庭。

1999年，季琦與沈南鵬、梁建章等合伙人一起，創辦了一個向大眾提供旅游服務的電子商務網站——攜程，成了國內做“互聯網+旅游”的第一波網站。經過一番努力，2003年12月9日，攜程成為新浪、網易和搜狐之后，又一個在美國納斯達克成功上市的中國公司，開盤當天，其股價漲幅達88.6%，開創了3年來納斯達克開盤當日漲幅最新紀錄。

攜程越做越紅火，但季琦不滿足于此，他敏銳地發現了經濟型連鎖酒店在中國的巨大商機，于是離開攜程，又創辦了如家，現在在街頭隨處可見的“如家快捷酒店”就是其核心品牌。2006年10月，如家在美國納斯達克成功上市，成為中國酒店業海外上市第一股。

如家的發展步入快車道之后，季琦再次離開，醞釀著第三次創業。這一次，他創辦了漢庭，因為他發現酒店市場看起來競爭激烈，實際上在細分領域還存在著很多空白，在經濟型與星級酒店之間，還可以嘗試開一些更高檔、更有品位的商務酒店，以滿足國內成長起來的中產階級的需求。因為在創辦如家的時候積累了豐富的經驗，季琦經營漢庭少走了很多彎路，漢庭的發展速度大大超過了如家。2010年3月，季琦帶著他的漢庭再次登陸納斯達克。

企業家都知道，把一家公司做到上市有多難，但季琦為什么能隔三岔五就去納斯達克敲鐘？因為他掌握了成功的訣竅和方法，他就是“從未來回來的人”。

人人都希望事半功倍，人人都渴望少走一些彎路，盡快達成目標。而向那些到過你想去的未來的人學習，則是一條不可多得的捷徑，而且，與成功者為伍，我們也會受他們的世界觀、思維方法的影響而更加積極上進。

下面是一位千萬富翁與一位億萬富翁的對話，通過這段對話，我們可以知道與那些“從未來回來的人”在一起的重要性。

“為什么你能成為億萬富翁，而我只能成為千萬富翁呢，難道我還不夠努力嗎？”一位千萬富翁向一位億萬富翁請教道。

“你平時和什么人在一起？”

“和我在一起的全都是千萬富翁，他們都很有錢，很有素質……”那位千萬富翁自豪地回答。

“呵呵，我平時都是和億萬富翁在一起的，這就是我能成為億萬富翁，而你只能成為千萬富翁的原因。”那位億萬富翁輕松地回答。

只有第一名才能教我們怎樣成為第一名，而我們要想成為第一名，就要與他們在一起，學著用他們的思維方式來思考問題。

學習總裁商業思維的重要性

在商業思維上打通了任督二脈的人，更容易成功。

稻盛和夫說：一個人的思維方式，決定他的人生成就。他還提出一個人生方程式：人生成果=思維方式×熱情×能力。而在企業經營中，商業思維的重要性是不可替代的，它能夠從最底層的邏輯出發，讓每一個人、每一家企業迸發出驚人的力量。

任何人都是自己思維的產物，我們所遇到的問題，從根本上來說都是自己內在思維的局限。中國企業的平均壽命只有不到三年，很多企業做不大，一大就亂，前幾年轟轟烈烈，不出幾年就轟然倒下，最終只是曇花一現。原因無他，只是因為經營者缺乏商業思維。

什么是商業思維？對于這個問題，一直都沒有明確的定義。我們可以先了解“商業”這個概念，所謂“商業”，就是有組織地為顧客提供產品和服務的行為。而“思維”，就是在表象、概念的基礎上，進行分析、判斷、綜合、推理等認識活動的過程。所以，我們不必把這個問題想得太復雜，簡單來說，從事商業的人經營他的事業的思考方式，就是商業思維。

