第二章　醫院戰略管理

§　第一節　戰略管理的概念與實踐　§

戰略管理在人類社會中由來已久。在中國，戰略一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，“略”為謀略。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早進行戰略籌劃的著作。而在英文中，“strategy”(即戰略)，是由希臘文“Strategos”演變而來。“Strategos”在希臘文中的意思是“地方行政長官、軍事將領”，后來演變成軍事術語，指的是“軍事將領在戰爭中實行的一套指揮軍隊作戰、克敵制勝的謀略”。在現代，“戰略”一詞被引用到政治和經濟領域，泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。

一、戰略的概念

一般而言，戰略泛指決定和指導全局的策略。美國管理學教授詹姆斯·奎因( James B. Quinn)認為，戰略是將一個組織的主要目的、規章制度與活動行為按照一定的順序結合成一個緊密的整體。戰略是一種模式和計劃。一個制定完善的戰略有助于組織根據當前的形勢、對手的策略，合理地配置自己的資源，發揮自身的優勢，規避劣勢，從而達到預期目的。有效的戰略包括三個因素:主要目標、實施方案和有效的行動。

加拿大管理學家亨利·明茨伯格( Henry Mintzberg)則認為戰略是一種計劃、策略、模式、定位和觀念。其定義被稱為5P模型:戰略是一種計劃( plan)，立足當前，著眼未來，具有超前性和動態性，謀求組織的長期生存與發展;戰略是一種策略( ploy)，在特定的場合可以威脅和戰勝競爭對手;戰略是一種模式( pattern)，不僅體現一系列的計劃，也體現了一系列的行為;戰略是一種定位( position)，確定了自己在市場上的位置;戰略是一種觀念( perspective)，體現了人們對客觀世界的認識方式，是組織文化(宗旨、經營理念和推動力)的反映。戰略要求管理者建立組織期望并在成員間傳播，在達成一致的基礎上，采取有效的行動。

對于一般的組織而言，戰略就是為了組織的生存和發展，分析環境形勢，利用內部優勢，把握外部機會，對關系到組織全局的、長遠的、重大的問題進行統籌性和決定性的規劃。戰略的意義在于給組織指明了發展方向，確立了發展目標，有利于組織長期、穩定的發展。

二、戰略管理的概念

戰略管理指的是組織根據宗旨、使命和目標，經過對組織的外部環境和內在基礎進行分析后確定一段時期內的戰略目標，并制定明確的實施計劃，以及調配資源實施既定計劃，同時在實施過程中不斷進行反饋和修正的動態過程。

戰略管理是對組織活動實行的一種總體性管理，組織通過制定、實施、控制和評價戰略，來達到使組織自身條件與環境相適應、使組織得以生存和不斷向前發展的目的。

戰略最先起源于軍事活動。第二次世界大戰以后，人們開始將戰略制定與戰略實施當作一個獨立的管理過程。1962年，企業史學家、戰略管理領域的奠基者之一，艾爾弗雷德·錢德勒( Alfred Chandler，1918.9—2007.5)第一次提出了戰略管理的思想。他認為戰略管理是要確定組織基本的長遠目標和為了實現這些目標所采取的相應的措施和資源分配。他強調實施戰略管理要依照一定的規則制定戰略目標，采取靈活的方法和有效的行動來實現既定目標。隨著錢德勒觀點的傳播，戰略計劃在企業活動中取得了巨大的經濟效益。

1976年，戰略管理的鼻祖伊戈爾·安索夫( Igor Ansoff，1918—2002)發表著作《從戰略規劃到戰略管理》，首次提出了“戰略管理( strategic management)”一詞。他將企業戰略管理定義為:“戰略管理就是把企業的日常業務決策同長期規劃決策進行結合，從而形成一系列經營管理業務。”1982年，管理學家斯坦納在其著作《企業政策與戰略》一書中將企業戰略管理界定為:“戰略管理是確定企業的使命，依據企業外部環境和內部經營要素來設定企業目標，并且保證目標得以正確實現并使企業使命得以體現的動態過程。”

戰略管理的內涵不僅包括了“戰略”，更重要的是它是對組織活動的一個動態管理過程，不僅包括設定戰略目標和戰略計劃，還包括調用組織資源依據戰略計劃采取實際措施，從而實現戰略目標的工作過程。這個工作過程可能是長期的、循環的、往復性的和動態的。在戰略計劃實施過程中，組織的管理者還要對實施過程保持密切關注，要及時把握組織內外部環境的變化和執行結果的反饋，進行適當的調整。

