3.3　產品架構評估的準則

3.3.1　分析方法——CPCP

為了剖析圖3-2-1中分析框架四個象限的情形，我們提出了CPCP（context-process-content-purpose）分析方法。此方法以CPC（context-process-content）分析方法（Pettigrew, 1987, 2012）為基礎，依據Parsons（1951，1964）的功能-結構分析的理論——AGIL（adaptation, goalattainment, integration, latency），把目的（purpose）作為構建分析策略的必要組成部分，體現(xiàn)了分析方法的適應性和目的性。Pettigrew（1987）認為，情境（context）是組織變化的前因條件，包括內部和外部環(huán)境的變化（p650）；流程（process）是指組織變化的歷史、現(xiàn)在與未來，需要關注其中的動作和事件（p656）；內容（content）是組織變化的對象。這三者分別反映了組織為何變化（context-why）、如何變化（process-how）和什么在變化（content what）（p658）。同時，思考企業(yè)的行為首先需要起于目的（purpose）（Drucker, 1954, p37），而且目的也是預測行為的原因（Simon，1997；Ajzen，1991）。只有目的明確了才能設置目標（objective），進而實現(xiàn)了目的的可操作化（Simon, 1997, p29~31），目標對理解現(xiàn)象、檢驗實踐、預測未來、做出決策和提高績效具有重要的意義（Drucker，1954，p63；Drucker，1964）。因此，把目標作為一個組成維度納入分析方法之中，實際上解決了為誰變化的問題（purpose-who）。也就是，當明確行為目標和績效結果以后，我們就可以知道產品架構評估中不同利益相關者（stakeholders）的訴求點和關注點的異同。由此，形成了CPCP分析方法，綜合反映了“為何”“如何”“什么”和“為誰”評估的問題。CPCP把產品架構作為分析單位，考察產品架構在組織情境中的流動和變化，觀察其商業(yè)價值實現(xiàn)的結果。

3.3.2　情境轉換與評估策略比較

依據評估分析框架（圖3-2-1），我們可以看出這4個象限分別代表4種不同的情形。這實際上是4種不同情境的區(qū)分，在運用上文提出的CPCP分析方法后，可以得到它們相互之間的比較結果，如表3-3-1所示。

從表3-3-1出發(fā)，我們可以得到不同評估準則下的操作實踐性與理論可靠性的相對優(yōu)劣，如圖3-3-1所示。4種評估準則中，操作實踐性越高的，則理論可靠性越低，反之亦然。

3.3.3　經驗主義準則

在經驗主義準則策略象限中，依賴模塊化的基礎概念，實現(xiàn)了概念層次（conceptual level）上的架構分析與評估。典型的文獻如Sanchez & Mahoney（1996）、Schilling（2000）、Fixson（2005）、顧元勛等（2015），等等，他們認為產品架構的模塊化劃分程度決定了產品架構的作用高低。Sanchez & Mahoney（1996）認為，可分解的產品系統(tǒng)本身依賴標準化的界面提供了信息結構，這種信息結構創(chuàng)造了嵌入式的協(xié)調，從而企業(yè)在組織設計和跨職能工作中可以產生松耦合系統(tǒng)而實現(xiàn)了模塊化學習與架構化學習的并存，使得在局部模塊和整體架構兩個層面上的學習流程得以變革。由此，模塊化產品開發(fā)比之于傳統(tǒng)的順序式和交錯式開發(fā)（Wheelwright & Clark, 1992）能夠更加開放地吸納技術和市場的變化，鼓勵供應商和客戶參與開發(fā)，加速市場知識的實時進化和創(chuàng)造。顧元勛等（2015）在模塊化產品架構的基礎上（Schilling，2000；Baldwin & Clark，2000；Fixson，2005）進一步明確地區(qū)分了架構構造的三要素，研究發(fā)現(xiàn)，在產品創(chuàng)新的不同階段企業(yè)利用了架構三要素的不同特性，不是單純地依賴模塊化，也就是整體架構和局部模塊分別發(fā)揮著不同的作用，這與企業(yè)產品創(chuàng)新的情境密切相關，即產品創(chuàng)新的起點、競爭狀況、創(chuàng)新來源等決定了是采用系統(tǒng)創(chuàng)新還是模塊創(chuàng)新。

