第一篇 管理概論

第一章 管理與管理學

【本章要點】

1．管理的內涵

2．管理的目標

3．管理的職能

4．管理學的發(fā)展

5．管理學的研究對象

6．管理學的學習方法

【案例1.1】

如何對付“懶漢”

“我們在這兒汗流浹背地工作，而他卻逍遙自在？”工人會這樣議論。一塊臭肉壞一鍋湯。如果你不能把懶漢轉變成勤勤懇懇的工人，至少也得使他在偷懶時感到不自在。別讓你身邊有懶漢，哪怕有一個也會后患無窮，那樣你就別指望其他人好好工作。

問題：

1．你所處的組織有無這類“懶漢”？為什么會產生這類“懶漢”？

2．這類“懶漢”對組織目標的實現會產生怎樣的負面作用？

3．你能用管理方法解決這一問題嗎？

第一節(jié) 管理的含義

一、管理的基本概念

管理是由人們勞動協(xié)作引起的。遠古時代，眾人合作完成一件事，從而就萌發(fā)了管理思想，因此管理的思想和實踐可以追溯到遠古。埃及的金字塔和中國的萬里長城都展示了古人的管理才能。只要有許多人在一起共同勞動就必須對勞動過程進行有效的管理，以協(xié)調各個勞動者的活動，使勞動達到預期的目的。人類社會勞動的分工和協(xié)作越精細，工作越復雜，科學技術越發(fā)達，生產社會化程度越高，管理也就越重要。

“管理”一詞含義較廣。不同的學者從不同的角度解釋了這一概念。英文的管理——“manage”一詞源于意大利文“maneggiare”，原意為“訓練馬匹”及“處理”。從中國漢字字義上理解，管理就是管轄和處理，即管人和理事。管轄指權限，處理則是在權限內行使職權。按照《世界大百科全書》的解釋，“管理就是對工商企業(yè)、政府機關、人民團體，以及其他各種組織的一切活動的指導。它的目的是要使每一行為或決策有助于實現既定的目標”。古典管理學家、科學管理的奠基人泰勒（Frederick W.Taylor,1911）認為，“管理就是確切地了解你希望工人干什么，然后設法使他們用最好、最節(jié)約的方法完成它”。古典管理理論代表人之一亨利·法約爾（Henri Fayol,1916）認為，“管理，就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制”。美國洛杉磯加州大學教授哈羅德·孔茨（Harold Koontz,1955）在其名著《管理學》中指出：“人們活動的領域或許沒有比管理更為重要的了，因為在不同類型的企業(yè)中，各級管理者都擔負著創(chuàng)造和保持一種使人們在群體中相互配合工作的環(huán)境，從而達成精心選擇的任務的目標?！敝Z貝爾經濟學獎得主、決策學派創(chuàng)始人之一赫伯特·西蒙（Herbert A. Simon,1960）在他的著作《管理決策新科學》中認為，“管理就是決策”。在西蒙教授看來，管理者所做的一切工作歸根結底是在面對現實與未來，面對環(huán)境與員工時不斷地做出各種決策，使組織的一切都可以不斷運行下去，直到獲得滿意的結果，實現令人滿意的目標要求。1996年，羅賓斯（Robbins）和庫爾塔（Coultar）對管理下的定義是：“管理這一術語指的是和其他人一起并且通過其他人來切實有效完成活動的過程。”我國的一些管理學教材中也給管理下了定義。如周三多教授認為，“管理是社會組織中，為了實現預期的目標，以人為中心進行的協(xié)調活動”。芮明杰教授認為，“管理是對組織的資源進行有效整合以達到既定目標與責任的動態(tài)創(chuàng)造性活動”。楊文士教授則認為，“管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、指揮與領導、控制等職能來協(xié)調他人的活動，使別人和自己一起來實現既定目標的活動過程”。席酉民教授認為，“管理是一種基礎國力。管理定義的多樣化，既反映了人們研究立場、方法、角度的不同，也反映了管理科學的不成熟性”。

我們認為，管理是管理者設計和保持良好的環(huán)境，組織團隊科學高效地利用資源以實現組織目標的過程。它包括幾個特點：（1）目的性，管理為達到一定的目的而進行；（2）運動性，管理是一個動態(tài)過程，通過有組織的運動達到目的；（3）適應性，管理是一個合理選擇環(huán)境和適應環(huán)境變化的過程；（4）團隊性，管理要求管理者組織一支有活力的團隊，通過團隊成員的合作與共同努力實現組織目標；（5）高效性，管理能使組織資源得到充分利用，以求用最少的投入得到最大的產出；（6）科學性，管理有許多先進的科學的方法，管理者必須掌握并能靈活運用；（7）協(xié)調性，管理需要協(xié)調組織內外各種利益相關者群體的力量、資源、利益；（8）創(chuàng)造性，管理的有效性和環(huán)境的不確定性要求管理者創(chuàng)造性地、因地制宜地運用管理方法與手段。

二、管理的目標

美國著名管理學者和高級咨詢專家彼得·德魯克（Peter F.Drucker）認為，管理必須完成三項重要而又極其不同的任務：本機構的特殊目的和使命；使工作富有活力并使職工有成就；處理本機構對社會的影響和對社會的責任。也有學者認為，管理的最終目的都是針對所面臨問題本身的特點和所處的環(huán)境，通過組織和協(xié)調，以最小的資源消耗取得最大限度的目標實現。當然，管理者還需了解和檢驗達到目標的方法。

我們認為，管理的目標（obj ective of management）是有效地實現組織的目標。我們可用組織績效（organization performance）這一指標來衡量管理目標的實現程度。組織績效與管理的效率（efficiency）與效益（effectiveness）成正比。因此，我們也常將管理目標簡述為“做正確的事，正確地做事（Do the right things.Do the things right.）”。首先是要選擇正確的事，然后是把事做好。管理的目標根源于人們的價值觀。何謂“正確的事”？它與人們的價值觀有關。中國古人云“諸惡莫做，眾善奉行；勿以善小而不為，勿以惡小而為之”，就表明了一種做事的道理。我們常用“效益”一詞反映管理實現組織目標的程度及是否“做正確的事”。當管理者選擇正確的目標并使之得以實現時，管理是有效益的。如我國希望工程的“一對一助學”項目，在保障失學兒童的受教育權上取得了實質性的進展，獲得了良好的效益。人們也常用“價值（value）”、“效用（use）”、“利益（benefit）”、“效果（effect）”等概念，衡量做事的意義或探究事件值不值得做的問題，以保證所選擇的行動符合組織既定的目標。正確地做事就要講究方法，講究效率。效率是一個經濟學的概念、比較的概念，它表示投入與產出之比（效率=產出/投入）。它要求我們盡可能用最少的資源來達到預定的目的。譬如，有甲、乙兩個方案，在完成同樣生產任務的條件下，甲方案比乙方案成本要低10%，或時間節(jié)約了10%，甲方案就被認為效率高。比如學校在同樣的條件下，適當運用措施，從而有可能培養(yǎng)出更多更好的學生，這也是效率高的表現。效率是解決怎么做的問題，是選擇行動的方法和途徑，以求比較經濟地達到既定的目標?！靶省迸c“效益”相比，效益是第一位的。一種社會禁止銷售的商品，即便使用最經濟的方法生產出來，也可能只是一種浪費，而且還有可能產生負面影響。當然，如果以為只要目標選對了，就可以不講效率、不惜工本地做，那也是不對的，因為資源是有限的。

三、管理的性質

（一）管理的二重性

馬克思曾經指出，“凡是直接生產過程具有社會結合過程的形態(tài)，而不是表現為獨立生產者的孤立勞動的地方，都必然會產生監(jiān)督勞動和指揮勞動，不過它具有二重性”?！耙环矫妫彩怯性S多人進行協(xié)作的勞動，過程的聯(lián)系和統(tǒng)一都必然要表現在一個指揮的意志上，表現在各種與局部勞動無關而與工場全部活動有關的職能上，就像一個樂隊要有一個指揮一樣。這是一種生產勞動，是每一種結合的生產方式中必須進行的勞動”?！傲硪环矫妗耆查_商業(yè)部門不說，凡是建立在作為直接生產者和生產資料所有者之間的對立上的生產方式中，都必然會產生這種監(jiān)督勞動。對立越嚴重，這種監(jiān)督勞動所起的作用也就越大”。

所謂管理的二重性（twoness of management）是指管理所具有的合理組織生產力的自然屬性和為一定生產關系服務的社會屬性。具體地，管理的自然屬性是指管理是由許多人進行協(xié)作勞動而產生的，是有效組織共同勞動所必需的，具有同生產力和社會化大生產相聯(lián)系的自然屬性；它與具體的生產方式和特定的社會制度無關。管理要處理人與自然的關系，要合理地組織社會生產力，故也稱作管理的生產力屬性。管理的社會屬性是指管理又體現著生產資料所有者指揮勞動、監(jiān)督勞動的意志，因此，它與生產關系和社會制度相聯(lián)系，表現在，管理是為統(tǒng)治階級服務的，受一定生產關系、政治制度和意識形態(tài)的影響與制約。也就是說，任何管理活動都是在特定的社會生產關系條件下進行的，都必然地要體現一定社會生產關系的特定要求，為特定的社會生產關系服務，從而實現其調節(jié)和維護社會生產關系的職能。所以，管理的社會屬性也叫作管理的生產關系屬性。管理的社會屬性既是生產關系的體現，又反映和維護一定的社會生產關系，其性質取決于不同的社會經濟關系和社會制度的性質。在不同的社會制度條件下，誰來監(jiān)督、監(jiān)督的目的和方式都會不同，因而也必然使管理活動具有不同的性質。

正確理解企業(yè)管理二重性原理，具有十分重要的現實意義。自然屬性是管理最根本的屬性，它反映了管理是對組織共同勞動和協(xié)作的一系列科學方法的總結。只有運用這些科學方法，才能促進生產力的發(fā)展和社會的進步。它要求我們的管理工作適應現代化的客觀要求，按現代社會的發(fā)展規(guī)律辦事，實現管理組織高效化、管理方法科學化、管理手段現代化、管理人員專業(yè)化，不斷提高管理的現代化水平。理解這一點，有助于我們及時吸收和借鑒先進的管理經驗和管理知識。同時，管理又具有明顯的社會屬性，它是特定社會形態(tài)的產物，它為一定的社會關系服務，管理的目標受到生產關系和上層建筑的制約與影響。任何一種管理方法、管理技術和手段的出現總是帶有時代的社會烙印，其有效性往往同生產力水平及社會歷史背景相適應。實踐表明，不存在一個適用于古今中外的普遍管理模式。因此，在學習和運用某些管理理論、原理、技術和手段時，必須結合自己本國、本部門、本單位的實際情況，因地制宜，這樣才能取得預期的效果。