戰略的作用是指導組織開展活動，而組織管理的核心是制定及實施戰略。戰略管理的關鍵在于對組織外部環境變化和內部條件進行分析和把握，以此為前提設定戰略目標。戰略管理的任務，就是通過戰略的制定、實施和評價，來實現組織的使命和宗旨。

三、戰略管理的特點

目前，戰略管理屬于現代管理的高級階段，一般公認有以下五大特征:

(一)全局性

戰略管理是以組織的全局為對象，以指導組織整體發展為目的，依據組織整體發展需要來制定的。戰略管理指導的是企業的總體活動，對組織活動的總體效果負責，強調的是通過使命、價值觀等組織文化來有機協調組織各部門，使其共同合作，最終達成組織目標。

(二)長遠性

戰略管理是面向未來的管理，主要考慮的是組織長期的總體生存和發展的問題。它著眼于未來，戰略決策要以組織管理者的期望或在科學預測的基礎上，謀求組織的長期發展，關注組織的長遠利益。面對競爭環境的迅速變化，組織要對未來發展趨勢采取前瞻性的行動才能取得成功，這就需要制定長遠的戰略計劃。

(三)高層管理人員的核心作用

戰略管理涉及組織的各個方面，需要全體員工的積極參與和全力支持，但其核心在于組織高層管理者的戰略決策。原因在于他們能夠統觀企業全局，并且他們具有對戰略實施所需資源進行分配的權力。

(四)強調資源配置的重要性

戰略的實施就是以戰略目標為指導，進行資源分配的過程。資源包括人、財、物。不管是在內部進行調整，還是從外部去籌集，戰略實施需要進行大量的資源調配作為保障。因而戰略管理過程中，統籌規劃和合理配置組織資源顯得尤為重要。

(五)考慮外部動態因素

社會是一個開放的系統，對組織而言存在許多難以控制的外部因素，如政府政策、社會價值觀、輿論、傳統、經濟形勢、競爭者、顧客和資金供給等。這些因素無時無刻不影響著組織戰略目標的實施，有時甚至會起到關鍵作用。因此，組織在制定戰略目標、制定戰略實施方案時要充分考慮到外部環境中可能對戰略管理造成一定影響的相關因素，使自己占據有利地位并取得競爭優勢，使組織的行為適應不斷變化中的外部環境。

四、戰略管理的理論演進及最新進展

戰略管理理論最早起源于20世紀的發達國家，特別是美國，萌芽于20年代，形成于60年代，在70年代得到大發展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重視。戰略管理是企業組織在市場經濟活動中發展而成的一種經濟管理手段。從戰略管理理論發展過程的冷熱變化來看，人們對戰略管理的認識經歷了一個比較曲折的過程。

20世紀50、60年代，二戰后的美國經濟上出現了空前的繁榮，隨之而來的則是競爭的加劇。到了70年代，國際上政治、經濟又出現了動蕩，企業生存和發展越來越艱難。在這種新的競爭環境下，不少企業深切地感到，之前所奉行的低價必勝的原則已經不適應新情況，必須做出改變。要獲得持續的生存和發展，企業必須從戰略的高度思考問題。

隨著部分企業多樣化經營的成功(如產品多樣化、市場多樣化、投資區域多樣化等)，一些企業家認為應該走向多樣化經營這樣的“戰略之路”保護自己。但是，到了80年代，分析性戰略方法使一些企業陷入財務型經營，加上部分企業戰略應用不當導致失敗等原因，戰略管理理論一度受到冷落。

到了90年代的時候，人們又開始重新關注戰略管理理論，因為他們發現許多企業7到8年就倒閉了，許多產業都成了短命產業。追其緣由，短命的根源在于缺乏戰略管理，缺少長遠發展的戰略規劃。

20世紀80年代初期，戰略管理的理念傳入我國。80年代中期以后，我國企業戰略管理實踐進入實戰推進的階段，越來越受到人們的重視。

(一)早期戰略管理理論興起

20世紀60年代，企業出現的最大變化是由賣方市場逐漸變為買方市場，國際市場逐步開放，關稅壁壘逐步打破，大多數大企業以并購方式采取多元化經營。在這種情況下，企業不滿足于年度預算，開始采用運籌學和改進的預測技術進行規劃，這就是戰略規劃學派的興起。戰略規劃理論是以未來可以預測為前提或假設的，認為戰略是要讓企業自身的條件與所遇到的機會相適應。制定戰略規劃的步驟包括資料的收集與分析、戰略制定、戰略評估、戰略選擇與戰略實施。這種方法的實質是認為戰略是如何匹配公司能力與其競爭環境的商機。可以看出早期的戰略管理思想具有集成、綜合的特征。

