匯豐：前瞻思維造就企業發展

牛文靜｜文

成立于1865年的匯豐集團（HSBC），總部設于倫敦，在歐洲、亞太地區、美洲、中東及非洲76個國家和地區擁有約9,500間附屬機構，是全球最大的銀行和金融服務機構之一，擁有23萬多名雇員。匯豐中國目前有8000多名員工，分散在50多個城市中，約99%為本地人才。相比靈活的初創企業，匯豐集團體量龐大、調度困難，人力資源管理的復雜性可想而知。

對金融行業來說，風險管控一直是工作的重中之重，也決定了企業在招聘人才的時候，選擇更加慎重，流程更加復雜。匯豐人力資源部門在員工道德、價值觀匹配等問題上，也需要解決諸多難題。然而，在這樣的條件下，匯豐卻多次入選“亞洲最佳雇主”，以及“年度最佳雇主”，匯豐的履歷令人羨慕，員工在業內口碑出色。究竟匯豐集團的HR如何解決這些棘手難題？是什么樣的HR實踐成就了匯豐的雇主品牌？《哈佛商業評論》中文版獨家采訪了在匯豐人力資源部門工作了十余年之久的匯豐集團中國人力資源總監張詩君（Peter Chang）, Peter從戰略和使命方面，分享了匯豐是如何轉換HR角色，為企業增值所做的努力。

前瞻思維

匯豐人力資源變革的“大膽”，在金融界內外都很有名。Peter告訴我們，匯豐總是站在未來5-10年新一代雇員的角度，用前瞻性的思維方式，思考當前人力資源的戰略。在90后、00后即將成為職場主力的未來，企業人力資源需要擔當一個什么樣的角色？對于當前大部分企業來說，目前的人力資源機制必然無法勝任未來的人才大戰，每個企業都該提前布局。

匯豐認為：首先，人力資源不能再單純作為支持部門或業務伙伴，而要更深化業務，尋找新的增值點；其次，未來員工是圍繞社群組織工作的；第三，未來人力資源部門會和技術深度融合。基于這三點假設，匯豐早在2011年，就開始重構運營模式，將人力資源部門分為了三部分：HR業務伙伴（HR business partners），HR服務交付（HR service delivery）和HR專業中心（HR center of expertise)。

2018年8月，匯豐在全球60多個國家同時推出基于云計算的全新人力資源系統HR Direct，通過該系統，員工可以實現部分業務自助服務，管理者可以實現自主管理，整個人力資源部門數字化邁入新階段。

HR Direct系統是匯豐人力資源管理數字化的重磅之作，目標是讓20多萬員工通過符合未來一代工作習慣的方式，隨時隨地使用移動辦公設備處理日常事務。該系統搭載AI技術，可以通過不斷積累員工搜索的案例實現自我學習，效果類似谷歌搜索。舉例來說，員工登錄該系統后，可以就常用問題進行相關HR功能搜索，系統會自動回復。積累了一定數量的問題后，系統可以直接給出最常搜索的幾個關鍵詞，提升員工效率。企業積累數據庫后，可以通過分析得出洞見，了解員工問詢背后的邏輯，結合人力判斷和分析，給出最因地制宜的建議。

此外，人力資源在管理傳統上總被認為是和人打交道的工作，判斷決策偏主觀，容易出現人為錯誤。未來借助AI和大數據，機器可以代替人從事一些比較簡單常規的操作、問詢工作，完成標準化流程，將人才解放出來做更有價值的事，也在一定意義上降低了人為錯誤的幾率——以事實為基礎、數據驅動，分析后作出判斷，盡量降低主觀性以及人為錯誤概率。人力資源數字化管理和數字化決策是大勢所趨，未來的人力資源將借助技術，更好地進行人為判斷。

2019年，匯豐中國進一步將HR面向業務的團隊細化為HR業務伙伴、HR顧問、HR咨詢的角色，再次重構了HR運營模式。在這個模式下，HR業務伙伴對接公司不同業務條線的決策者，并參與后者的發展規劃。規劃由中層管理人員負責推進和執行，管理者可以在HR Direct上自主提交一些基本的要求。和員工有關或比較復雜的案例，則由HR顧問團隊一對一提供解決方案并執行。HR咨詢團隊則幫助HR業務伙伴履行業務部門和人力有關的規劃，并和業務條線合作，像咨詢公司一樣參與解決基于項目的問題，以及回應商業方面的要求。Peter說，“為符合業務未來需求而前瞻性地重塑HR運營模式，在金融行業的HR中我們是領先的，沒有先例可循。雖然現在是摸著石頭過河，難度也很大，但也賦予了匯豐HR對未來參與成功的熱情。匯豐是領先企業，從不懼怕嘗試。”