（二）管理的科學性和藝術性

管理是科學與藝術的結合。科學（science），是反映自然、社會、思維等客觀規(guī)律的知識體系，包括明確的概念和一般原理，是歸納、總結的體現，是可復制的、可學習的，并有規(guī)律可遵循。而藝術（art）則是天賦、潛質和個性的體現，來自個人的經驗、直覺和智慧。

管理的科學性在于管理作為一個活動過程，其間存在著一系列基本客觀規(guī)律，有一套分析問題、解決問題的科學的方法論，并在實踐中得到不斷的驗證和豐富，可復制和學習，并可指導人們實現有效的管理。管理的科學性強調人們必須按照管理科學規(guī)律進行管理，強調學習管理專業(yè)知識的重要性。許多管理的問題都可以用理性的、邏輯的、客觀的和系統(tǒng)的方法來解決，是有章可循的。

管理的藝術性就是強調其實踐性和創(chuàng)新性。要有效地實現管理，管理者必須在管理實踐中發(fā)揮積極性、主動性和創(chuàng)造性，因地制宜地將管理知識與具體管理活動相結合。管理的藝術性強調管理者僅憑停留在書本上的管理理論，或背誦原理和公式來進行管理活動是不能保證其成功的，還要靈活運用管理知識，講究管理技巧。盡管管理研究者們一直在探索管理的規(guī)律性法則，管理的實踐者們也總是盡可能采取科學的管理方法，但人們不得不經常基于直覺、經驗、本能和個人觀察力做出決策和提出解決問題的方法。例如，管理者也許必須在看上去是同樣可行的方法之間進行選擇，他們必須高度依賴概念、溝通、人際關系和時間管理等技能。有時在許多人認為是不可能成功或明顯錯誤的決定中，智慧的管理者做出了一反常態(tài)的、正確的決策，事后才被人們認可。因此，管理者需要將直覺與個人觀察力同客觀數據和事實相結合才能成功。

如當星巴克計劃進入紐約市場開設第一家咖啡店時，市場調查顯示紐約人更喜歡中研磨咖啡而不是更具有外國風情的細研磨咖啡。然而，當星巴克在新店中安裝了更多的中研磨機而少安裝細研磨咖啡機后，出現了大量買細研磨咖啡的顧客，這迫使經理迅速恢復以細研磨咖啡為主的做法?，F在，星巴克為它所有的店制定了統(tǒng)一的裝修風格和菜單，包括在中國的，先不考慮可能的市場差異，而是在開業(yè)后進行必要的調整。

管理既是一門科學，又是一門藝術，是科學與藝術的有機結合體。管理的科學性是管理藝術性的前提與基礎，管理的藝術性是管理科學性的補充與提高。有成效的管理藝術是以管理者對它所依據的管理理論的理解為基礎，出色的管理者必須通過大量的實踐來提高自身的管理水平，創(chuàng)造性地靈活運用科學知識，以保證管理的成功。

四、管理的人性假設

人性是指人區(qū)別于動物的所特有的、通過自己的活動所獲得的基本屬性，是現實生活中的人所具有的全部規(guī)定性。人是管理的主體，也是管理的客體。管理的目的是發(fā)展人。發(fā)展社會，歸根到底是發(fā)展人，因此管理的特點必然與人性有關。在人類思想史上，人性一直是哲學家、管理學家研究的重要問題之一。人性假設是管理的理論基礎，即管理理論的構建和方法的設計，是以對人性的一定看法為基礎的。綜觀管理歷史的發(fā)展，不同的管理模式和管理思想有賴于管理者或管理學家對人性的不同假設。要充分發(fā)揮人的工作積極性和主動性，實現人力資源的最高價值，真正實現管理目標，就必須正確把握人性，正確運用人性。

中國古代對人性早有研究，并有“性善論”與“性惡論”之爭。早在春秋戰(zhàn)國時期思想家孔子就提出了“人性”問題，他在《論語·陽貨》中提到“性相近，習相遠也”。法家荀子認為：“今之人性，饑而欲飽，寒而欲暖，勞而欲休，此人之惰性也?！保ā盾髯印ば詯骸罚┖笃涞茏禹n非及李斯等將其思想推向“人性惡”觀點（見《韓非子》等）。道家老子也認為：“五色令人目盲，五音令人耳聾，五味令人口爽，馳騁畋獵令人心狂?！保ā独献印肥拢┓胰诵哉撆c“經濟人”假設類似。儒家孟子認為“惻隱之心，仁之端也……”（《孟子·公孫丑上》），與“社會人”假設類似。春秋戰(zhàn)國時期思想家告子提出的“性無善惡論”（《孟子·告子》），類似“復雜人”假設。古希臘哲學家也對人性進行廣泛討論。隨著歷史不斷發(fā)展，人類對人性的研究不斷完善和豐富。回顧人性假設研究的歷史，我們這里羅列幾種主要的人性假設理論，并說明其與管理的一些關系。

（一）“經濟人”假設

經濟人假設（hypothesis of economic man）起源于享樂主義哲學和亞當·斯密關于勞動交換的經濟理論。18世紀亞當·斯密（Adam Smith）在《國富論》中首次描述經濟人的含義，他認為人的行為動機根源于經濟誘因，人都要爭取最大的經濟利益，工作就是為了取得經濟報酬，為此，需要用金錢與權力、組織機構的操縱和控制，使員工服從并為此效力。之后，約翰·穆勒依據亞當·斯密對經濟人的描述和西尼爾提出的個人經濟利益最大化公理，提煉出經濟人假設。麥格雷戈（D.McGregor）在《在企業(yè)中的人性方面》一書中將這種人性假設概括為X理論（參見本書第三章第三節(jié)）。

經濟人假設認為，人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，工作動機是為了獲得經濟報酬。人是由經濟誘因引發(fā)工作動機的；人總是被動地在組織的操縱、激勵和控制下從事工作；人總是企圖用最小投入取得滿意的報酬；大多數人厭惡工作，寧愿受指揮，一心逃避責任，相對來說無進取心，很容易受別人影響。

持這種假設的管理者認為：管理部門必須抵制人的這種天性。組織應以經濟報酬來使人們服從和做出績效，并應以權力與控制體系來保護組織本身及引導員工，其管理的重點在于提高效率、完成任務。其管理特征是訂立各種嚴格的工作規(guī)范，各種法規(guī)和管制。為了提高士氣則用金錢刺激，同時對消極怠工者嚴厲懲罰。

泰勒的科學管理理論就是建立在人的經濟人假設基礎之上的，因此他建議采用“胡蘿卜加大棒”的管理方法實施對人的管理（參見本書第三章第二節(jié)）。經濟人的假設只重視物質因素，重視工作任務，輕視人的作用和人際關系。經濟人假設的管理是以金錢為主的、機械的管理模式，否認了人的主人翁精神，否認了人的自覺性、主動性、創(chuàng)造性與責任心。

（二）“社會人”假設

隨著社會生產力的發(fā)展、企業(yè)之間競爭的加劇和企業(yè)勞資關系的緊張，管理者開始重新認識“人性”問題。社會人假設（hypothesis of social man）是管理學家埃爾頓·梅奧（G. Elton Mayo）1933年在其出版的《工業(yè)文明的人類問題》一書中提出的。梅奧認為，人不是機器和動物，人是有思想、有感情、有人格的活生生的“社會人”，員工最強烈的期望在于領導者能承認并滿足他們的社會需要（參見本書第三章第三節(jié)）。之后又經英國塔維斯托克學院煤礦研究所再度驗證，研究發(fā)現，在煤礦采用長壁開采法先進技術后，生產力理應提高，但由于破壞了原來的工人之間的社會組合生產反而下降了。他們吸收社會科學的知識，重新調整了生產組織，生產就上升。這兩項研究的共同結論是，人除了物質需要外，還有社會需要，人們要從社會關系中尋找樂趣。

社會人假設認為：人們在工作中得到的物質利益，對于調動工作積極性只有次要意義，人們最重視在工作中與周圍人友好相處，良好的人際關系對于調動人的生產積極性是決定性因素。

持這種假設的管理者認為，要調動員工的工作積極性，管理人員不能只注意完成生產任務，還應把注意的重點放在關心人、滿足人的社會心理需求上。管理人員不能只注意指揮、監(jiān)督、計劃、控制和組織等，還應重視員工之間的關系，培養(yǎng)和使員工形成的歸屬感和整體感。實行獎勵時，要提倡集體的獎勵制度，培養(yǎng)集體精神。管理人員的職能不能只限于制訂計劃、組織工序、檢驗產品，還應在員工與上級之間起到聯(lián)絡人作用，提倡員工參與企業(yè)的管理。

從“經濟人”的假設到“社會人”的假設是管理的一大進步。由此，管理也從以工作任務為中心轉移到以人為中心。參與管理滿足了工作的社會歸屬需求，在企業(yè)中確實起到了緩和勞資矛盾的作用，收到了顯著的管理效果。但社會人的假設往往過于重視人的作用和人與人的關系，偏重非正式組織的作用，相對忽視正式組織的作用。

（三）“自我實現人”假設

自我實現人假設（hypothesis of self-actualizing man），是美國管理學家、心理學家馬斯洛（Abraham Maslow）在其“需求層次論”中首先提出的。馬斯洛認為，人需求的最高層次是自我實現的需求（參見本書第八章第二節(jié)）。阿吉里斯（Chris Argyris）的“不成熟—成熟理論”中的所謂成熟個性，也就是自我實現（參見本書第八章第二節(jié)）。麥格雷戈在《在企業(yè)中的人性方面》一書中將這種人性假設概括為Y理論，麥格雷戈認為，報酬是各種各樣的，其中最大的報酬是通過實現組織目標而獲得個人自我滿足，自我實現。人們將具有強烈的自我實現需要的人，叫作“自我實現人”。

自我實現人假設認為，人類的高級需要是自我實現的需要，每個人都想成為自己所希望的那種人，都需要發(fā)揮自己的潛力，表現自己的才能，只有這樣，人才會感到最大的滿足。