1962年，美國管理學家錢德勒在他的著作《戰略與結構:工業企業史的考證》中提出，企業進行戰略管理要適應外部環境變化、滿足市場需求，企業的組織結構相應地也要符合企業戰略規劃，要隨著戰略的變動而做出相應改進。這種“環境-戰略-組織”理論被稱為“結構追隨戰略”。安索夫于1965年出版了第一本專門論述戰略的著作《企業戰略》，被公認為現代企業戰略理論研究的起點，其主要觀點是:企業組織的高層管理人員通過有意識地制定戰略，通過目標、項目和預算來實施戰略計劃。1971年，肯尼斯·安德魯斯( Kenneth Andrews)的《公司戰略思想》提出了戰略構造設計的思想，認為制定戰略之前應先進行SWOT分析，戰略制定由高層管理者把握，所制定的戰略應具創造性和靈活性，能不斷適應變化的環境。

除此之外，還有許多學者積極地參與戰略管理理論的研究，在這一時期出現了多種不同的理論學派。加拿大管理學家亨利·明茨伯格( Henry Mintzberg)將戰略管理劃分為十個學派:設計學派、計劃學派、定位學派、企業家學派、認識學派、學習學派、權力學派、文化學派、環境學派和結構學派。

這十個學派可以分成三類。從性質上看，最前面的三個學派屬于說明性的學派，它們關注的是戰略應如何明確地表述。其后六個學派對戰略形成過程中的具體方面進行了思考，它們側重于描述戰略的實際指定和執行過程，而不是側重于描述理想的戰略行為。最后一個學派是其他學派的綜合。但各個學派都是從某個角度定義和論述企業戰略。

(二)競爭戰略理論階段

20世紀70、80年代，在美國，以1973年的石油危機為代表，企業經濟環境變化表現為突發性、科技競爭日益激烈、企業兼并有增無減，同時面對日本和歐洲的挑戰，全球性競爭加劇。隨著環境變化步伐的加快，人們越來越認識到未來是不可預測的，環境是不確定、不連續的，這就從根本上動搖了戰略規劃關于未來可以計劃、可以預測的思想，由此戰略管理開始側重于競爭優勢的獲取。

1.行業結構學派

20世紀80年代初，美國管理學家邁克爾·波特( Michael Porter)創造性地將產業組織理論和企業競爭戰略理論融合到了一起。他認為企業投入行業的狀態，即行業結構會影響到企業環境，同時決定了同行企業間競爭規則的確立以及競爭戰略的選擇集合，因此進行行業結構分析是制定競爭戰略的基礎。他所代表的學術觀點被稱為行業結構學派。他還提出了五種力量分析模型，被用于進行行業競爭狀態和戰略選擇的分析。五種力量分別是:供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力和行業內競爭者現在的競爭能力(圖2-1)。這五種力量的組合不同和實際變化，會影響到行業盈利能力的變化。

邁克爾·波特是美國哈佛大學商學院的教授，還是目前世界上關于競爭戰略理論的最高權威。同時，他還是許多一流公司和跨國企業的競爭戰略顧問。他的著作《競爭策略》( 1980)、《競爭優勢》( 1985)和《國家競爭優勢》( 1990)被稱為競爭優勢三部曲。其主要思想為“企業戰略的核心是獲取競爭優勢”，行業的盈利能力，即企業生產的產品或提供的服務的吸引力，和企業在行業中所處的相對位置，是影響企業競爭優勢的兩個關鍵因素。

波特認為五種力量之間的相互作用決定了企業的競爭狀態和盈利水平，同時經濟技術因素則決定了每一種競爭力量作用的大小。在上述理論的基礎上，波特又提出了獲取競爭優勢的三種基本競爭戰略( generic competitive strategies)，即總成本領先戰略( overall cost leadership)、差異化戰略( differentiation)、專一化戰略( focus)。并且企業必須從這三種戰略中選擇一種，作為其主導戰略。要么把成本控制到比競爭者更低的程度;要么在企業產品和服務中形成與眾不同的特色;要么企業致力于服務于某一特定的市場細分、某一特定的產品種類或某一特定的地理范圍。未能選擇三個基本戰略方向中的任何一個則為“夾在中間”。這樣的組織常常會處于極其糟糕的戰略地位，注定利潤低微、處境艱難。