稻盛和夫在經營企業的過程中形成了一種利他思維，并在這種思維的引導下帶著他的企業走向輝煌。

20世紀80年代，日本通信業界風云突變。一場變革席卷了整個行業——電氣通信事業法允許通信民營，由日本電信電話公社主導的壟斷體制終于宣告結束，一個自由化的、民營化的、競爭的時代隨之而來。

目睹通信業界的風云變幻，稻盛和夫忽然產生了一個大膽的想法：創立民營通信公司，打破日本電信電話公社的壟斷，為民眾謀福利。

有志始成行，但稻盛和夫深知，如果這份責任感摻雜著私心，有可能最終一事無成。于是，很長時間以來，他每天晚上入睡之前都會問自己：“你參與通信事業真是為了民眾嗎？是否存有為公司或個人謀利益的私心？動機是否純粹？”

經過對初心的成千上萬次拷問之后，他終于確定了內心深處不可動搖的意志，KDDI公司由此誕生。

KDDI成立之初，問題層出不窮，比如缺乏通信行業經營經驗、核心技術匱乏、基礎設施必須從零開始建設等。然而，在困難面前，稻盛和夫沒有輕易放棄，而是迎難而上。他堅信，只要一心做有利于國民的事情，企業終究會獲得成功。果不其然，沒過多久，KDDI的業績就領先于同期參與的其他企業。

更令人驚訝的是，作為經營者的稻盛和夫手上連一分股票都未曾持有，卻為一般的員工提供了購買股票的機會，讓員工們從KDDI的發展中獲益，以此來表達對員工為公司鞠躬盡瘁的感激之情。稻盛和夫的這種利他精神打動了每一位員工，使得員工們更加心甘情愿地為企業的壯大而奮斗。

KDDI的業績呈直線上升趨勢，成立不到20年，就跨入世界500強行列。

稻盛和夫是這樣詮釋自己這種利他的商業思維的：“我赤手空拳創業至今，僅僅40年的時間，就取得這樣的發展，那不是因為我有什么超群的才能。正是由于我始終忠實地信守了我所說的經營原則，才使我們的事業有了今天這樣的空前發展。這并不意味著要去做什么特別的事情。就經營者而言，就是要把企業經營好，讓員工、包括其家屬在內的所有相關的人都能放心地把自己的人生托付給公司。這本身就是了不起的善舉，就是為社會為世人盡力。我認為，通過這種善行而磨煉得更為美好的靈魂，才是能夠帶往那個世界的、唯一的、真正的勛章。”

在我看來，大多數企業家都具備一些獨到的商業思維。但在與眾多企業家的交流中我也發現，有一些企業家在商業思維方面還存在一些不足，在做事時，與其說是運用自己的商業思維，不如說是復制別人的經驗，或者直接看別人是怎樣做的，然后再去模仿。

具體而言，一些企業家缺乏成熟的商業思維，通常會表現出兩種現象。一種是完全失去自我，放棄自己的路，一味地跟著別人走。如果別人不走了，自己就不知道應該怎么走接下來的路。還有一種是思維特別活躍，今天一個想法，明天一個想法，帶著企業今天往東走，明天往西走，企業永遠處于不斷調整中，最后什么事也做不成。

缺乏系統性的商業思維，是很多企業家共同存在的一個問題。我們知道，實踐、經驗對于商業的成功是非常重要的。但必須要將實踐的經驗上升為思維模式，這樣的經驗才是可靠的，才是能真正帶來成功的。

有些人可能做了一件事大獲成功，但這并不意味著他清楚地知道自己是如何成功的。如果別人問他為什么能成功？他可能會說我遇到了兩三件特別有挑戰的事，把他們攻克了就成功了。實際情況卻并不一定如此，或許正是他沒有注意到的某個要素，成就了他的輝煌。像這種缺乏系統商業思維的企業家是很難得到二次成功的，因為他不知道自己成功的真正原因是什么。