持這種假設的管理者認為，管理的注意力應集中在創(chuàng)造適宜的工作條件，使人們能充分發(fā)揮自己的潛力和才能，自覺完成企業(yè)目標。管理者的主要職能既不是生產的指導者，也不是人際關系的調節(jié)者，而只是一個采訪者。他們的主要任務在于如何為發(fā)揮人的智力創(chuàng)造適宜的條件，減少和消除職工自我實現過程中所遇到的障礙。管理的任務只是在于創(chuàng)造一個適當的工作環(huán)境——一個可以允許和鼓勵每一位職工都能從工作中得到“內在獎勵”（即人們在工作中獲得知識，增長才干，發(fā)揮潛力，滿足自我實現的需要）的環(huán)境。管理制度的改變要保證員工充分表現自己的才能，使工作更具有挑戰(zhàn)性。

自我實現人假設是資本主義高度發(fā)展的產物，也是當今管理的一大趨勢。機械化生產條件下，工人的工作日益專業(yè)化，特別是傳送帶工藝的普遍運用，把工人束縛在狹窄的工作范圍內。工人只是重復簡單的動作，看不到自己的工作與整個組織任務的聯(lián)系，工作的士氣很低，影響產量和質量的提高。正是在這種情況下，才提出了自我實現人假設。這一理論對當今處于復雜多變環(huán)境需要員工具有極大創(chuàng)造性的組織來說是很有用的，能很好地調動員工的主動性、創(chuàng)造性，發(fā)揮員工才干，發(fā)揮人力資源的作用。但由于人往往既不是天生懶惰的，也不是天生勤奮的，人的發(fā)展與成熟往往是社會關系影響的結果，因此，自我實現人假設的管理方式雖然先進但在許多場合并不適用。

（四）“復雜人”假設

“復雜人”假設（hypothesis of complex man）是艾德佳·沙因（Edgar H.Schein）等人在20世紀60年代末70年代初提出來的。他們經過長期研究發(fā)現，人的需要與動機甚是復雜，并非如上述三種人性假設那樣單一。就個體人而言，其需要和潛力會隨著年齡的增長、知識的增加、地位的改變、環(huán)境的改變以及人與人之間關系的改變而各不相同；就群體的人而言，人與人是有差異的。因此，無論是“經濟人”、“社會人”，還是“自我實現人”的假設，雖然各有其合理性的一面，但并不適用于一切人。美國管理心理學家約翰·莫爾斯（J. Malse）和杰伊·洛希（J.W.Lsch）于1970年在《哈佛商業(yè)評論》雜志上發(fā)表的《超Y理論》提出了“超Y理論”，其觀點與復雜人假設基本一致。他們認為，X理論并非一無是處，Y理論也不是普遍適用，應該針對不同的情況，選擇或交替使用X、Y理論，就是超Y理論。“超Y理論”的觀點是：人懷著各種不同的需要和動機加入工作組織，但最主要的需要乃是實現其勝任感；勝任感人人都有，不同的人可能用不同的方法去獲取；當工作性質和組織形態(tài)適當配合時，勝任感是能被滿足的（工作、組織和人員間的良好配合能引發(fā)個人強烈的勝任動機）；當一個目標達到時，勝任感可以繼續(xù)被激勵起來，目標已達到，新的更高的目標又會產生。

復雜人假設認為，人的需要是多樣的，每個人的需要都各不相同，需要的層次也因人而異，并隨著發(fā)展條件的變化而變化；人在同一時間內有各種需要和動機，會發(fā)生相互作用，并結合為統(tǒng)一整體，形成錯綜復雜的動機模式；人在組織中的工作和生活條件是不斷變化的，因此會不斷產生新的需要和動機；一個人在不同單位工作或同一單位的不同部門工作，會產生不同的需要；由于人的不同，同一管理方式會有不同的反應，所以沒有特定的管理方式對任何組織都適用。

持這種假設的管理者認為，管理方法和技巧必須隨時、隨地、隨人、隨環(huán)境不斷變化，強調管理者必備的最重要的能力體現在鑒別情景、分析差異、診斷問題的洞察力上。

復雜人假設是一種權變的理論，較為靈活，但問題的關鍵在于如何能在合適的時候選擇運用合適的方式。

第二節(jié) 管理的職能

管理職能（management functions），是指管理者為實現有效管理所應具備的管理功能。20世紀初葉，法國工業(yè)家亨利·法約爾提出，所有的管理者都履行著五種管理職能：計劃（plan）、組織（organize）、指揮（command）、協(xié)調（coordinate）和控制（control）。1955年加利福尼亞大學的兩位教授哈羅德·孔茨和西里爾·奧唐奈（Cyril O'Donnell）將計劃、組織、人事、領導和控制五種職能作為管理教科書的框架，在此后的20年中，他們合著的《管理學原理》（Principles of Management:An Analysis of Managerial Functions）一書成為銷量最大的管理教科書。時至今日，最普及的管理教科書仍按照管理職能來組織教學內容。在具體管理活動中，管理表現為許多具體的職能，許多管理學者對之做過各種不同的劃分，但大多只是闡述中的表達繁簡不同，沒有實質性的差異，如本書將職能精簡為四個基本職能：計劃、組織、領導和控制。作為管理者，無論處于何種級別，也無論其組織的大小及組織的性質如何，都需要履行管理職能。管理者履行這些職能的良好程度決定了其組織的效率和效益。我們下面扼要地闡述一下管理職能的內涵。

1．計劃職能（planning），是指管理者事先對未來應采取的行動所做的謀劃和安排。包括選擇合適的組織目標，制訂戰(zhàn)略方案以實現這些目標，以及將計劃逐層展開，形成協(xié)調各種資源和活動的具體行動方案。任何管理活動都是從計劃開始的，計劃是管理的首要職能。

2．組織職能（organizing），是指管理者有效組織和調配資源，形成一個有機整體，實施計劃任務。它包括決定組織要完成的任務是什么，誰去完成這些任務，這些任務怎么分類組合，誰向誰報告，以及各種決策應在哪一級上制定。管理者建立一個工作關系構架——組織結構來協(xié)調和激勵組織成員努力實現組織目標。

3．領導職能（leading），是指管理者建立有效的組織指揮體系，指導、激勵與協(xié)調組織成員。管理者要及時根據外界環(huán)境的變化，指示組織內的所有人適應環(huán)境，采取適當的行為，完成組織任務。管理者利用權力、影響、愿望、說服力和溝通等技能來協(xié)調個體和組織行為，激勵、調動組織成員的積極性、創(chuàng)造性，并給予他們發(fā)展的機會。管理者應從整體出發(fā)，調節(jié)組織內部各級各部門工作，調節(jié)組織的各項活動，使組織各子系統(tǒng)建立良好的配合關系，消除工作中的重復、脫節(jié)現象和存在的矛盾，選擇有效的溝通渠道，解決組織成員之間的沖突，使組織內有一個良好的工作氛圍，從而降低內耗，有效地實現組織目標。

4．控制職能（controlling），是指管理者按目標計劃制定管理標準，對過程和結果進行控制，及時糾偏，保證組織目標的實現。管理者要制定必要的管理標準，進行事前、事中和事后的控制，進行有效的組織績效監(jiān)控，督促組織內成員盡自己的努力按照既定的目標與計劃做好自己專職范圍內的工作，并及時糾正偏差，使組織回到正確的軌道上來。在控制過程中，管理者要評價組織在多大程度上實現了目標以及采取了什么樣的行動來保持和提高業(yè)績。例如，管理者要從整體上來監(jiān)控個人、部門和組織的業(yè)績，從而考察他們是否達到了所要求的業(yè)績標準，如果沒有達到標準，管理者要采取措施努力提高業(yè)績。為了進行控制，管理者必須決定要對哪些目標進行評價——諸如產量、質量或顧客的響應度——然后他們必須設計出信息和控制系統(tǒng)，為績效評估提供所需的數據。

管理各職能之間是相互聯(lián)系、相互制約的（參見圖1-1）。管理正是通過計劃、組織、領導、控制這些基本過程來展開和實施的。為了達到組織目標，管理者首先要根據組織內外部環(huán)境條件，確立組織目標，并制訂出相應的工作計劃與行動方案；其次，管理者要進行組織工作，落實計劃，充分調動組織成員的積極性，加強領導工作；最后，管理者要控制偏差，確保各項工作的順利進行。

【案例1.2】

戴爾電腦公司

1984年，戴爾電腦公司CEO——19歲的邁克爾·戴爾（Michael Dell）通過組裝個人電腦并直接賣給消費者，發(fā)現了進入個人電腦市場的機會。戴爾開始計劃如何實現他的想法。首先，他確定了他的目標是銷售價格便宜的個人電腦，以瓦解諸如IBM、蘋果電腦等公司的高價位。繼而，他使目標細化，決定繞過租金昂貴的電腦商店而用電話直接向消費者銷售電腦，并以低成本獲得電腦組件，擴大產品知名度。最后，他分配有限的資金來購買勞動力和其他資源，執(zhí)行計劃，使他制造銷售個人電腦的夢想成真。戴爾的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這個直接的商業(yè)模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司能更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統(tǒng)。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新的相關技術帶給消費者，而且遠遠快于那些運轉緩慢、采取分銷模式的公司。被業(yè)界接受的戴爾直接模式，使信息技術變得更加強大，易于使用，價格更能被接受，從而為客戶提供充分利用這些強大的、全新工具的機會，以改善他們的工作和生活。戴爾公司在進入新的標準化產品的領域包括網絡服務器、工作站、移動產品、打印機和其他電子部件后也非常成功。今天，在全球銷售的5臺基于標準技術的計算機產品中就有1臺來自戴爾。經過不斷的艱苦努力，戴爾公司保持了增長性、利潤率、資本流動性的平衡，為股東帶來了高額的回報，并在計算機的一些領域一直居世界領先地位。戴爾公司于1992年進入《財富》雜志500強之列，戴爾因此成為其中最年輕的首席執(zhí)行官。戴爾公司2007年名列《財富》雜志美國500強的第48位，全球500強的第154位。

問題：

1．戴爾是如何運用管理職能管理戴爾電腦公司的？

2．戴爾是如何將其經營理念轉化為有效的運行模式的？

3．戴爾的直接模式有什么優(yōu)點？

【案例1.3】

愛德華·戴明的高層管理者工作要點

愛德華·戴明（Edwards Deming）是質量運動的主要倡導者之一，他曾提出用于指導高層管理者的14個要點：（1）創(chuàng)建改進產品與服務目標的連續(xù)性；（2）采用新的管理哲學；（3）停止依賴大規(guī)模檢查；（4）不能只用價值來評價經營成效；（5）持久并永遠改進生產和服務系統(tǒng)；（6）建立在職培訓的現代方法；（7）建立領導關系；（8）驅散恐懼；（9）打破人員之間的障礙；（10）減少針對勞動力的口號、訓誡和要求；（11）削減數量配額；（12）消除樹立勞動自豪感的障礙；（13）建立富于活力的教育和培訓程序；（14）采取行動，實現變革。