2.核心能力學派

“核心競爭力”理論的奠基人普拉哈拉德( C. K. Prahalad)和哈默爾( G. Hamel)，于1990年在《哈佛商業評論》上發表了《企業核心競爭力》( The Core Competence of the Corporation)一文，獲得了學術界內的廣泛認同，吸引了越來越多的研究人員進入到進行核心能力理論的研究領域，形成了核心能力學派。該學派認為:“核心能力”是企業組織所有的能力之中最根本、最核心的能力，通過促進其他各種能力的發展，影響著企業總體競爭能力的發揮。核心能力特征如下:幫助企業參與市場競爭，使企業具有競爭優勢而且不會輕易被模仿。

核心能力學派的主要觀點是:在短期內，一個企業的競爭優勢源于現有產品的性價比，顧客往往青睞性價比較高的產品或服務。從長期來看，企業的競爭優勢將取決于企業能否以比對手更低的成本和更快的速度構建核心競爭力，因為這些核心競爭力將會為企業創造意想不到的產品。打造具有品牌效應的產品是一個企業短期的工作目標，從長期發展來看，打造世界一流的核心競爭力才是一個企業保持長盛不衰的秘訣所在。

市場經濟的競爭與其說是企業提供的產品和服務的競爭，不如說是企業核心能力的競爭。經營是否能取得成功，企業的產品、市場的結構已不是關鍵因素，對市場發展趨勢的預測和對顧客動態需求的快速反應才是致勝王道。因此，企業戰略的目標就在于找出和開發自身獨有的，并且讓競爭對手難以模仿的核心能力。企業想長期保持競爭優勢，應注重核心能力、核心產品和最終產品等三個層面上的競爭。在核心能力層面上，企業要注重產品性能和服務特色的設計與開發，并獲取領導地位，以保證企業在產品和服務在市場中占有獨特優勢。

3.資源學派

1984年沃納菲爾特在美國的《戰略管理雜志》上發表了《企業資源學說》。其主要觀點是:企業戰略管理的主要任務是培育內部獨特的戰略資源，并且最大限度地提高配置該獨特戰略資源的能力。該學派其他代表性著作還有《企業戰略理論》(羅特爾曼，1984)、《知識和能力作為戰略資產》(溫特，1987)、《戰略管理和經濟學》(羅特爾曼、提斯，1991)和《競爭優勢的奠基石:一種資源觀》(皮特瑞夫，1993)等。

資源學派打破了經濟利潤來自壟斷的傳統經濟學思想，他們認為戰略資源是企業在向社會提供產品或服務的過程中，能夠幫助企業實現戰略目標的各種要素的集合。在經濟市場的競爭實踐中，企業組織可以看作是各種資源的不同組合。每個企業的資源組合不同，所以不存在完全一模一樣的企業。在資源差異能夠產生收益的差異的假定下，企業擁有的戰略資源及在配置資源的能力方面的差異就構成了企業的競爭優勢差異。所以，企業的戰略定位應最大限度地有助于培育企業的戰略資源，即戰略管理的主要任務是培育企業對戰略資源的運用能力——核心能力。核心能力的培育首先需要企業積累各種必需戰略資源，同時不斷創新、不斷學習、不斷超越。當企業的核心能力達到一定層次后，就可以采取一系列措施來整合和形成自己獨特的、不易被人模仿的戰略資源，從而持續獲得競爭優勢。

(三)最新進展

20世紀90年代以前的戰略管理理論，大多建立在企業競爭和對抗的前提上，重點探討的都是關于戰略所帶來的競爭優勢。90年代中期以后，市場環境變動日益加快，新技術不斷涌現，導致競爭出現全球化、顧客需求出現多樣化，迫使企業開始加強合作以發展自身和開拓新市場。與其他企業以發展為導向培育協作性的經濟群體，互利互惠，建立和諧的經濟生態體系，最終實現共贏。另一方面，通過創新來創造顧客感興趣的新價值和優化企業內部流程也成為了戰略管理的新焦點。