而那些獲得二次成功甚至是三次成功的企業家，通常都被認為是商業思維上的戰略家，因為他們具備比較系統的商業思維框架。

蔚來汽車的創始人李斌，大學畢業后，“不是在創業就是在創業的路上”，而且，每次創業都獲得了成功。1996年，他創辦了中國最早的互聯網公司之一——南極科技，圍繞互聯網和汽車行業，參與創辦及主導投資了超過40家企業。2000年，他創辦了汽車網站易車網，10年后，易車網成功在美國紐約證券交易所掛牌上市，成為中國第一家在海外上市的汽車互聯網公司。之后，汽車金融平臺易鑫又在香港登陸資本市場。2014年，李斌又投資了摩拜單車，成為“摩拜背后的男人”。2014年，蔚來汽車成立時，李斌認為“成功率只有5%”，到2017年12月16日，蔚來首款量產車ES8上市發布，這個數字在他口中變成了51%。但這么難的創業，他還是咬牙做成了。

現在的李斌，是汽車電商、整車制造、汽車后市場、汽車周邊服務、移動出行五大領域30多家互聯網汽車產業鏈上企業的投資人。他的觸手從造車到用戶看車，再到購車、用車，最后直至賣二手車，把整個車輛的生命周期都覆蓋了，被業內人士稱為“出行教父”。

像李斌這樣的企業家，就是在商業思維上打通了“任督二脈”的人。他們無論做什么事情，都會比一般人更容易成功，因為他們擁有系統化的商業思維，也正因為如此，他們才能在繁雜的商業體系中布局各種產業。

繁簡之間，我們首先要有簡的能力，只有這樣，才能在繁雜中不迷失。而商業思維的形成，讓我們能更好地理解、關聯和解釋各種各樣的商業現象，化繁為簡，化難為易，直擊本質，從而抓住成功的核心。

商業模式是制勝的關鍵

頂級商業思維，才能打造出頂級商業模式。

企業家最重要的任務，就是建立起自己的商業模式。真正決定我們層次的，是商業模式。而具備了頂級的商業思維，才能打造出頂級的商業模式。

在現代商業社會，商業模式已經成為一個被創業者以及企業管理者常常掛在嘴邊的詞語，伴隨著網絡經濟的崛起，商業模式受到了更為廣泛的關注。什么是商業模式？在美國市場上頗具盛名的投資商、老虎基金的創辦人朱利安·羅伯森曾經說過：所謂的商業模式，就是一塊錢在你的公司里轉了一圈，最后變成了一塊一。這增加的一毛錢，就是你的商業模式給你帶來的增值。

簡單說，商業模式就是你通過什么樣的方式或者途徑來賺錢。網絡公司通過獲得更多的點擊率來賺錢；通信公司通過收話費賺錢；食品公司通過銷售食品來賺錢……這些都是商業模式的范疇。只要有利潤可圖的地方，就有商業模式的存在。

彼得·德魯克說過這樣一句話：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭?！币患覚嗤s志曾經對創業公司的失敗原因進行過統計：在創業企業中，因戰略原因而失敗的有23%，因執行原因而夭折的有28%，因沒有找到商業模式而走上絕路的卻高達49%?？梢?，如果沒有一個合理的商業模式，那不管企業的名氣有多大，資產有多雄厚，都必然走向衰亡。

所以，商業模式才是關系到企業興衰成敗的大事。我們要想獲得成功，必須從制定適合的商業模式開始，新成立的企業是這樣，發展期的企業更是如此。

總體而言，成功的商業模式必須符合以下原則。

一是實現客戶價值最大化

客戶是提升企業的市場競爭力以及保證企業收入持續增長的源泉，因此，了解客戶需求，保證客戶滿意度，實現客戶價值最大化已經成為決定企業成敗的關鍵。

二是持續贏利

判斷企業的商業模式是不是成功的重要標準是看這家企業是否能持續贏利。因此，在設計商業模式的時候，能獲得利潤以及怎樣獲得利潤也就成了關鍵性的原則。值得注意的是，這里的“持續贏利”，不僅僅是指企業能夠在一段時期獲得利潤，更要有發展后勁，具有可持續性。