問題：

你能否理解各要點的內容？你能否識別出每個要點下潛藏了哪幾種管理職能？

第三節(jié) 管理學的研究框架

管理學（management）是一門系統(tǒng)研究管理活動的基本規(guī)律和一般方法的科學。它以一般組織為研究對象，探討和研究管理的基本概念、原理、方法和程序。管理作為一門科學來研究始于近代。近百年來，隨著社會的不斷進步，科學技術的飛速發(fā)展，以及管理活動內容的日益豐富，管理在人們的實際生活中和生產過程中的作用越來越受到廣泛關注和重視。這就為全面地、系統(tǒng)地研究管理活動過程中的客觀規(guī)律和一般方法提供了必要的條件和基礎，從而使管理學的研究不斷得到充實和發(fā)展。

一、管理學的特點

一般說來，管理學具有以下幾個特點。

（一）一般性

管理學的一般性表現為它的普適性。管理學是以管理學科的基本原理、基本理論作為研究對象的，研究的是管理的一般問題，對各層次、不同組織、不同專業(yè)內容的管理具有一定的普遍適用性。不同行業(yè)、不同部門、不同性質的組織，其具體管理業(yè)務的方法和內容可能很不相同，并由此形成了許多專門性的管理學科，如企業(yè)管理、學校管理、行政管理、工業(yè)管理、農林管理、工程管理、科技管理、財政管理、城市管理、社團管理、國民經濟管理、圖書管理、檔案管理等等。有些是以營利性組織為研究對象的，如工商企業(yè)管理；有些是以非營利性組織為研究對象的，如學校管理、社團管理、行政管理等；有些研究宏觀經濟的管理問題，如國民經濟管理學等；有些研究地區(qū)與產業(yè)組織管理問題，如城市管理、行業(yè)管理等；有些研究微觀層次單一組織中的管理問題，如營銷管理、物流管理、生產運營管理等。盡管不同組織不同層次的管理，其具體的管理問題不盡相同，但其工作中表現出來的管理具有許多一致之處。管理學作為一般管理學，它區(qū)別于“企業(yè)管理學”等專門的管理學科，是研究所有管理活動中的共性原理的基礎理論學科，為各門具體的或專門的管理學科的研究奠定了共同基礎。

（二）綜合性

管理學的綜合性表現為：在內容上，它需要從社會生活的各個領域、各個方面以及各種不同類型組織的管理活動中概括和抽象出對各門具體管理學科都具有普遍指導意義的管理思想、原理和方法；在方法上，它需要綜合運用現代社會科學、自然科學和技術科學的成果，來研究管理活動過程中普遍存在的基本規(guī)律和一般方法。管理活動是很復雜的活動，影響這一活動的因素是多種多樣的，除生產力、生產關系的基本因素外，還有一些自然因素，以及政治、法律、社會、心理等等社會性因素。因此，要搞好管理工作，必須考慮到組織內部和組織外部的多種錯綜復雜的因素，利用經濟學、數學、生產力經濟學、工程技術學、心理學、生理學、仿生學、行為科學等的研究成果和運籌學、系統(tǒng)工程、信息論、控制論、電子計算機等最新成就，對管理進行定性的描述和定量的預測，從中研究出行之有效的管理理論，并用以指導管理的實際工作。

（三）實踐性

管理學的實踐性表現為其理論來源的實踐性和應用的實踐性。管理學是為管理者提供從事管理的有用的理論、原則和方法的實用性學科。管理學的各種理論都來源于實踐，管理學的應用也歸于實踐。管理學的建立和發(fā)展，有其深刻的歷史淵源，它是對前人管理實踐、經驗和管理思想、理論的總結、揚棄和發(fā)展。理論的作用在于指導實踐，由于管理對象的復雜性和管理環(huán)境的多變性，管理知識在運用時具有較大的技巧性、創(chuàng)造性和靈活性，管理學必須通過大量的實踐不斷更新、完善，并將隨著經濟的發(fā)展和科技的進步而進一步發(fā)展。

二、管理學的研究框架

由于管理學應用的目的不同，管理學者們從不同的角度對管理學進行了研究。

1．從歷史和學派的角度，著重研究管理實踐、思想、理論的形成、演變、發(fā)展。特點是以管理理論的演變發(fā)展為基本框架，以工業(yè)工程學、經濟學、心理學、社會學、數學、統(tǒng)計學等多種學科對管理的貢獻和實際管理經驗的理論概括為主要內容，以古典管理學派、行為科學學派、管理科學學派、組織理論學派等的基本理論為基礎來組合管理知識。

2．從管理過程和職能的角度，著重研究管理的過程與職能。特點是以管理的過程與職能為體系建立管理學框架，以管理理論為內容來組合管理知識，這種體系被稱為管理過程理論（management process theory）。

3．從管理者的角度，著重研究管理的職能，管理者面臨的問題，管理者應具備的素質，管理者在執(zhí)行各項職能中的原理、方法與技巧，領導特性與領導藝術。

4．從管理活動的角度，著重研究管理的目標，管理面臨的基本問題，管理的環(huán)境、戰(zhàn)略與決策、解決問題和實現目標可利用的資源、解決問題的方法，管理活動的組織實施和控制、結果的管理。

5．從管理對象的角度，著重研究不同組織如營利性組織、非營利性組織、政府機構的組織目標、組織的生存與發(fā)展、組織文化、組織運行特點與管理特點，研究管理對象——人的個體與群體需求、行為動機和行為特點，研究激發(fā)與發(fā)揮個體與群體主動性、積極性和創(chuàng)造性的方法，研究管理對象中信息、物資、資產、資金等資源的管理特點和管理方法。

6．從管理方法的角度，著重研究管理的各類有效方法、手段及其運用，如目標管理法、專家預測法、頭腦風暴法、決策樹法、全面質量管理法、全面預算法等。

三、管理學的學科特點

管理學的特點決定了管理學學科具有以下特點。

（一）管理學是一門邊緣科學

由于管理學的理論基礎包含自然科學和社會科學兩大門類的理論知識，管理學的內容十分廣泛，滲透了多門學科的知識。因此，管理學是一門地地道道的邊緣科學。管理學的研究者是在許多學科的交界領域辛勤耕耘，對各相關學科的知識必須兼收并蓄，才能建立起完善的管理科學體系。

（二）管理學是一門應用科學

科學結構學認為，科學可以分為基礎科學、技術科學和應用科學三個門類。基礎科學是以自然現象和物質運動形式為研究對象探索自然界發(fā)展規(guī)律的科學，如數學、物理學、化學、天文學、地學、生物學等學科；技術科學是研究技術理論和專業(yè)技術的科學，如計算機科學、機電工程學、化學工程學、海洋工程學等學科；而應用科學是指直接服務于生產或其他社會實踐的科學，包括研究應用理論和應用技術的科學。管理學是研究應用管理理論和管理方法來直接促進生產力發(fā)展的科學，屬于應用科學的范疇。

（三）管理學是一門軟科學

軟、硬科學之分是借用了計算機科學中“軟件”與“硬件”之術語衍生而來的。計算機的硬件是指運算器、存儲器、控制器、輸入輸出設備等具有物質形態(tài)的設備和裝備；軟件是指操縱、指揮和控制計算機運算的各種算法語言、命令、指令、數據庫等智能形態(tài)的技術系統(tǒng)。人們將具有物質形態(tài)的工程科學稱為硬科學，而將具有智能形態(tài)的信息科學稱為軟科學。管理學是研究人、財、物等有形資源和信息、規(guī)劃、決策、預測等無形資源的合理利用的科學，但研究對象及其成果卻不是有形物質的本身，而是合理利用這些資源的原理、原則、戰(zhàn)略、方案、程序和方法。因此，管理學是一門軟科學。

（四）管理學是一門不精確的科學

在設定條件下能得到確定結果的學科稱為精確的學科。如數學就是一門精確的學科，只要給出必要而充分的條件或一定的函數關系，按相應的法則、定理來進行演算，一般就能得出確定的結果。管理學則不同，在完全一致的條件下，卻可能產生相差甚遠甚至截然相反的結果。

四、管理學與其他學科的關系

從上述管理學研究的對象可以體會到，管理學是在自然科學和社會科學兩大領域的交叉點上建立起來的一門綜合性交叉學科，管理學研究涉及面廣，涉及數學（概率論、統(tǒng)計學、運籌學等）、社會科學（政治學、經濟學、社會學、心理學、人類學、生理學、倫理學、哲學、法學）、技術科學（計算機科學、工業(yè)技術等）、新興科學（系統(tǒng)論、信息科學、控制論、耗散結構論、協(xié)同論、突變論），以及領導學、決策科學、未來學、預測學、創(chuàng)造學、戰(zhàn)略學、科學學等。下面我們舉例簡要講述一下管理學與哲學、經濟學、倫理學、系統(tǒng)科學、自然科學、社會學等學科的關系。

哲學是關于世界觀的學說，是系統(tǒng)化、理論化的世界觀。世界觀是人們對整個世界的總體看法和基本觀點。在人類社會的發(fā)展過程中，人們不斷地認識世界和改造世界，對世界的認識由局部到整體、由現象到本質，逐步形成對整個世界的總的看法和根本觀點，這就是世界觀。人們對世界的看法和觀點加以分析、歸納、抽象、論證后形成的理論體系，就是哲學。人們對世界的看法和觀點直接決定著人們用什么方法去認識世界、改造世界，也就是說有什么樣的世界觀就有什么樣的方法論，世界觀與方法論是統(tǒng)一的。管理學研究的理論基礎是哲學，這是因為管理的最主要因素是人，人們的世界觀、價值觀決定了管理方式與方法的選擇。如管理中人性的假設、組織的文化建設、領導方式的選擇、決策和激勵方式的運用都與價值觀等一些哲學問題有關。好與壞的價值判斷，它來源于人生觀、世界觀、道德觀，沒有明確的價值判斷就不可能有明確的管理思想。