1.戰略聯盟理論

戰略聯盟( strategic alliances)是20世紀90年代以來國際上流行的一種新興的戰略管理思想，由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德( J. Hopland)和管理學家羅杰·奈杰爾( R. Nigel)最早提出的。它指的是由兩個或兩個以上有著共同戰略利益和對等經營實力的企業，為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種協議、契約而結成的優勢互補或優勢相長、風險共擔、生產要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。其核心思想是在競爭中合作，在合作中競爭，即所謂“競合”思想。

(1)戰略聯盟的類型:

見表2-1。

股權式戰略聯盟是由各成員作為股東共同創立的，其擁有獨立的資產、人事和管理權限。

契約式聯盟是指當聯盟內各成員的核心業務與聯盟相同、合作伙伴又無法將其資產從核心業務中剝離出來置于同一企業內時，或者為了實現更加靈活的收縮和擴張、合作伙伴又不愿建立獨立的合資公司時，各方以契約的形式，聯合進行研究開發工作所形成的合作關系。契約式聯盟不涉及股權參與。

橫向聯盟指的是從事相同行業的企業組織之間的聯盟。聯盟成員可互為競爭對手。

縱向聯盟是指處于產業鏈上下游有關聯的企業之間建立的聯盟。

混合聯盟是指處于不同行業、不同價值鏈上的企業之間的聯盟，通常是橫向聯盟和縱向聯盟的混合。

實體聯盟是指主要靠股權、合作協議等具有法律效力的契約約束組成的聯盟。

虛擬聯盟是指不涉及所有權的和以法律作約束力的、彼此相互依存的聯盟關系。維系虛擬聯盟更多的是靠對行業法規的塑造、對知識產權的控制以及對產品或技術標準的掌握和控制實現的，通過這些“軟約束”協調聯盟各方的產品和服務。

(2)戰略聯盟的形式

1)合資:

由兩家或兩家以上的企業共同出資、共擔風險、共享收益而形成的企業，是目前發展中國家尤其是亞非等地普遍的形式。合作各方將各自的優勢資源投入到合資企業中，從而使其發揮單獨一家企業所不能發揮的效益。

2)研發協議:

為了某種新產品或新技術，合作各方鑒定一個聯發協議;匯集各方的優勢，大大提高了成功的可能性，加快了開發速度，各方共擔開發費用，降低了各方開發費用與風險。

3)定牌生產:

如果一方有知名品牌但生產力不足，另一方則有剩余生產能力，則另一方可以為對方定牌生產。一方可充分利用閑置生產能力，謀取一定利益;對于擁有品牌的一方，還可以降低投資或購并所產生的風險。

4)特許經營:

通過特許的方式組成戰略聯盟，其中一方具有重要無形資產，可以與其他各方簽署特許協議，允許其使用自身品牌、專利或專用技術，從而形成一種戰略聯盟。擁有方不僅可獲取收益，并可利用規模優勢加強無形資產的維護，受許可方當然利于擴大銷售、謀取收益。

5)相互持股:

合作各方為了加強相互聯系而相互持有對方一定的股份;這種戰略聯盟關系中各方的關系相對更加緊密，但各方的人員、資產無需合并。

(3)戰略聯盟的意義和作用:

每個企業都有各自的優勢和劣勢，在不同的時期、不同的地點和不同的階段，都應有不同的發展重點和不同的經營策略。因此通過必要的合作可以達到優勢互補的目的。通過尋找合作伙伴可以彌補自身的不足，將劣勢變為優勢。通過戰略聯盟，可以達成如下目標:

1)資源互補:

資源是企業組織要想實現戰略目標的基礎，只有不斷獲得資源，企業才能發展壯大。當企業沒有能力獲取足夠的資源，不能實現戰略目標時，通過外部渠道獲得資源是一個良好選擇。市場不是萬能的，有很多資源不能在市場通過交易來獲得。收購或者兼并能夠讓企業獲取想要的資源，但往往會付出較大的代價，同時也會為其中無法利用的資源額外付出成本。因此企業可以選擇具備有自己需求資源的單位進行合作，一旦形成戰略聯盟，則可輕易實現獲取多樣化的資源。

2)提升核心競爭力:

企業建立了戰略聯盟之后，就可以在聯盟成員之間的各個價值鏈環節之上進行合作，創造價值方式從傳統的企業內部制造變為跨越企業邊界的外部。聯盟成員通過加強相互之間產業中價值鏈的聯系與交互來實現業務處理的快速度和低成本，從而為帶來傳統組織結構運營所無法帶來的競爭優勢。企業加入聯盟后還能擴大企業規模，獲得經濟上的規模效應、范圍效應和共生效應，同時在產品或服務供應方面的快速度也可以為企業帶來一定的競爭優勢。