三是有較強的創新能力

一個成功的商業模式不一定是指在技術上有突破，也可以是對企業運營的某個環節進行改造，或是顛覆游戲規則，對原有的模式進行重組和創新。商業模式的創新應該貫穿于企業經營的整個過程，因為在企業經營的任何一個環節上的創新都有可能成為成功的商業模式誕生的契機。

四是善于資源整合

成功的商業模式，能夠做到對資源進行優化配置，使1+1＞2，發揮整體的優勢，達到最優化。對資源進行整合，主要是優化產業鏈以及與相關環節的關系。好的商業模式能集中力量于產業鏈的某個或某幾個重要環節，不斷優化內部價值鏈，從而獲得專業化優勢，提高自己的核心競爭力。能明確企業產業鏈的核心價值環節，使管理者知道哪一部分是能夠為自己賺來更多利潤的，并將企業的主要資源都集中于此，從而培育核心能力，構建集中的競爭優勢。與此同時，以各種方式與組成產業鏈的其他環節進行協同，緊密合作。同時，尋找“木桶”的短板，對產業鏈的薄弱環節進行強化，避免其影響整個企業的發展。

五是組織管理高效率運作

一個成功的商業模式，離不開高效的管理。要實現這一原則，我們首先要為企業樹立共同愿景、使命和核心價值觀，這是一個企業生存、發展的動力源泉，也是人們愿意為你賣力工作的原因。并且還要有一套科學而又實用的運營管理系統，利用科學的管理方法，達到事半功倍的效果。除此之外，還要輔之以卓有成效的獎勵激勵方案，從而讓員工分享企業的成長果實，形成向心力。

六是保證融資的有效性

資金已經成為幾乎所有企業在發展過程中都繞不過去的一道坎。后來因“腦黃金”而輝煌一時的巨人集團，就曾因資金鏈斷裂而陷入困境。誰能夠把資金問題解決，誰就能把握企業發展的先機，從而掌握市場的主動權。因此，融資有效性是商業模式中非常重要的一環。毫不夸張地說，能夠融到資金，并且能夠把資金用在對的地方的商業模式就已經是成功一半了。

七是風險控制

這里的“風險”，既指企業的外部風險，如政策、法律和行業風險，也指企業的內部風險，如產品落后、員工變更，以及資金短缺，等等。對風險進行控制并不是要讓企業在可能的風險面前停步不前，其最終目標是要針對風險，制定出相應的應對方案，使風險能夠得到控制和被管理。

除了以上原則，我們還必須對自己的商業模式有清晰的認知。只有這樣，才能夠知道自己的企業應該怎樣運作，怎樣才能更好地促進企業的發展。

六維商業模式的構建

與其被動顛覆，不如主動求變。

在“互聯網+”時代，所有舊的商業模式都會被徹底顛覆，被新的商業模式取而代之。這個新商業模式通常擁有更高的維度，以高維對低維，就像馬云曾經說過的“以機關槍對冷兵器”，還未開戰勝負已定。與其被動顛覆，不如主動求變。你需要做的是：不斷升級你的商業模式，只有如此，才能建立起持久的競爭力。

這個世界上，不存在一成不變的商業模式，所有的商業模式都需要經過一次次變革，從低緯度向高緯度不斷進化。在我看來，商業模式可以分為六個維度：綜合化、專業化、品牌化、標準化、平臺化、資本化。

第一個維度：綜合化

綜合化的商業模式什么都做，只要賺錢，來者不拒。很多人認為綜合化不是商業模式，從本質上來說，商業模式就是賺錢的套路，這種什么都做的企業經營方式也是一種賺錢的套路，當然算是一種商業模式。

綜合化的商業模式有很頑強的生命力，永遠都不會被淘汰。比如我國古代的商幫，無論是山西商幫、徽州商幫，還是山東商幫、福建商幫，都是采用的綜合化商業模式，鹽、鐵、茶、絲綢等，什么賺錢就販賣什么。除了通過大規模的長途販運致富，他們還囤積居奇，通過特權牟利，放高利貸等，可以說哪里有利潤哪里就有他們。