經濟學研究稀缺資源如何有效配置以達到帕累托最優(yōu)狀態(tài)，研究如何利用稀缺資源來滿足人類無限的需要。經濟學追求社會整體的效率與公平，以提高社會公共福利為宗旨，為政府制定政策提供依據，甚至可能試圖降低某些企業(yè)甚至行業(yè)的利潤率，以實現公眾利益的最大化。如在市場經濟中，人們根據市場上的價格信號決定自己的行為。當供大于求時，價格要下降，供給量減少，需求量增加，資源退出；當求大于供時，價格要上升，供給量增加，需求量減少，資源進入。價格就像一只“看不見的手”在指揮著資源的流動與配置。亞當·斯密認為，最能滿足人類生活需要的經濟體制是讓人們自由勞動和自由競爭的市場機制。但微觀經濟學中的“看不見的手”產生效用有賴于以下幾大假設：經濟信息完全對稱，市場充分競爭，規(guī)模報酬不變或遞減，沒有任何外部經濟效應，交易成本可忽略不計，經濟當事人完全理性。但這幾大假設在現實世界中是不完全成立的，所以市場機制這只神奇的手就會失靈。于是凱恩斯提出了要政府伸出“看得見的手”，通過政府行為、政策、法律、制度等對經濟社會活動進行一定的干預。但宏觀經濟學研究的“看得見的手”同“看不見的手”一樣也會失靈，因為信息可能不完全，人類認識具有局限性，政府人員不是個個超凡脫俗，政府要處理問題也存在一定的復雜性。管理學是研究組織效率的提高和組織目標的實現問題，研究組織及組織內部資源配置的構造、過程、方式、方法的學科。管理學以個別企業(yè)、組織為研究對象，雖然也要兼顧社會的整體利益，但其重點卻是為組織利益服務，為決策提供依據，以提高單個組織競爭力，改善組織業(yè)績。其關心如何面對同樣的行業(yè)結構和宏觀環(huán)境建立組織獨特的競爭優(yōu)勢。由于管理者是指揮各種資源以實現既定目標的人，決定購買生產產品或服務過程中所使用的投入要素，決定組織資源的配置與利用，負責制定生產價格或質量等要素決策，使廠商的利潤最大或組織目標得以最大實現。因此，管理學研究與經濟學密切相關。

管理經濟學是經濟理論與管理實踐的橋梁，是研究如何把西方傳統(tǒng)的微觀經濟學的經濟理論和分析方法運用于企業(yè)管理實踐的應用科學。管理經濟學能為管理者提供有關決策制定過程的經濟思維的概念框架，培養(yǎng)管理者的經濟直覺，以在市場經濟條件下提高管理決策的能力與水平。

道德與倫理問題和管理問題密切相關，管理學、經濟學與倫理學的關系是學術界一直在探討的問題。1998年諾貝爾經濟學獎得主阿巴蒂亞·森在《倫理學與經濟學》一書中提出，從亞里士多德開始，經濟學就具有兩種根源，即兩種人類行為的目的：一種是對財富的關注，一種是更深層次上的目標追求。由此產生兩種方法：一種是工程學的方法，也就是數學的、邏輯的方法；一種是倫理的方法。這兩種根源或方法，本來應是平衡的，但不同學者重視的方面有所不同。從亞里士多德到亞當·斯密，比較注重倫理問題，而威廉·配第、大衛(wèi)·李嘉圖等更注重工程學方面。現代經濟學則大大發(fā)展了工程學方面，而忽略了倫理方面。為了使邏輯有效，經濟學研究往往假設人們的行為是完全受理性支配的。但具體的人卻是活生生的、有情感的、有許多非理性特征的，人們的感情、意志、理想和道德，在行為中也會起巨大作用，用單純的工程學或邏輯方法往往難以解釋清楚。管理學則認為，人們的行為不能擺脫倫理道德的約束，人們的感情、意志、理想、道德、倫理等應考慮在人類行為中，它們會影響人們的決策與行為方式。雖然每個人都有追求合法狀態(tài)下自利的自由，但這并不意味著這種追求就一定是倫理正當的。當這種追求損害他人和社會的利益時，就違背了倫理正當，從而成為應受到譴責的不道德行為。管理學強調運用倫理學的方法。例如在企業(yè)中，經營者的決策、員工的行為都受到道德、倫理的制約和影響，人們的創(chuàng)造能力不僅取決于知識和技術水平，也取決于是否具有勇于奉獻的道德水平。在非營利性組織的管理中，倫理學的應用更為突出。

系統(tǒng)科學以系統(tǒng)及其機理為研究對象，是研究系統(tǒng)的類型、性質和運動規(guī)律的科學，是一門高度數學化的學問。系統(tǒng)的基本觀點是，一個系統(tǒng)是由許多相互關聯(lián)又相互作用的部分所組成的不可分割的整體，較復雜的系統(tǒng)可進一步劃分成更小、更簡單的次系統(tǒng)，許多系統(tǒng)可組織成更復雜的超系統(tǒng)。系統(tǒng)具有以下特征：整體性、相關性、目的性、環(huán)境適應性、動態(tài)性、有序性等。系統(tǒng)有自然系統(tǒng)和人造系統(tǒng)、實體系統(tǒng)和抽象（概念）系統(tǒng)、靜態(tài)系統(tǒng)和動態(tài)系統(tǒng)之分。系統(tǒng)科學是以系統(tǒng)思想為中心的一類新型的科學群，它包括系統(tǒng)論、信息論、控制論、耗散結構論、協(xié)同學以及運籌學、系統(tǒng)工程、信息傳播技術、控制管理技術等等許多學科，是20世紀中葉以來發(fā)展最快的一大類綜合性科學。這些學科是分別在不同領域中誕生和發(fā)展起來的，如系統(tǒng)論是在20世紀30年代由貝塔朗菲（Ludwig Von Bertalanffy, 1901—1972）在理論生物學中提出來的；信息論則是申農（C.E.Shannon,1916—2001）為解決現代通訊問題而創(chuàng)立的；控制論是維納（Norbert Wiener,1894—1964）在解決自動控制技術問題中建立的；運籌學是一些科學家應用數學和自然科學方法參與第二次世界大戰(zhàn)中的軍事問題的決策而形成的；系統(tǒng)工程則是為解決現代化大科學工程項目的組織管理問題而誕生的；耗散結構論、協(xié)同學等則是理論物理學家為解決自然系統(tǒng)有序發(fā)展的控制問題而創(chuàng)立的。它們本來都是獨立形成的科學理論，但它們相互間緊密聯(lián)系，互相滲透，在發(fā)展中趨向綜合、統(tǒng)一，有形成統(tǒng)一學科的趨勢。因此國內外許多學者認為，把以系統(tǒng)論為中心的這一大類新興科學聯(lián)系起來，可以形成一門有著嚴密理論體系的系統(tǒng)科學。系統(tǒng)科學為管理學的研究提供了方法，我們把管理中的組織體系視作一個有機的、人造的、動態(tài)的系統(tǒng)，管理自身是一個抽象的系統(tǒng)。如美國管理學者彼得·圣吉（Peter M.Senge）1990年著的《第五項修煉》（The Fifth Discipline）一書，就將系統(tǒng)動力學與組織學習、創(chuàng)造原理、認知科學、群體深度對話和模擬演練游戲融合，發(fā)展出一種新型的組織藍圖——學習型組織（參見本書第三章第三節(jié)）。

人類歷史每一次的重大進步毫無例外的是由自然科學的突破推動的，自然科學的發(fā)展改變了人類的生活、生產方式，也改變了管理的資源和環(huán)境。如蒸汽機的發(fā)明，帶動了冶金、煤礦和紡織業(yè)的發(fā)展，大大改善了運輸條件，提高了工業(yè)的用鐵量，使生產和市場的規(guī)模擴大，也促進了工業(yè)生產從工場手工業(yè)向機器大工業(yè)的發(fā)展，促進了科學管理的誕生和發(fā)展。又如電話、無線通信、電視、衛(wèi)星轉播、國際互聯(lián)網、汽車、飛機的發(fā)明和應用，掀開了一頁頁人類社會溝通、信息傳播、運輸的新篇章，使地球變小，跨地域的管理變得便捷。同樣，計算機、信用卡、機器人的發(fā)明，改變了生產、交易和管理的方式，全自動流水線、計算機輔助設計、信息管理系統(tǒng)、資源管理系統(tǒng)等先進生產與管理系統(tǒng)被大量利用，一下子便受到零售商的青睞，美國的零售行業(yè)因此進入一個高速增長期。

社會學是從社會的整體角度分析研究社會關系的各個層面、各種表現及其變化發(fā)展的規(guī)律，研究如何使人全面發(fā)展，如何使經濟社會協(xié)調發(fā)展的一門學科。企業(yè)組織或非營利性組織總是處于一定的社會之中，人也是處于一定的社會之中。因此，研究管理離不開對社會的研究。管理學往往借用社會學的研究成果，同樣管理學的研究成果也常常用于社會學中。

第四節(jié) 管理學的學習方法

一、學習管理學的重要性

（一）管理對社會發(fā)展的重要性

管理是人類不可缺少的重要活動，管理在現代社會中的地位和作用決定了學習管理學的必要性和重要性。科學技術進步決定了社會生產力水平，從而推動了社會發(fā)展的進程。但是，僅有先進的科學技術，沒有先進的管理水平，沒有相應的管理科學的發(fā)展，先進的科學技術就無法得到有效的推廣和運用，它的作用也得不到充分的發(fā)揮。因此，在當代，人們普遍認為，先進的科學技術和先進的管理科學是推動現代社會發(fā)展的“兩個車輪”，缺一不可。這一點，已為許多國家的發(fā)展經驗所證明。隨著未來社會共同勞動規(guī)模的日益擴大，勞動分工協(xié)作更加精細，社會化大生產日趨復雜，管理也更加重要。

（二）學習管理學對個人發(fā)展的重要性

所有組織的所有層次都需要管理者，無論是政府機構、社會團體，還是企業(yè)、醫(yī)院，都需要具有管理才能的各類人員。任何組織的成功都有賴于有效的管理。為了使組織能有效地達到目標，組織需要各級成員在組織運行中講究工作的效率與效益。一位優(yōu)秀的企業(yè)首席執(zhí)行官（CEO）能拯救一個瀕臨破產的公司，一位出色的將軍能挽回戰(zhàn)爭的敗局，一位杰出的市長能使城市繁榮興旺……而他們成就的取得與其管理才能密切相關。當你要從一位普通的銷售代表晉升為銷售主管，從一位技術職員晉升為技術開發(fā)部經理，從會計師晉升為會計部負責人，從一位文員晉升為辦公室主任，你同樣需要掌握管理技能。管理技能能幫助你成就事業(yè)，學習管理學將為你的人生發(fā)展打下良好的基礎。