由此可見，從模塊化視角評估架構，是產品架構構造的發(fā)掘，是在對模塊化和產品架構的概念探索基礎上對模塊化架構形態(tài)的評估策略。因此，我們可以得到經驗準則評估的基本特征是：以產品架構的“模塊化程度”為基本切入點，發(fā)掘模塊化的特性（特別是松耦合），用于分析產品架構的價值。這種評估策略的前提是對于模塊化的認知和理解需要依賴專家經驗，而且忽略了系統(tǒng)劃分的非唯一性（Simon，1996，p128），因此這種策略的風險在于，對于同一產品架構的模塊化狀態(tài)，不同的專家經驗將會產生不同的優(yōu)劣評價，這與專家經驗的實踐情境和工作體驗有很大的相關性。比如北京市公交汽車的產品架構，引入了新的電子控制系統(tǒng)后，改變了產品架構的模塊化狀態(tài)——架構的再模塊化，產生的結果是員工對一般的汽車維修工作完成的效率提高了，但是對于有難度的工作卻無從著手（顧元勛，2015）。從管理者的角度來看，產品架構的再模塊化劃分要求員工技能的相應改變，一方面需要注意培養(yǎng)員工的高級維修工作的技能，另一方面需要依賴高技能專家，因此模塊化的狀態(tài)改變在公交汽車的維修中增加了管理成本和運營成本。由此我們得到以下經驗主義準則評估的命題。

【命題3-1】　經驗主義準則評估：產品架構的價值判斷依賴模塊化狀態(tài)，模塊化的判斷依賴專家經驗。在越缺乏組織改進動力的情境下，模塊化狀態(tài)評估越便捷和成本越低，但判斷準確性需要慎重，也需要質疑。

【命題3-1a】　在經驗主義準則情境下，產品的模塊化程度越高，產品架構的企業(yè)價值越大。即，產品架構的企業(yè)價值（V）是模塊化程度的線性函數：

V=F（Degree of Modularity）=a₁M+V₀

其中，V呈現(xiàn)出直線圖形（Ⅰ）；M為模塊化程度；V₀為價值初始值；a₁為大于零的常數。此時，設N為模塊數，Limit N=N₁。

模塊化程度是通過模塊的劃分和模塊之間的耦合程度來判斷的（Baldwin & Clark, 2000），存在的挑戰(zhàn)是模塊劃分的非唯一性（Simon, 1996）和耦合程度的非唯一性，也就是模塊化的劃分和耦合松緊程度需要考慮到產品創(chuàng)新的不同戰(zhàn)略目的，比如，是為了模仿性創(chuàng)新中的快速研發(fā)，還是為了創(chuàng)造性創(chuàng)新中的技術保護，這兩種不同的情境下對模塊的劃分戰(zhàn)略和耦合策略也會不同。因此對模塊化程度的判斷不存在唯一的優(yōu)劣之分，需要結合模塊化所在的情境才能更合理地判斷出模塊化對企業(yè)創(chuàng)新是起到促進還是抑制作用。

由此，經驗主義準則的評估，是重度依賴經驗的判斷方法。這種方法的改進方向需要與情境結合，反映出架構的組織情境。

3.3.4　價值實現(xiàn)準則

在價值實現(xiàn)準則策略象限中（圖3-2-1），不是強調架構的模塊化形態(tài)，而是強調產品創(chuàng)新的價值創(chuàng)造和實現(xiàn)過程，著重于產品創(chuàng)新的價值環(huán)節(jié)間的協(xié)調，實現(xiàn)了組織層面上產品架構的價值實現(xiàn)機制分析。典型性的文獻如Wouters et al．（2007，2011）、顧元勛（2003，2012）等，他們認為產品架構的價值實現(xiàn)在很大程度上由產品架構所能給企業(yè)客戶帶來的市場價值決定。

顧元勛（2003）和Wouters（2007）都把產品架構涉及的主要價值環(huán)節(jié)考慮在內，認為產品架構的設計可以在研發(fā)、交付、客戶服務等價值活動上產生連鎖反應，從而架構價值的評估不是形態(tài)導向的而是價值實現(xiàn)過程導向的。雖然顧元勛（2003）和Wouters（2007）所作的僅是初步的架構價值評估概念分析，但是依據價值實現(xiàn)過程而不僅是價值載體本身（即產品架構）的思路對于理解產品架構的價值機制具有一定啟發(fā)作用，這與Henderson & Clark（1990）的思想形成了鮮明的對比。Christensen（1997, 2006）也明確地表示產品架構的價值實現(xiàn)網絡轉換決定了產品創(chuàng)新的成敗。因此，產品架構的分析和評估需要超越架構自身，關注組織情境；并且模塊化并沒有消滅協(xié)調（Press & Geipel，2010；Cabigiosu & Camuffo，2012；顧元勛，2012；Furlan et al.，2014）。具體地，顧元勛（2012）認為，在產品架構的價值實現(xiàn)過程中，組織摩擦是不能忽略的基本情境條件，特別是當產品架構跨越多個價值環(huán)節(jié)并經歷產品升級時，職能間的協(xié)調、上下游之間的架構知識吸收是影響架構價值實現(xiàn)的基本組織機制，并且把影響組織內外的銷售力量納入架構價值實現(xiàn)的分析框架之中，實現(xiàn)了產品架構由設計到研發(fā)一直到商業(yè)價值最終實現(xiàn)的流程引動的價值活動整合，體現(xiàn)了產品創(chuàng)新的商業(yè)根本——價值實現(xiàn)。