綜合化商業模式是最低級的商業模式，如果只是滿足于這樣的商業模式，一直走老路，就永遠無法到達新的地方。所以，我們要升級，要向更高的維度進化。

第二個維度：專業化

放眼今天的經濟環境，市場是一片紅海，到處都是生產過剩，而過剩就意味著更加激烈的競爭。要想在競爭中贏得一席之地，就必須比別的企業做得更好，比別的企業創造更多的價值。所以，綜合化的商業模式已經行不通了，只有專業化，選擇一個點并不斷加強，才能獲得相對優勢和相對競爭力。

每年我們都能在世界500強企業的榜單上看到沃爾瑪公司，沃爾瑪從來都沒跌出過前五名。從創立到現在，沃爾瑪只做零售，即使賺得再多，也不做其他業務，這才成就了沃爾瑪江湖老大的位置。

在能源類企業中，排名第一的是杜克公司，在這100多年里，杜克公司只做電力供應業務。

物流運輸類的企業中，UPS公司是第一名。迄今為止，目標始終只有一個——以最快的速度，把包裹安全地送到客戶那里。今天，UPS的快遞業務已經延伸到了世界各地。

同樣，在中國也是如此。華為，從1987年開始，一直做通信設備供應商，現在已經做到了全球第一。華為甚至把“聚焦”寫進了《華為基本法》：為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。

任正非對此有一個非常形象的比喻：企業不能穿上“紅舞鞋”。紅舞鞋雖然非常誘人，就像電信產品之外的利潤，但是，企業一旦穿上它，就再也脫不掉了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直到死亡。

《孫子兵法》里也講過一個戰略：“故形人而我無形，則我專而敵分。我專為一，敵分為十，是以十攻其一也，則我眾敵寡；能以眾擊寡者，則吾之所與戰者，約矣?！边@段話的意思是說：讓敵軍暴露在我們面前，而我軍始終隱蔽，那么，我軍兵力就能集中，敵軍兵力就不得不分散；我軍集中在一點上，但敵軍卻分散在十個地方，那我們就可以用十倍的力量來打擊敵人，此時就形成“敵寡我眾”的有利局面；就算我們的實力稍弱，也能夠戰勝敵人。這就是專業化商業模式的力量。

第三個維度：品牌化

專業化之后我們還要尋求品牌的價值，這就需要我們繼續升級。品牌是什么？就是在客戶心里畫上一個“=”。當客戶想起某種產品時，第一時間就會想起這個品牌。比如，我們想繼續跟別人聯系，會說：“我們加個微信吧?！比绻覀兿牒瓤蓸?，買的不是百事可樂就是可口可樂。我們要換車的時候，奧迪、寶馬、奔馳、大眾、別克……這些汽車品牌會自動跳出來。這就是品牌效應。

品牌只有一個目的，就是在客戶心中形成預售。什么是預售？就是客戶雖然還沒見到這個產品，但已經決定要買了，不需要比價格，也不需要談條件，就愿意為這個產品買單。我們建立品牌化的商業模式，要達到的就是這樣的效果。

第四個維度：標準化

如果我們打造了一個家喻戶曉的品牌，卻受生產能力的限制，無法為客戶提供更多、更優質的產品，那么，品牌的發展也會后繼乏力。真正的模式升級應該從品牌化升級到標準化。只有實現標準化生產、標準化管理，才能大批量復制我們的業務，復制我們的成果，讓品牌知名度持續擴大。

第五個維度：平臺化

我們會發現，一旦形成標準化，必然會引發一種結果，就是壟斷，而壟斷就會造成平臺化。達到這一維度后，我們才能讓所有的資源為我們所用。

小米就是平臺化商業模式的一個經典案例。

如今的小米已經不再是一家智能手機生產商，其商業版圖不斷擴大，已經逐漸發展成為一家兼具智能硬件、軟件、互聯網服務、新零售的龐大平臺型公司。打通上下游，打造一個完整的生態鏈系統，布局產融規劃，已經成為小米不斷擴張的法寶。