【案例1.4】

艾科卡

李·艾科卡（Lee Iacocca）1924年出生于美國的艾倫敦，青少年時期即胸懷大志，勤學善思，以全優(yōu)的成績完成大學學業(yè)，大學畢業(yè)后考入了福特汽車公司。1946年，艾科卡僅是一名見習工程師。1949年擔任地區(qū)經理。1956年，在福特汽車公司的銷售額大幅下降之際，艾科卡的“56”型車計劃使福特公司多銷售了75000輛汽車。1960年，艾科卡擔任部門總經理，他一心想設計出世界汽車市場上前所未有的精彩之作。為此他出國考察，搞車型比較，市場調查，開民主會，做廣告宣傳。1965年，艾科卡精心設計策劃的“野馬”車投產，并在第一周創(chuàng)下400萬人求購的紀錄，他也因此被人們冠以“野馬”之父的稱號。1965年，艾科卡出任公司的轎車和卡車系統(tǒng)副總經理，他繼續(xù)花費巨大精力于車型的改造上。1968年投產的“馬克3”型車又大獲成功，成為艾科卡的又一成功之作。他多次大膽地提出新的思路，使福特汽車的銷路始終保持暢通，他為福特汽車公司實現了每年盈利18億美元的目標。

1978年，由于與福特公司總裁亨利·福特產生矛盾，艾科卡最終不得不離開為之奮斗了30年的福特汽車公司。1979年他被即將破產的克萊斯勒汽車公司聘為總裁。就在他來到克萊斯勒公司當天，公司宣布連續(xù)三個季度虧損，虧損額累計達1.6億美元。他還發(fā)現，這個公司的35個副總經理各自為政，沒有一個真正的委員會機構來進行各方面的協(xié)調，沒有統(tǒng)一的計劃，更缺少一套控制財務的完整制度，甚至有些人對汽車經營一竅不通而占據著相當重要的職位。此時，克萊斯勒前景非常黯淡。

艾科卡執(zhí)掌帥印后，開始逐步對公司進行整頓。他令人難以置信地帶頭只拿一美元年薪（他在福特公司的年薪是100萬美元），公司的1700名高級職員和眾多工人都減了薪水，關掉了20個工廠，解雇了上千人，這期間艾科卡可謂度日如年。艾科卡的做法為社會所誤解，新聞界大做文章，頗有置其死地而后快的勁頭兒。下決心要使克萊斯勒公司走出困境的艾科卡，面對重重困難，咬緊牙關，哪怕困難再大也決不退縮。為求得政府給予貸款保證，他不得不坐在證人席上，屈尊接受高高在上的國會議員沒完沒了的“審問”；同時，為了獲得足夠的資金，他和國內外400家銀行周旋、談判、簽約，經手文件多達10000份，摞起來足有7層樓高，單是印制最后協(xié)議書就用掉了約200萬美元。

艾科卡臨危受命，在他的智慧、果斷和拼搏精神的影響下，可容納一家6口、輕快省油的家庭小轎車很快問世了，并以極快的速度搶占了市場，幾年內使公司絕處逢生。1980年公司扭虧為盈；1982年盈利11.7億美元，還清了13億美元的短期債務；1983年盈利9億美元，提前7年償還了15億美元政府貸款保證金，發(fā)行股票2600萬股，僅數小時就被搶購一空；1984年克萊斯勒盈利24億美元，這比克萊斯勒汽車公司之前60年利潤的總和還要多！艾科卡不僅拯救了克萊斯勒，也為自己贏得了巨大的聲譽。公司不僅重振了美國汽車業(yè)在世界市場上的雄威，而且上繳幾億元利稅，為美國經濟的回升立下了汗馬功勞，艾科卡本人則成為美國家喻戶曉的“民族英雄”。1984年4月，美國《時代》周刊的封面上刊登了他的肖像，通欄大標題是：“他說一句話，全美國都洗耳恭聽！”

正如艾科卡所言：“要干出點事來，雖然不是輕而易舉，但只要你鍥而不舍，努力發(fā)奮，便會驚異地發(fā)現，在一個自由的社會里，只要你想得到，就一定能辦得到。”“我懂得了不可絕望，哪怕天崩地裂；我懂得了世上沒有免費的午餐；我懂得了辛勤工作的價值?！?/p>

1984年底，《艾科卡自傳》一書問世，作者以飽蘸感情的筆觸，敘述了他的成功與挫折，歡樂和煩惱。此書成為1985年和1986年最暢銷的書。

問題：

1．艾科卡的經歷給你什么啟示？

2．你認為艾科卡獲得成功的最關鍵因素是什么？

二、管理學學習的方法

管理學既是一門科學又是一種藝術。學管理，首先要培養(yǎng)自己正確的人生觀與價值觀，樹立正確的觀念并將之作為工作及生活的準則；其次要掌握管理學的基本概念與理論；最后要理論聯(lián)系實際。

（一）管理學的理論學習

理論學習是培養(yǎng)管理人員的重要手段之一。只有掌握扎實的管理理論與方法，才能更好地指導實踐，并可縮短或加速管理者的成長過程。管理學發(fā)展已有近百年的歷史，中外管理學者與企業(yè)管理的實踐者已積累了大量的經驗和理論，研究人員還在不斷地根據最新的實際總結推出新的管理理論，其中的許多理論已為實踐證明具有廣泛的應用面和實用價值，能良好地指導管理工作。

當今社會，人們已意識到大學教育的必要性，大學必要的課程教學如《管理學》《戰(zhàn)略管理》《市場營銷學》《管理溝通》《運營管理》《人力資源管理》等，都為經營管理打下必要的理論基礎。事實上，具有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)及大公司的CEO基本上都具有大學以上的學歷或經過MBA相關課程的培訓。對于一個管理者，不斷學習新的管理理論吸收新的管理思想是必要的。目前社會上一些針對企業(yè)管理開立的專業(yè)培訓機構也很受歡迎。一些有志向的高層管理者重返校園研讀EMBA課程。一些大機構與大企業(yè)制訂詳細的培訓計劃，向其管理者提供相關管理課程。作為管理技能的資源，教學的主要好處是可以學習一個得到良好開發(fā)的課程，熟悉基本的管理理論與當前研究的新思想與新成果，但其不足之處是大學的管理教學通常過于寬泛，只是提供一些管理的普遍思想與常規(guī)方法，很難針對個體進行教育，也缺乏針對特定問題的技巧。另外，管理工作中有許多方面的問題盡管在書本中已作解釋與講述，但真正能否理論聯(lián)系實際并活學活用還有依賴于個體的理解能力、掌握水平和經驗基礎。

【案例1.5】

按照教科書進行管理的女性首席執(zhí)行官（CEO）

馬麗薩·貝麗薩里奧曾是歐洲最受人歡迎的主管之一。她是領導一家意大利主要工業(yè)企業(yè)的第一位婦女。這家企業(yè)是由國家控制的意大利最大的電信設備制造商，而她的經歷是國際性的。她自都靈大學獲得經濟學與工商企業(yè)管理學位后便在奧利維蒂公司電子部工作。當奧利維蒂公司把其數據處理機組售給通用電氣公司時，她便到美國邁阿密工作，從事通用電氣公司全球計算機營銷戰(zhàn)略事務。她離開了通用公司之后，便到奧利維蒂公司主管公司計劃。她作為電信設備公司的首席執(zhí)行官，改變了公司狀況，贏得了利潤（這家企業(yè)在過去曾經巨額虧損）。她的管理方法是以“徹底的教科書”方法為特征。GTE公司、國際商用機器公司（IBM）、美國電話電報公司（AT&T）和其他歐洲及日本企業(yè)都對她感興趣，樂意聘用她。

問題：

1．馬麗薩·貝麗薩里奧按照教科書進行管理取得了成功，為什么？

2．有些管理人員認為管理是不能教學的，你的看法如何？

（二）管理學的實踐提高

管理學是一門實踐性很強的學科，由于管理工作的對象包括組織中的人，同時管理問題和管理環(huán)境千變萬化，因而還應以探討研究的態(tài)度來學習，通過理論與實踐的結合，使管理理論在實踐中不斷地被檢驗，從而深化認識，發(fā)展理論。

在具備基本素質的前提下，實踐是培養(yǎng)管理者的最好方式。只有在實踐中，管理者才有機會面對生動的情境，運用管理知識和技能，分析、解決各種管理問題；只有在實踐中，管理者才有機會面對復雜的情境，發(fā)揮人際理解能力、組織理解能力、影響能力，協(xié)調、處理和發(fā)展內外部關系。實踐是管理者最好的老師，也是檢驗、衡量和評估管理者素質的最好途徑。

美國商學院管理學教授列文斯敦，在他擔任某研究所所長和管理系統(tǒng)公司總經理期間，通過對大量獲得MBA的人在實際管理工作中的情況進行調查發(fā)現，這些管理者在學校里的成績同管理上獲得的業(yè)績之間并無直接關系。他認為，如果學術成績能與事業(yè)上的成功掛鉤，那么這個受過良好教育的經理便是一位神話中的人物了。所以，實踐活動對管理者的培養(yǎng)非常重要。

在實際工作中，工作輪換是一種很好的實踐學習方法。所謂工作輪換是指將管理者從一個崗位調到另一個崗位以擴展其經驗的培訓方法，以使其全面了解整個組織的不同的工作內容，得到各種不同的經驗。這種方法可以使管理者逐步學會按照管理原則而不是某一職務方面的技術問題來思考問題，為今后在較高層次上的任職打好基礎。

一對一的在職培養(yǎng)方法是另一種很好的實踐學習方法，如擔任副職、助理等。安排在副職崗位上的人會成為其上級的接替者。訓練就是指在副職上的管理者通過與有經驗的上級一起工作，觀察和學習上級管理行為，或被授予一定的權限去解決一些實際問題，從而達到學習與培養(yǎng)的目的。

從錯誤中學習是很重要的。中國有句古語：“人非圣賢，孰能無過？”人在工作和生活中犯錯誤是正常的。對于一位新的管理者來說，許多事情需要學習，難免會犯些錯誤，應盡量通過組織的教育與指導及自身的學習，避免犯大錯。對于一位老管理者來說，創(chuàng)新就需要去嘗試前人沒有做過的事，就有可能會犯錯。關鍵在于要善于從錯誤中分析失敗的原因，避免今后犯同樣的錯誤。能從自己的和別人的失敗中吸取教訓的人是聰明的人，這也是管理的一種學習方法。

在自己的工作崗位上大膽地實踐與運用管理理論并開展創(chuàng)新是一種最好的實踐學習方法。每一個崗位都包括大量需要管理和改善的地方，只要用心去發(fā)現、實踐、創(chuàng)新，就能積累管理經驗，收到管理成效。