當展望未來的市場發(fā)展時，對那些新出現(xiàn)的但具有不確定性的產品功能特征該如何做出產品開發(fā)決策就成為關鍵。針對此問題，Wouters（2011）綜合考慮了市場特征、成本管理等方面的因素，運用實物期權理論建立了評估產品架構的方法，區(qū)分出了四種情形來評估產品架構的開發(fā)戰(zhàn)略，即對產品特征進行全部開發(fā)、進行有準備的開發(fā)、全部不開發(fā)或者不采取行動。

綜合價值實現(xiàn)機制和開發(fā)決策評估可以看出，產品架構本身引致了產品創(chuàng)新過程的復雜性，產品架構的價值評估需要超越架構本身而需要考慮組織和決策。由此我們得到價值實現(xiàn)準則評估的命題。

【命題3-2】　價值實現(xiàn)準則：越是看重組織摩擦，產品架構的價值可信賴性越高，但越容易忽視產品架構的擴散價值；越是注重架構決策過程的不確定性，越容易對架構的未來價值作出更合理的評估。

【命題3-2a】　在價值實現(xiàn)準則情境下，除了產品的模塊化程度（命題3-1a），產品架構的企業(yè)價值還取決于組織摩擦的消除。也就是，職能間協(xié)調越順暢（通過協(xié)調和學習吸收機制），架構的企業(yè)價值發(fā)揮越充分。同時市場力量和內部效率是制約架構價值實現(xiàn)的因素。因此，產品架構的企業(yè)價值（V）是組織摩擦的凹函數和模塊化程度的線性遞增函數的疊加：

V=F（Friction of Organization）=a₂M+b₂O²+V₀

其中，V為曲線圖形（Ⅱ）；M為模塊化程度；O為組織摩擦；a₂、b₂為大于零的常數，V₀為價值初始值。此時，設N為模塊數，Limit N=N₂，N₂≤N₁。

曲線II是對直線I的斜率a₁改變，a₁≥a₂，并組合了組織摩擦曲線。此時組織摩擦起中介還是調節(jié)作用，取決于模塊數量的多少，模塊數量少則起調節(jié)作用，模塊數量多則中介作用。

由此，價值實現(xiàn)準則的評估，是組織情境與架構形態(tài)相結合的方法。這種方法的改進方向是需要考慮到架構的內在整體性，不能用架構的外在形態(tài)取代內在關系本質的判斷，這需要反映出架構的整體性和架構的本質特征——架構知識。

3.3.5　結構主義準則

模塊化僅反映了產品架構的形態(tài)特征，并沒有體現(xiàn)出產品架構作為一個整體而存在的特性。產品架構的整體性是理解架構價值的內涵基礎，能夠反映出架構的組成模塊間的關系總和，也是體現(xiàn)架構全貌的根本所在。因此在分析和評估架構的價值時，有必要借用結構主義（Piaget, 1970）的理論，反映出架構本身的整體性、轉換性和自律性。這在架構的分析上表現(xiàn)為架構知識及其計算（Henderson & Clark, 1990: Gu, 2012；顧元勛和紀佩寧，2017）。其中，顧元勛和紀佩寧（2017）運用結構主義理論，通過剖析產品架構的構造——系統(tǒng)、模塊和界面，發(fā)掘架構的整體性、依賴關系和層級關系的相互作用，構建了架構知識概念模型和定量計算模型。此研究發(fā)現(xiàn)，產品架構知識衡量模型是分析架構形態(tài)演變的一種有效的定量分析方法，其中架構知識是模塊間關系和層級關系的生產函數。當產業(yè)成熟度、主導設計、廠商的能力以及競爭策略等因素發(fā)生變化時，架構形態(tài)會出現(xiàn)模塊化增強或者減弱的變化趨勢（Ferguson & Morris, 1993: Baldwin & Clark, 2000: Fixson & Park, 2006: Shibata, 2006），從技術創(chuàng)新的角度來看，架構知識反映了企業(yè)的技術吸收能力和相應的組織整合能力；從組織管理的角度來看，架構知識反映了企業(yè)模塊和界面關系的治理能力。通過架構知識衡量可以定量地給出架構變動的相對準確狀態(tài)，而不是經驗化地模塊化或者一體化籠統(tǒng)判斷。