在這些架構之外，員工可在自助系統中提交需求，由HR服務交付為員工提供日常支持。HR專業中心負責人才招聘、發展、培訓、績效管理等工作，服務一線的業務部門。

調整后，HR業務清晰化，可以更好地履行業務伙伴的職責，適應未來商業環境下企業精耕細作的高質量發展方向，為企業發展增值。

打造社群

90后、00后是“零工經濟”下成長起來的一代人，美國學者黛安娜·馬爾卡希在《零工經濟》一書中這樣描述零工經濟時代的工作方式：用時間短、靈活的工作形式，取代傳統的朝九晚五工作形式，包括咨詢顧問、承接協定、兼職工作、臨時工作、自由職業、個體經營、副業，以及通過自由職業平臺找到的短工。

“零工時代”的90后、00后，不再像上幾代人那樣尋求穩定與服從，而是追求個性化、彈性工作，并期待和雇主互利成長。為適應這樣的變化，很多企業開始了變革。匯豐也根據不同部門和不同崗位，從之前適當的加入彈性工作時間，逐步調整為更大規模的遠程工作和在家辦公，并將于明年在中國開展類似wework那樣的靈活辦公環境，讓員工可以跨部門移動辦公，在工作8小時內，獲得更加舒適放松的體驗。

企業內部出現的敏捷創新的“小微”創業團隊就是這樣一種工作方式的外延，除了互聯網公司，數字原住民企業以外，未來越來越多的企業將加入這種模式的工作方式。

Peter堅信，未來一代的員工將不再按部門劃分工作，而是圍繞社群組織工作，就像Facebook上的社群，群里的人有共同的目的和興趣，可以自由加入或退出一個群。企業可以基于可持續發展的主張建立不同的工作社群，幫助員工在實現工作意義的同時，也獲得生活的意義，那么，這種可持續發展就不僅僅對企業有益，也能為社會以及個人帶來更多方面的幫助。

心中的火

“使命”這個詞，對一些企業來說，是用來畫餅和“打雞血”的，但匯豐的使命很樸素，也可以演繹為員工心中工作的意義，以及人生的意義。Peter認為：“創始人的使命感肯定很強，希望帶領團隊去實現價值，但一名普通員工怎么去匹配CEO或創始人說的那種使命感呢？我覺得最關鍵的是，不要靠別人去調動，員工內心的那團火要被自己點燃。”

員工在不同的人生階段，追求的意義肯定不同。剛開始只期待一份穩定的收入和獎金。之后結婚生子，可能希望擁有更多福利，保險、教育、旅游等，最好能惠及家人。再往上發展，員工會追求自我實現，包括歸屬感，自我發展，團隊互助等。所以，企業能否為員工提供匹配他們人生階段的需求，讓員工能夠在企業里實現工作的意義。

匯豐為員工提供“全面薪酬方案”（total reward scheme），包括薪資和獎金在內的現金獎勵，以及非現金福利。例如彈性福利計劃，目標是不同層級、不同年齡段的員工可以自主選擇能夠滿足自己需求的福利，從而支持員工追求工作的意義。彈性福利機制也可以延伸到家屬，包含價格很優惠的醫療保險、年度體檢、旅游報銷等機會。彈性福利的好處還體現在你可以自由買賣年假，將其換成更需要的福利，例如價格實惠的保險、對下一代的保障等。

Peter覺得，“當一個人不需要別人監督，能自我激勵的時候才是最強大的。匯豐在風險管控方面很嚴格，員工會不會違反紀律，會不會做出與銀行的價值觀相違背的事？就算我們用高科技手段時刻監控員工，也還是會有漏洞，最好的辦法是找到合適的、價值匹配的員工，并幫助他找到工作的意義。”

為此，匯豐也在慈善、環保、多元共融等可持續發展領域做了很多工作，包括匯豐獎學金，香港公益金，150周年慈善資助計劃等。這些舉措都取得了良好的效果，更重要的是讓員工獲得很多成就感和意義感。Peter告訴我們，“在匯豐做HR很幸運，因為我們面對的不只是傳統HR那么簡單，而是全方位考慮了對社會、對員工、對企業都有貢獻的一些事情，這也是我個人感到在匯豐工作的意義所在。”

從全球角度來說，在經濟下行壓力下，企業在未來十幾年的發展將面臨更多挑戰。但越是在這樣的情況下，企業越要擁有前瞻性眼光，不計一時得失，秉持長期主義，聚焦人才儲備和優化。

關于未來的發展，Peter希望匯豐中國能在未來幾年里進一步通過技術實現最佳實踐的標準化，并拓展人才類型。在打造匯豐數字銀行，以及金融業整體的數字化創新過程中，企業需要更多有創造性、技術更強的敏捷(agile)人才，這方面，匯豐管理層已經開始自上而下的進行變革。

VUCA（易變性，不確定，復雜，模糊）時代，企業人力資源角色的不確定性也隨之增加，固步自封只能被顛覆，唯有看得更遠，盡早調整角色，完成轉型，尋找新機會和新增長點，人力資源部門才能真正實現為企業增值。匯豐中國已經走在路上，面向未來，砥礪前行。

牛文靜是《哈佛商業評論》中文版特約撰稿。