如英國思想家查爾斯·漢迪（Charles Handy,1932—）撰寫了多部具有影響力的管理學著作，如《理解組織》（Understanding Organizations,1976）成為很多管理者的必讀書，《管理之神》（Gods of Management,1986）通過詳細的推理揭示了公司的文化。《非理性時代》（The Age of Unreason,1989）和《空閑的雨衣》（The Empty Raincoat,1994）是他兩部最重要的著作，在這兩部著作中他表示當今企業(yè)和管理者在對企業(yè)進行管理的過程中，急切需要進行根本性、改革力度的改變。他曾經說：“我的大部分知識都不是通過規(guī)規(guī)矩矩的課堂學習得出的，而是從失敗和意外等實際經驗中總結出來的，是從細小問題的解決過程中學習到的?！庇秩缯憬脑S多企業(yè)家，如萬向集團董事長魯冠球、青春寶集團董事長馮根生等，都是從實踐中學習的代表。

老子曰：“合抱之木，生于毫末；九層之臺，起于累土；千里之行，始于足下。”管理者的培養(yǎng)也是一樣，要從小事做起，要靠日常點點滴滴的積累。

【案例1.6】

張瑞敏的管理哲學

張瑞敏的管理哲學是“日本管理（團隊意識和吃苦精神）+美國管理（個性舒展和創(chuàng)新競爭）+中國傳統(tǒng)文化的管理精髓。”張瑞敏的管理哲學是管理理論與實踐的良好結合——從實踐上升到理論再指導實踐。

他的管理哲學中，有一些非常生動的內容，例如“吃休克魚”“OEC管理法”等。

在中國，人們往往將企業(yè)間的兼并收購比喻為“吃魚”，或是“大魚吃小魚”（大企業(yè)兼并小企業(yè)），或是“小魚吃大魚”。在市場經濟發(fā)達的國家，企業(yè)的兼并經過三個階段：第一個階段是大魚吃小魚，即弱肉強食；第二個階段是“快魚吃慢魚”，即技術先進的企業(yè)吃掉落后的企業(yè)；第三個階段是“鯊魚吃鯊魚”，即強強聯(lián)合。但是在中國，國企之間的兼并，卻不會出現這三種情況，因為是國有的，企業(yè)只要有一口氣，就不會被吃，且“小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各得其所”（張瑞敏語）?！八吏~”就根本不能吃。這是由中國的國情決定的。張瑞敏的管理哲學正是建立在這個基礎上的，既不能吃活魚，又不能吃死魚，惟有吃“休克魚”。

所謂“休克魚”是指企業(yè)的表面死了，但是肌體還沒有壞，只是處于休克狀態(tài)，企業(yè)的管理有嚴重問題，停滯不前。在短短的幾年里，海爾通過資產重組、控股聯(lián)營，兼并盤活虧損總額5.6億元的18個企業(yè)，以無形資產盤活有形資產18.2億元。海爾吃“休克魚”式企業(yè)兼并的管理經驗被編入哈佛商學院教材，張瑞敏也因此成為第一個走上哈佛講壇的中國企業(yè)家。

1989年海爾在張瑞敏的領導下創(chuàng)造了OEC管理法（overall every control and clear），即“日事日畢，日清日高”，也就是每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC管理法是一種全方位優(yōu)化管理方法，在海爾企業(yè)文化中發(fā)揮關鍵的作用，曾獲得國家企業(yè)管理創(chuàng)新“金馬獎”、企業(yè)改革“風帆杯”，朱镕基總理曾批示在全國推廣這種管理經驗。

OEC管理法由三個體系構成：目標體系、日清體系和激勵機制。首先確立目標，總目標是“日高”，即企業(yè)管理水平和企業(yè)綜合素質水平以及員工個人素質持續(xù)提高；日清是完成目標的基礎工作，通過在每天（everyday）的日常工作中，全面控制企業(yè)里每個人（everyone）每件事（everything）的具體行為過程，使企業(yè)日常工作達到有序狀態(tài)和受控狀態(tài)；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。用海爾的話講就是“總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核”。

OEC管理法的思想基礎是“斜坡球體論”，即企業(yè)在市場中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就必須對小球有個止動力，止動力就是基礎管理；僅有止動力，也不一定發(fā)展，發(fā)展需要上升力，上升力來自差距，而差距取決于目標在質和量方面的不斷提高，也就是說上升力來自創(chuàng)新。明確了目標，認清了差距，也就產生了縮小這種差距的動力。OEC模式就是根據市場競爭，不斷調整提高的目標，不斷強化基礎管理，使企業(yè)在市場競爭中取勝。通過實施OEC管理法，逐步實現“事事有人管，人人都管事”“人盡其才，物盡其用，錢用其值”的管理目標。

OEC管理法包含著三個基本原則：一是閉環(huán)原則，即凡事都要講究善始善終，都必須有一個PDCA循環(huán)（計劃—實施—檢查—總結）的過程，達到螺旋式上升的目的；二是比較分析原則，縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)、同類企業(yè)、相關部門、其他員工比，認識到沒有比較就沒有發(fā)展的道理；三是不斷優(yōu)化的原則，根據木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，以期提高全系統(tǒng)的水平。

張瑞敏對當前國際管理的發(fā)展趨勢非常注意，也善于從中吸取可以為己所用的東西。張瑞敏極其強調速度，認為速度就是生命。海爾和中國建設銀行合作，建立了支付網絡，加快了物流和商流的速度。

問題：

1．查閱海爾公司的網站，總結海爾公司的管理特色。

2．斜坡球體論對你有什么啟示？你是否將之用于對你學習的管理？

3.OEC管理法的優(yōu)點是什么？你認為這種方法可在哪些場合推廣應用？

4．在管理實踐中，為什么既要注重理論學習又要學會在實踐中創(chuàng)新？

（三）案例教學法

案例教學法是通過描述一個具體案例的情景，讓學生了解案例的背景資料，引導學生對這些特殊情景進行討論，用管理理論分析管理中的實際問題，并尋求解決問題方法的一種教學方法。

案例教學法，著眼點在于學生創(chuàng)造能力以及實際解決問題的能力的發(fā)展，而不僅僅是獲得那些固定的原理、規(guī)則，因而不要求學生去尋找絕對正確的、一致的答案，實際上管理方法也不存在絕對正確的答案，存在的只有可能正確處理和解決問題的方法，而解決問題的方法是對還是錯，很難簡單地論斷。案例教學法通過引導學生對具體的特殊的實際案例進行討論分析，啟發(fā)學生研究實際問題，提出自己的見解，做出合理的判斷和決策，借以提高學生獨立思考、分析問題、解決問題的能力，是一種“做中學”的形式，讓學生在情境體驗中獲取知識，增進才干。案例教學法由于經常需要進行團隊合作，以團隊形式開展，并要求學生上臺講解觀點，因此不僅可以讓學生獲得知識，而且有利于培養(yǎng)學生團隊合作能力，提高其表達討論技能，增強面對困難的自信心。

案例教學方法有多種類型，如有描述型案例和分析型案例，有簡單案例和復雜案例，有站在當事人立場分析的案例和站在局外人角度分析的案例等。

簡單的案例分析，所花時間比較少，一般為描述型案例，多運用在課堂講解中。老師給學生分發(fā)的案例，往往是被簡化的，有針對性的，學生往往是站在客觀的、局外人的角度，來討論案例發(fā)生的事件，運用管理的一般原則和原理，對問題進行分析，提出解決問題的方法。

復雜的案例分析，要花大量的時間，一般是綜合性較強的分析型案例，多運用在課后作業(yè)，案例一般取材于真實的經營環(huán)境，采用相似的組織機構、人員關系和時間，運用同樣的資源約束、競爭壓力、數據和信息，訓練學生。學生在案例中充當管理者角色，設身處地地面對和處理各式各樣的管理問題，學生需要發(fā)現問題、分析問題和解決問題，這種方法對提高學生綜合管理能力很有幫助。

哈佛大學在管理學案例教學上有非常成功的經驗，哈佛商學院的課程是以案例分析為主的。哈佛大學的案例分析教學法，是力圖把學生置于一個實際經營者的立場上，從實戰(zhàn)的環(huán)境出發(fā)，來學習什么是經營和如何經營。學生在案例課前投入大量的時間進行準備，一般需要花兩個小時以上的時間，對老師發(fā)給的講義和資料進行詳細的分析，做出筆記，并要搜集與準備相關資料。為了保證這些案例教學的質量，哈佛大學所有案例通常要講兩三節(jié)課，每一節(jié)課80分鐘。每節(jié)課開始，任課教授首先指定一個學生起來說明案例，分析問題并提出解決問題的手段，或者指出實現公司目標的方法和途徑。所給時間一般是10～20分鐘。然后其他學生從自己的角度來分析同一個案例，闡述自己的看法、分析、措施，以及在哪些地方自己有比第一個發(fā)言者更好的決策。

（四）模擬教學法

模擬教學法的一種是采用計算機虛擬現實技術，應用所學知識對現實的商業(yè)和企業(yè)中復雜的信息流和市場變化進行模擬，做出相應的決策，以此達到培養(yǎng)學生解決實際問題的能力的目的。這是從案例教學中發(fā)展出來的，利用計算機模擬一些管理情景用來培訓管理者。這種方法的培訓速度更快，對教師依賴性更小。不足之處是硬件和軟件費用較高。

模擬教學法的另一種是角色扮演，即設定一個最接近現在狀況的培訓環(huán)境，指定參加者扮演某種角色，借助角色的演練來理解角色的內容，從而提高主動面對現實和解決問題的能力。管理者不是通過聽說如何處理一個問題，甚至也不是通過討論如何處理問題，而是通過實際去做來提高技能，提高觀察力和解決問題的能力。

【案例1.7】

學以致用 知行合一

通過運用知識，David Sun同他的搭檔John Tu創(chuàng)建和發(fā)展了金士頓科技公司（Kingston Technology）。他們運用知識，是一個相當簡便易行和無意識的過程。Sun堅信“做了，就會明白?！本褪钦f，經理人如果經常尋求員工的投入和反饋，就會懂得哪些管理措施切實可行，哪些需要調整或予以廢除。他認為自己的管理方式行之有效，理由是他的員工能對所承擔的設計和調試工作各負其責。誠如Sun自己所說：“就按他們對你說的那樣去做就足夠了?！币呀洺晒Φ卦诿绹謴S中推行精益生產技術的本田公司（Honda），也信奉通過直接的實踐經驗來開發(fā)和傳播知識。為了加強質量，該公司推行了一種縮短開會研究而延長直接觀察時間的方法。這種方法背后的理念是：親眼看見質量問題的人，更有可能對該問題做出系統(tǒng)的分析和更準確的交流，從而更主動地去尋求補救措施。像金士頓和本田這樣的成功公司常常備受推崇。而許多經營管理類書籍也以較大篇幅描述“成功公司如何運作”的經驗，當然，這些信息也許有些幫助，但是如果僅僅靠閱讀、參加培訓班或者大學學位課程進行學習，那么你們以及你們公司所取得的進步也就僅限于此了。誠然，你和同事們能借此掌握一些概念和知識架構，但并不意味著你們就具備了學以致用的能力。那是因為，“知”與“行”之間只存在某種松散的、不完全的聯(lián)系。