當產品架構在不同的價值環(huán)節(jié)或者職能之間移動時，便會產生架構知識傳遞問題，此時由于架構的分解與集成能力的緣故，企業(yè)會根據當前職能的組織能力而適應性地改變架構知識，即產品架構在不同的職能之間存在變形的可能性，從而架構知識傳遞是架構能力和組織因素的雙重作用結果。典型的情形，比如ERP軟件產品，在研發(fā)環(huán)節(jié)往往呈具有幾十個模塊的產品架構；在銷售環(huán)節(jié)則根據客戶的需求對軟件進行了裁剪和定制，從而銷售出去的軟件模塊數量和耦合關系也與研發(fā)環(huán)節(jié)的不同，為了規(guī)模經濟的需要，此時模塊數往往會少于研發(fā)環(huán)節(jié)；而在軟件實施環(huán)節(jié)，ERP實施顧問可以根據客戶的需求對ERP軟件進行部分模塊實施或者分步實施，或者進行定制化開發(fā)而增加了新的模塊，從而產品架構的復雜性與銷售環(huán)節(jié)的也不同了。由此可以看出，ERP軟件產品在研發(fā)、銷售、實施環(huán)節(jié)間的架構整體復雜性不同，模塊的數量和耦合關系也不同，即架構知識在不同的價值環(huán)節(jié)上的表現(xiàn)也不同。所以，在產品創(chuàng)新的價值實現(xiàn)過程中，既存在著嵌入式的架構知識傳遞，也必然存在著利用架構分解與集成能力的組織管理過程。由此我們得到結構主義準則評估的命題。

【命題3-3】　結構主義準則：越是注重架構的整體性，越容易理解架構的演變，但越容易忽略價值實現(xiàn)的過程。架構知識傳遞影響了架構的價值實現(xiàn)，架構價值是架構能力和組織因素的雙重作用結果。

【命題3-3a】　在結構主義準則情境下，產品架構的企業(yè)價值既取決于組織摩擦的消除，也取決于產品架構自身整體復雜性和不確定性（架構知識）在職能間的傳遞與吸收。即，產品架構的企業(yè)價值（V）是組織摩擦的凹函數和架構自身整體復雜性和不確定性的非線性函數的疊加：

產品架構的價值是架構知識和組織因素的多元函數

其中，V為曲線圖形（Ⅲ）；K為產品架構知識；O為組織摩擦；V₀為價值初始值；a₃、b₃為大于零的常數。此時，設N為模塊數；Limit N=N₃，N₃≤N₁。

曲線Ⅲ是對直線Ⅰ的結構的重新設計，并組合了組織摩擦曲線，此時架構知識是新自變量。

由此，結構主義準則的評估，采用的是組織情境與架構內涵相結合的方法。此方法的改進方向是需要考慮到產品創(chuàng)新的戰(zhàn)略需求，也就是產品架構是否符合了或者增援了企業(yè)的戰(zhàn)略目的。考慮到企業(yè)的戰(zhàn)略目的，其中一個本能方向是與企業(yè)成長相結合，這是因為成長是企業(yè)的天性。

3.3.6　成長目的準則

成長是企業(yè)的天性（Barnard, 1938/1968），也是企業(yè)持續(xù)追求的目標；企業(yè)成長的經典理論之一是規(guī)模經濟（Chandler, 1990），為此，架構與企業(yè)成長的結合就需要考慮產品架構如何影響規(guī)模經濟的實現(xiàn)，這與單純地談論以產品數量為基準的規(guī)模經濟不同，實現(xiàn)了架構知識-產品數量的雙流分析。一般意義上的規(guī)模經濟是以數量為判斷基準的，也就是產品數量越大，規(guī)模經濟水平越高，并且能夠產生規(guī)模經濟的價值環(huán)節(jié)可以是研發(fā)、生產、銷售或者服務等。由此，當考慮到某一個價值環(huán)節(jié)時，此環(huán)節(jié)上的通過量（throughput）（Chandler，1990）約束了整個企業(yè)系統(tǒng)的通過量水平，從而影響到企業(yè)規(guī)模經濟的整體實現(xiàn)水平和尋求規(guī)模經濟突破的戰(zhàn)略設計機會。由于架構知識及其傳遞的存在，每一個環(huán)節(jié)所面對的架構復雜性不盡相同，在某一個環(huán)節(jié)上的架構知識可能是整個企業(yè)的約束條件。因此，考慮架構知識后的通過量雖然表面上依然可以反映為產品數量的水平，但是由于架構的介入，使得價值鏈上流通的“內容”本質發(fā)生了改變，由抽象的“固定式產品”變?yōu)椤白儎邮郊軜嬛R”。