小米與其生態鏈公司之間形成了一種“竹林效應”：小米生態鏈公司如同一片竹林，初期公司從小米與生態鏈組織“根系”吸收養分快速長大，自力更生后又能為根系和其他企業供給養分，這樣生態鏈企業形成了一種共生互助的關系，業務之間有較強的協同。如紫米科技通過打造移動電源，成為電池領域的領導者，而這些經驗則幫助小米生態鏈其他企業完善電源技術，或提供電池產品。

現在，小米投資的企業已經覆蓋到了空氣凈化器、電飯煲、凈水器、電風扇、空調等多個領域，影響人們生活的方方面面。小米生態鏈模式已經成功培育出4家估值超過10億美元的“獨角獸”——紫米、華米、智米、納恩博。其中，紫米科技于2013年年底推出了第一款小米移動電源，2個月后問鼎全球第一，2015年移動電源銷售2000萬只；華米科技已是全球第一大可穿戴廠商；智米科技的空氣凈化器在2016年銷量超過200萬臺，2017年超300萬臺，位于行業前三；納恩博生產的平衡車已成為市場領導品牌，并收購了全球自平衡車開創者賽格威。2017年小米生態鏈的收入達到了234.47億元，在整個集團的收入占比提升到了20.5%，成為一股不可忽視的力量。

平臺化，就是按照打造平臺商業生態系統的方式來運作和管理企業，這是企業做大做強的必然途徑。平臺化商業模式使企業從原來封閉式運營變成開放式發展，在平臺上，我們擁有的資源才能快速配置，到最后變成一個生態圈，這樣就可以整合整個行業乃至全球的資源來實現企業的目標。平臺型商業模式最有可能產生巨頭，全球最大的100家企業里有60家企業的收入來自平臺型商業模式，阿里巴巴、騰訊、蘋果、谷歌等都是平臺型企業。

第六個維度：資本化

平臺化也不是商業模式的終點，接下來，我們還需要借助資本的力量實現企業的騰飛。企業之間的競爭通常都是“大魚吃小魚”，要想成為“大魚”，必須借助資本的力量，推動企業快速做大做強，進而展開并購，讓自身快速成長為行業巨頭。

仔細研究阿里巴巴的發展歷程可以發現，這家企業之所以能從一個名不見經傳的螞蟻公司成長為參天大樹，正是因為借助了資本的力量。

資本的力量從各種層面給阿里巴巴帶來積極作用，比如軟銀是阿里巴巴的一個非常重要的投資商，軟銀不僅為阿里巴巴提供了充足的資金，在它的所在地日本，也借助自己的巨大影響力積極吸引當地的中小企業加入阿里巴巴的體系。

而阿里巴巴與雅虎的聯姻，也為阿里巴巴的發展起到了很大的助力。雅虎在全球20個國家有站點，在幫助阿里巴巴拓展業務方面提供了捷徑。引進雅虎作為戰略投資者，一方面，阿里巴巴可不斷獲得最新的信息技術，另一方面，雅虎在國外發達的網絡優勢和品牌效應契合阿里巴巴的國際化戰略，使阿里巴巴的本土化與國際化更好地結合。因為資本的力量，阿里巴巴的商業版圖才得以不斷擴大，成為如今龐大的商業帝國。

如果說經營能力是企業家引領企業實現可持續發展的基本素質，那么資本運營則是企業家最為關鍵的核心能力。在高速發展的市場經濟中，企業家必須善于吸引資本、利用資本，才能使企業屹立于強手之林，甚至成為行業領袖。

從綜合化到專業化，到品牌化、標準化、平臺化，再到資本化，我們只有不斷更新商業模式，才能使企業基業長青、永續發展。