3)實現戰略多樣性:

企業的經營活動范圍取決于其擁有的資源的多少與種類。企業戰略與企業資源存在一定的依賴關系:即當前資源決定當前戰略，當前戰略決定未來資源，未來資源決定未來戰略。企業當前戰略的選擇，會間接影響企業在未來的戰略選擇。加入戰略聯盟后，企業擁有比過去更多的資源配置選擇，因而戰略的制定變得更有選擇余地。

4)促進研究和開發:

研究和開發是建立戰略聯盟的重要合作領域。首先，建立戰略聯盟后，聯盟成員可以一起承擔技術研究和開發的風險，提高成功概率。其次，聯盟成員在一個相對緊密的關系下可以互相學習，實現優勢互補，提高研究與開發能力。再次，由單個企業承擔一個大項目的研發經費有時會給企業帶來巨大的經濟壓力，建立戰略聯盟后，由多家企業共同分擔成本，實現多贏。這種方式多出現在計算機、電子和航空等行業。最后，發展中國家可以通過戰略聯盟迅速獲得關鍵技術。通過戰略結盟，與技術先進的企業進行合作，然后加以學習，并消化吸收其核心技術，可使發展中國家企業迅速提升自身技術水平，增強競爭力。

5)防止過度競爭:

無論在哪種行業，當市場不斷飽和后，同行開始進行激烈競爭的局面難免發生，有時不理智的競爭，往往給競爭雙方留下兩敗俱傷的局面。與競爭對手合作，化敵為友，訂立攻守聯盟，合理制定競爭規則，往往能取得利益最大化。例如，OPEC組織是世界上最大的石油貿易合作組織，是由各大石油產油國為了避免彼此過度競爭，導致不必要的損失而建立的聯盟。聯盟約定各方要控制產量、保證石油價格和各自的收益。

2.戰略競標

戰略競標( benchmarking，BMK)，又稱標桿分析法、基準化分析法或競標趕超，是一種將本企業組織的各項活動與從事該項活動的行業內最佳者進行比較分析，找出差距與不足，從而提出針對性的改進方案，實現跨越發展的方法。戰略競標是一個持續不斷地對比自身與標桿企業在產品、服務、管理和經營業績等方面的差距的過程，這個過程是為了學習最強大的競爭對手或行業領頭者并最終超過他們。

戰略競標起源于美國施樂公司。施樂曾是影印機的代名詞，但日本同行在第二次世界大戰以后，在諸多方面努力模仿美國企業的管理、營銷等操作方法，不斷侵占市場，致使施樂公司的市場占有率不斷下降。在這種背景下，施樂公司于1979年開始實行戰略競標。公司總裁柯恩斯于1982年赴日全面學習競爭對手，買進日本復印機，并通過“逆向工程”，從外向內分析其零部件，并學習日本企業以全面質量控制法( total quality control)推動企業內部管理，最終在復印機行業重新獲得優勢。

戰略競標與以往的各種持續改進方式相比，有不可替代的優越性，在西方經濟市場保持了較強的活力。

(1)快速定位消費者需求:

行業領先者能夠取得優勢地位，獲得較多消費者的青睞，必然在產品或服務方面有獨到的行業實踐。戰略競標以行業領先者為標桿，通過對其經營實踐的理解，間接地挖掘到消費者的真實欲望和要求，企業可以節省大量用于市場調查研究的人力資源和時間，可以又快又省地定位消費者的需求。

(2)建立合理的目標:

戰略競標能給予目標制定以新的參照方法。通過對標桿企業的學習，可以得到有價值的產業信息，用于改進本企業的內部經營，建立起相應的趕超目標。同時參考外部行業領先者的實踐經驗來制定企業發展目標，而不僅僅依靠過去的經驗，有助于學習者更為全面地把握競爭環境的變化。

(3)優化業務流程:

通過與競爭對手勞動生產率的比較，企業能夠比較清楚地了解自己在業務能力方面的差距，給企業提供了一個很好的提高潛力的機會，迫使企業以行業最優為基準，向著更高、更優、更強挺進。

(4)使企業更具競爭性:

傳統的競爭往往是競爭對手之間進行直接的產品價格或者產品技術的對抗。戰略競標是一種講求協作的競爭方式，它使企業以新的競爭方式提高競爭力，那就是放下架子，以謙虛和誠實的心態，去向行業領先者學習，在學習中實踐創新，最終超越競爭對手，使企業時刻保持競爭的活躍態勢。

(5)規避風險:

戰略競標的目標是瞄準行業內最優實踐，通過找準企業內部從部門到流程與業內領導者之間的差距，來把握企業未來的發展方向。它的優點不僅在于解決問題，還在于在問題未出來之前，及時采取措施將行業的最優實踐導入自身操作之中，使企業就在向競爭對手學習的進程中不斷完善，最終超越對手。

3.戰略再造

戰略再造( strategy reengineering)指的是為獲得可持續競爭優勢而進行的基于創新思維的企業戰略重新規劃。1993年，美國麻省理工學院教授邁可·哈默提出了企業再造的概念。其內涵在于，企業的戰略是圍繞可持續發展來進行設計和規劃的，戰略核心往往集中于那些能夠增強企業盈利能力、可保持競爭優勢的能力。企業必須確定出其戰略重心，在此之下通過分析得出實現這些重心的關鍵成功因素。對于這些因素的標準把握，將成為企業再造的突破點。

企業再造所改變的通常主要有五個方面:戰略、流程、技術、組織和文化。戰略再造的范圍是整個經營單位，關注的焦點是所有重要的核心流程。當企業的戰略重心發生變化時，需要及時確定新的戰略目標并進行戰略再造，以突破之前的思維模式，保持企業在市場中的競爭優勢。

4.商業生態系統理論

戰略聯盟、戰略競標和戰略再造是西方20世紀90年代以來新誕生的戰略思想，被稱為三大管理方法。隨著信息時代的到來，通訊交通飛速發展，企業面臨的競爭更加激烈，人們形成了一種商場如戰場的觀念。1996年，美國學者詹姆士·穆爾( James Moore)出版了《競爭的衰亡》一書，將競爭戰略的理論內涵提到了一個新的層次。穆爾將經濟市場中的企業構成的合作競爭關系比作生物學中的生態系統，強調各個個體共同進化，稱之為“商業生態系統”。

商業生態系統指的是企業組織和個人組成了一個經濟聯合體，包括核心企業、供應商、消費者、風險承擔者、中介和競爭者等。這些成員之間的交互作用形成了價值鏈，價值鏈與價值鏈交織構成了價值網。物質、能量、信息通過這個價值網在經濟聯合體的成員之間進行流動和循環。價值網概念雖然借鑒自生態系統，但其與后者最大的不同是，價值鏈上各環節單位之間不是吃與被吃的關系，而是價值或利益交換的關系，而更類似共生關系，由多個共生關系生成了商業生態系統的價值網。商業生態系統理論站在企業生態系統均衡演化的角度上，把商業活動分為開拓、擴展、領導和更新四個階段。穆爾倡導制定戰略應著眼于創造新的微觀經濟和財富，即以發展新的循環以代替狹隘的以行業為基礎的戰略設計。

五、戰略管理過程

戰略管理是一個制定戰略計劃和實施、評估這個計劃的過程，一般包括九個步驟，前面七個步驟為戰略規劃階段(圖2-2)。

(一)確定組織的目標及宗旨

宗旨，是組織成員做事的時候依據的準則。組織的目標及宗旨，代表了組織存在的意義及對社會發展會做出何種貢獻。確定組織的目標及宗旨能夠促使管理者確定公司的產品和服務范圍，有助于對所從事的行業進行深度理解。

(二)戰略分析

戰略分析分為四個步驟:分析環境、識別機會和威脅、分析組織內部資源、確認自身優勢和劣勢。環境具體指的是外部環境，包括進行宏觀環境分析、行業環境分析、經營競爭環境分析、國際商業環境及國際化經營分析。分析組織資源是指對組織內部情況進行梳理，包括企業資源、企業能力和核心競爭力。發現機會與威脅，和識別優勢與劣勢，通常被并稱為SWOT分析，又稱態勢分析法或優劣勢分析法，有助于將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機地結合起來。