另一個從實踐中學習和認知的范例，來自美國軍隊和其他一些軍事組織。美軍在非作戰(zhàn)狀態(tài)時仍然堅持進行作戰(zhàn)訓練，其中很多訓練讓士兵按照實戰(zhàn)的要求來完成，即在軍事演習、科目訓練和其他實況演練時，士兵必須反復操練實戰(zhàn)時所必需的動作。一些卓有遠見的公司，包括摩托羅拉（Motorola）和通用電氣（GE）在內，都在研究美軍的國家訓練中心，將之作為領導力和學習的思想源泉之一。

對于一個公司來說，無論它屬于何等規(guī)模、何種類型，從具體的實踐、實際的行動甚至是失敗的教訓中獲取知識，都是不可或缺的方法。但遺憾的是，許多經理人寧愿去對問題進行反復討論、界定和分析根由，也不直接去解決它。導致這種情況發(fā)生的原因之一，就是將空談等同于實際行動的傾向。實際上，事情只有付諸實施，而且必須有人去做，才能夠完成。

一個公司經營得好壞，通常在更大程度上取決于經理人將知識轉化為實踐的能力，而不僅僅取決于他知道該做什么。顯然，知識和信息對公司的成敗至關重要，不過，在當今世界上，知識的轉移和信息的交流都空前便捷，而且有形形色色的機構專門從事經營訣竅的搜集和轉讓工作，因此各個公司在所掌握信息的多少方面其實相差無幾，差別在于把知識轉化為行動的能力。

有沒有一個簡單的方法，將知識轉化為實踐呢？沒有。這是因為僅僅改變一下成本控制、領導方法或者某項簡單舉措，并不能實現從知識到實踐的轉化。“知”與“行”之間的差距源于多個方面的因素，而了解這些因素及其彼此之間的相互關系，對高級經理人來說十分必要。有一些指導性的原則可以幫助你認清問題的根源。

第一點，同時也是最重要的一點：確定經營哲學。為什么在研究和參觀本田、豐田、Saturn（土星汽車）以及許多其他較為成功的公司之后，仍然沒有幾家公司領悟到其中的真諦，并進行經驗復制呢？原因之一就是太多的經理人只“知其然”而“不知其所以然”，即都只想掌握具體操作技巧，而沒有領悟一般性的行動準則。

豐田、Saturn、賽仕軟件研究所（SAS Institute）以及其他一些行動導向的公司，并不是依靠什么特別的經營手段發(fā)家的，他們有的只是幾條基本原則，也就是指導公司運作的經營哲學。愛依斯公司（AES）是一家跨國電力供應商，它有一套指導公司運作的核心價值觀念，即樂趣、公平、完整協(xié)調和社會責任等4個方面。而賽仕研究所的管理思想則特別強調公正、平等地對待每一個人，并給予他們以信任和尊重。這些公司不斷地學習、變革，能夠同新員工有效地交流，使其適應工作的需要，不斷擴大公司業(yè)務的覆蓋范圍。而且，它們在不斷地吐故納新和擴張版圖時，還始終如一地堅持那些給公司帶來輝煌的基本理念。

其次，認知也來源于實踐以及教授他人的過程。教學是一種認知的過程，同樣，從事實際工作、嘗試做不同的事情和實驗過程也都是認知的過程。本田公司強調，應該把員工分派到能夠看到實際情況的位置上去。這其中折射出這樣一種思想：觀察、觸摸以及近距離置身實際過程，都是真正地理解和認知事物的必要手段。

作為世界上最大也是最成功的產品設計咨詢公司，IDEO產品開發(fā)公司則鐘情于如下理念：最好的學習方法就是多去嘗試，然后從中總結對錯。正如該公司的行政總裁David Kelley所津津樂道的：“啟發(fā)性的線索和錯誤勝過完美無缺的計劃。”對于這種“在試驗和失敗中學習”的理念，該公司的工程師彼得·斯基爾曼（Peter Skillman）是這樣描述的：“我們的信條是盡快做出樣品。而一旦有了思路，我們就立刻把它做出來，這樣就可以進行觀察、調試并加以總結。”在IDEO公司，Kelley、Skillman及其他一些人定期給管理人員、工程師、設計師等講授課程，闡述公司的這種理念，讓學員們在實際工作中加以應用，并將這種理念創(chuàng)造、傳播給其他員工。

創(chuàng)立一種崇尚行動的文化，最關鍵的因素之一，就是公司在出現錯誤時的處理。任何行動，即便計劃周密也可能犯錯誤。管理專家沃倫·本尼斯（Warren Bennis）和伯特·納努斯（Burt Nanus）斷言，所有的學習過程“都會遇到這樣那樣的‘失敗’，但人們可以從失敗中進行再學習”。他們因此提出了一條適用于各類公司的普遍原則：“絕不要對合理的失敗感到憤怒?！彼麄冞€引用了IBM公司創(chuàng)始人和行政總裁小托馬斯·沃森（Thomas Watson）的故事。

IBM一位頗有前途的低層管理人員在進行一項風險投資時，使公司在這場投資中損失了1000多萬美元——這等于是一場災難。當Watson將這名膽戰(zhàn)心驚的經理叫到他的辦公室時，這名年輕人突然說道：“我估計您希望我辭職，對嗎？”Watson回答說：“小伙子，不必緊張，我們只不過是替你交了1000萬美金的學費而已?！?/p>

一些公司善于處理“知”與“行”的關系，使兩者的差距越來越小。這些公司的領導者認識到，他們最重要的任務并非必須制訂戰(zhàn)略性決策，而是要致力于建立起一套行動機制，去實現從“知”到“行”的有效轉換。愛依斯公司的合伙創(chuàng)辦人兼行政總裁丹尼斯·巴基（Dennis Bakke）指出，他在1997年只做過一次決策。當然他并非故弄玄虛，也不是在開玩笑。他深知自己不必了解每一件事，并一一決策，而應該去營造一個環(huán)境，讓許多人都能“知行合一”。

一些公司制定各種各樣的措施，強化內部競爭，比如搞業(yè)績排名，嘉獎少數員工，以排他方式進行職位晉升，以及個人獎勵和考核。這些措施導致員工的相互對立，并進而幾乎不可避免地損害公司的業(yè)績和員工的心態(tài)。

英國石油公司（British Petroleum）鼓勵各經營單位之間相互學習，取長補短，同時責成高級管理人員開展工作，建立一種合作的文化氛圍，以利于公司內部的交流學習。因此，該公司在20世紀90年代打了一場漂亮的翻身仗。賽仕研究所的人員流失率很低，因為誰都愿意在無須提防同事傾軋的環(huán)境下工作。與此形成對照的是，通用汽車公司（GM）的內部競爭機制導致生產效率低下，制約了公司的發(fā)展，職員們不愿意互相學習，也不愿意同內部競爭對手分享知識。

如果公司能夠消除內部競爭和緊張氣氛，那么化“知”為“行”就變得容易多了。而那種強調必須依靠內部競爭才能創(chuàng)造出高效益的觀點，其實是混淆了激勵和競爭的概念。

毫無疑問，有些人的確比其他人更擅長將知識用于實踐，精神上也更健康，更善于自我調整，但這都不是問題的主要方面。有些公司能堅持不懈地將知識轉化為實際行動，即使在發(fā)展壯大，招募新丁甚至兼并其他公司以后亦能如此。而另外一些公司空有許多既聰明又勤奮的優(yōu)秀人才，卻不能將他們的滿腹經綸用于經營實踐，給公司創(chuàng)造效益。公司之間出現這種差距在根本上與各自的管理體制和具體措施有關，而不是因為員工素質有什么不同。

一流的公司能利用平常的員工創(chuàng)造出一流的成績。而二流的公司擁有一流的人才，卻在白白浪費他們的才干、洞察力和動力。

問題：

1．分析管理實踐對學習管理的重要性，你認為如何能快速提升管理者的管理經驗和學以致用的能力？請列出你認為最有效的3種方法。

2．管理者如何才能有效地從失敗中學習到經驗，變“失敗”為“成功”之母？

3．你認為一流的公司如何能利用平常的員工創(chuàng)造出一流的成績？

【管理實踐練習1】

開一家小超市

你決定在社區(qū)開一家小超市，總投資為30萬元，請你思考并回答下列幾個問題：

1．將給企業(yè)確定怎樣的組織目標？

2．你認為小超市的主要競爭者是誰，它將有什么競爭優(yōu)勢？

3．你計劃如何配置與使用企業(yè)資源？

4．你能列出一份工作計劃嗎？

5．你認為在小超市管理過程中什么要素是最重要的？

【管理實踐練習2】

管理績效

1．選擇一個組織（如學校、政府部門、企業(yè)）對其進行訪問，列出其所用的各種組織資源，用10個指標描述該組織的管理績效，并對其管理績效進行評價。

2．分別找出一家你認為是高績效和低績效的組織，并給出5個以上原因，說明為什么兩者的績效水平會出現如此大的差異。

3．從網上或書上查閱一家我國成功的企業(yè)，總結其管理經驗與特色，并說明其推廣的價值。

4．在網上查閱3家大型企業(yè)的網站，找出這些公司CEO的簡歷，看看他們接受過哪些正規(guī)的管理教育，你認為公司CEO需要接受多少正規(guī)的管理教育？為什么？

5．采訪本地一家組織的管理者，了解他如何執(zhí)行管理活動的每一項職能，以及工作中所必需的技能。

6．以小組（3～4位同學）為單位，采用發(fā)散性思維，討論如何才能有效地提高學習效益和效率。

7．以小組（3～4位同學）為單位，結合你日常工作或生活中的管理，想想有哪些值得推廣的好方法，總結并闡述你的方法和價值，與小組的成員分享，并思考從其他組員的推廣方法中你學到什么。

【復習思考題】

1．什么是管理？你是如何理解管理的？

2．管理的目的是什么？不同組織管理的目的有何不同？

3．什么是管理的二重性，怎樣理解管理的二重性？

4．怎樣理解管理的科學性和藝術性？

5．管理的基本職能有哪些？它們之間有什么關系？

6．管理學有哪些基本特點？

7．什么是管理學的研究對象？

8．管理學與其他學科有什么關系？

9．為什么要學習管理學？如何有效地學習管理學？