如上所述的ERP軟件產品的情形，軟件提供商為了保持較高的規(guī)模經濟水平，往往把復雜的ERP產品區(qū)分為通過量高的模塊如財務模塊和通過量低的模塊如生產模塊（財務模塊與生產模塊之間有耦合關系，并且ERP軟件產品的模塊遠不止這兩個）（顧元勛，2003，2005）。對于財務模塊而言，在產品持續(xù)研發(fā)和經營的過程中形成了標準化的產品且擁有可以高達以萬計的客戶安裝基礎（installed base），因此軟件提供商在財務模塊的銷售、培訓、實施等環(huán)節(jié)都可以保證有很好的通過量。比如，財務模塊一般的培訓和實施周期合計為3~7天；而生產模塊的培訓周期為2~3周，實施周期往往需要3~6個月。因此，不同模塊間的異質化影響了ERP軟件整體的規(guī)模經濟水平，既有高通過量的財務模塊，也有低通過量的生產模塊。需要注意的是，在研發(fā)環(huán)節(jié)，在通過量上的約束對財務模塊和生產模塊是基本相同的，因為二者的測試研發(fā)是共同進行的，且二者的發(fā)版時間節(jié)點也一致。但在培訓、實施環(huán)節(jié)，ERP的不同模塊（如財務模塊、生產管理模塊）所需要的專業(yè)顧問的技能水平不同，那些能夠掌握生產模塊的合格顧問的數量成為影響產品通過量的關鍵制約因素。同時，軟件提供商在財務軟件上的經營能力和商業(yè)模式是保障財務模塊的關鍵。因此，利用產品架構的分解和集成能力，把模塊區(qū)分為不同的類型，不僅使某一環(huán)節(jié)上的架構知識得以改造，而且不同環(huán)節(jié)間的相互協(xié)調也會影響到整個價值鏈的通過量水平和規(guī)模經濟實現(xiàn)水平。所以，產品架構的評估，不僅關注產品數量，還關注架構知識傳遞的效果。此時，架構優(yōu)化策略的“內容”是產品數量和架構知識的雙流復合，且此二者的優(yōu)化原理不同，數量是以成本和價格為基礎的忽略組織情境的優(yōu)化，而架構知識是以架構知識傳遞為基礎的依賴于組織情境的優(yōu)化。由此我們得到成長目的準則評估的命題。

【命題3-4】　目的性（成長目的）準則：越是注重架構的經濟目的，越容易為架構優(yōu)化提供合理的判斷，但越容易忽略架構情境轉換的決策差異。

【命題3-4a】　在目的性準則情境下，產品架構的企業(yè)價值（V）是組織情境的凹函數、架構自身整體復雜性和不確定性（架構知識）的非線性函數以及企業(yè)職能環(huán)節(jié)通過量能力約束函數的多重疊加，產品架構的價值（V）是架構知識、產品數量和組織摩擦的非線性函數：

其中，V為曲線圖形（Ⅳ）；K為產品架構知識；O為組織摩擦；Q為產品數量；V₀為價值初始值；a₄、b₄為大于零的常數。此時，設N為模塊數，Limit N=N₄，N₄≤N₁，N₄≤N₂，N₄≤N₃。

曲線Ⅳ是對直線Ⅰ、曲線Ⅱ、Ⅲ的復合，此時架構知識和產品數量是自變量；組織摩擦起中介還是調節(jié)作用，取決于架構復雜性的高低，架構復雜性低則起調節(jié)作用，架構復雜性高則起中介作用。

從經驗主義準則到價值實現(xiàn)準則，再到結構主義準則和目的性準則，實現(xiàn)了架構評估情境的區(qū)隔和轉移。可以看出，在不同的情境下，產品架構評估的方法結構不同，架構價值函數的變量因素也不同，由此，不同情境下架構評估的難度和程序也不完全相同。