(三)重新評定組織的目標及宗旨

依據SWOT分析的結果，管理者可對組織的目標和宗旨進行新的定位，以適應組織環境和自身能力。

(四)戰略規劃

在環境分析的結果基礎之上，確認目標市場后，就可以確定組織的發展方向，進而明確具體的任務，最終設定組織在今后一段時期內的戰略目標。戰略的選擇也包括企業總體戰略的選擇(成長型戰略、穩定型戰略、收縮型戰略)、業務單位戰略的選擇(成本領先戰略、差異化戰略)和職能戰略的選擇。

制定戰略時要考慮到三個標準:一是可行性標準，即評估戰略在實踐中是否可以運行。考慮運營資金是否足夠、技術能力是否到位、時間是否充裕以及人力資源是否適當等，可以通過現金流、盈虧平衡和資源配置等方面評估;二是可接受性分析，考慮財務、客戶、融資、債務和法律法規等條件是否允許;三是戰略適宜性分析，考察擬定的戰略是否與組織的期望相一致，以及戰略是否對周圍相關事件及趨勢做出適當反應。

(五)戰略實施

戰略實施就是制定實施方案，將戰略規劃變成現實的過程。在戰略實施過程中，管理者要正確、及時地應對實施過程中出現的各種變化，通過對組織文化、組織結構的調整來保證戰略規劃的順利實施。戰略實施過程中，管理者還要認識到自身的督導和指揮作用，鼓勵員工發揮積極性和奉獻精神。同時，戰略實施要求管理者具備較高的管理技能，才能使戰略規劃有效落實，因而要構架好領導層體系。

(六)戰略評估

戰略評估是實施戰略管理的重要手段。戰略評估是基于戰略實施的系統評估過程，既重結果，也重過程，更重發展。要注重創建以生產效率、經營效益、企業發展、員工收入協調增長的考核評價機制。通過考核、獎懲，促進戰略管理工作全面開展。

建立反饋機制是戰略評估的另一大工作。一般而言，戰略制定階段會設定階段性的考核標準，管理者可以據此及時對戰略實施的效果進行監測和評估。當戰略規劃被實施時，管理者要評估戰略實施效果是否達到了預先設定的標準。如果達到預設標準，可以繼續執行原有實施方案;如果沒有達到預設標準，則要分析原因，及時糾正。如果發現是戰略制定的問題則要重新設定戰略，如果是戰略實施的問題，則要改進實施方案。

六、實施戰略管理的意義

(一)戰略管理進行組織管理的重要方法

戰略管理不僅僅是管理學的部分內容，還包括了預測科學、管理學原理、政策科學、管理心理學、對策科學、管理理論學、決策科學、管理技術學和組織結構學等學科的最新成果。戰略管理是組織管理者從整個組織的角度出發，運用各種管理學理論和分析方法，結合組織自身的宗旨與使命，為組織設定當前及以后一段時期內的發展目標，為組織的長遠發展效果負責。在管理者的諸多任務中，戰略管理最能體現高層管理者的作用，因其決定了組織未來的命運。

(二)戰略管理決定了組織的發展方向

一個組織開始意識到并進行戰略管理，標志著該組織擺脫了被動地應付環境變化的局面，可以主動規劃自己的行為。在戰略管理實施過程中，組織內部行動得以統籌，所有的經營活動可以保持一致性和連續性。通過戰略分析，組織當前的目標和任務得以確認，同時還能提出依據來改進組織結構和優化組織內部業務流程，使組織將外部變化視作組織發展的機會，而不是威脅。

(三)實施戰略管理可以提高組織盈利能力

有研究指出，實施了戰略管理的企業的盈利能力，高于未開展戰略管理的企業。在美國前100家企業中，有97%的企業實施了戰略規劃。在前1000家企業中，有92%的企業實施了戰略規劃。戰略管理可以幫助企業應對不確定的環境變化和激烈競爭局勢，從而實現既定目標。有研究對美國的101家企業進行觀察和研究，發現3年后采取了戰略管理的企業的生產、銷售和收益都明顯高于沒有應用戰略管理的企業。

(四)實施戰略管理為增進組織管理提供助力

實施戰略管理還可以提供一些非經濟方面的好處，為增進組織管理提供助力。比如提高了組織成員對外部威脅的警惕，促進了生產效率的提高，減少變革的阻力。另外，實施戰略管理使各部門和各職能的管理者之間的接觸更為密切，使組織防御風險的能力得以提高。一個有成效的管理體系離不開紀律性和組織性，實施戰略管理要求統籌進行，可以使組織的紀律性和組織性提高。設定一個良好的戰略目標還可以提高組織成員的士氣，使員工對組織的發展充滿信心。