2.1　人力資源戰略

2.1.1　人力資源戰略概述

一個組織采取的戰略指的是它如何成功競爭以獲得生存和發展的主張。目前，存在著幾種不同的形成戰略的方法。大多數組織采用一個相對正式的程序來制訂書面戰略，該戰略一般是包含各部門目標的五年期計劃。

戰略決策涉及資源利用，通過這種決策組織可以超越競爭對手。組織通過以競爭對手無法復制的方式為顧客提供高質量的產品和服務，來努力獲取和保持競爭優勢。戰略的內容包括調整現有產品或服務、開展新業務，或者利用現有能力開發新產品或服務等。其他的戰略方針可以是利用一種穩定的產品或服務維持安全的地位，或者持續推出新產品或服務（如蘋果公司）。這些都是針對不同業務的可行戰略，組織所選擇的戰略將決定組織所需人的數量和能力，組織中已有的人也會限制戰略的成功實施。

無論組織采取哪種戰略，在正確的時間將正確的人放在正確的位置對整體戰略效用的發揮至關重要。戰略人力資源管理意味著對組織戰略規劃進行投入，開發特別的人力資源舉措來幫助組織實現目標。

戰略人力資源管理意味著不只要做好人力資源管理和法律規定的任務，還要通過提高業務績效來增加價值。一些業務高度依賴人力資本以獲取競爭優勢，其他的則不是這樣。然而，任何企業戰略都需要人來實施，因此，人力資本也是成功的一項重要因素。本章涉及的戰略人力資源管理的一個重要方面就是人力資本和人力資源實踐的價值測量和價值的決定因素。

戰略人力資源管理指的是企業為了實現其長期經營目標，基于組織文化導向，針對人力資源獲取、開發、保留和激勵所進行的籌謀、實施和改進活動。人才招募、人才配置、人才開發和人才獎勵都是戰略人力資源管理的方法和途徑，這些會影響組織完成戰略目標的能力。人力資源管理的重點正從傳統領域轉向戰略性領域，具體內容如表2-1所示。由于企業戰略影響人力資源的規劃和政策，因此對人力資源的考慮應該成為戰略制訂過程的一部分。戰略人力資源探討的是人力資源戰略對實現組織效能和競爭優勢的貢獻，以及這些貢獻如何實現。

表2-1　傳統人力資源與戰略人力資源的比較

戰略人力資源管理的一個重要方面是在組織中開發維持員工個人績效和組織戰略目標相匹配的流程。一旦理解組織的優先次序，員工就會運用個人技能為推進組織戰略目標而做出更大的貢獻。理解總體藍圖的員工能夠做出有益于企業目標的決策。促進這些活動的人力資源舉措包括建立人才開發和獎勵體系，這會引導員工為了實現組織目標而努力。

2.1.2　人力資源戰略的影響因素

企業需要有自己的外部戰略，即企業選擇的一種在市場上競爭的方式。同樣，它也需要一種內部戰略來決定自己的人力如何獲取、配置、激勵和控制。

人力資源戰略指的是企業根據內部和外部環境分析，確定企業目標，從而制訂企業的人力資源管理目標，進而通過各種人力資源管理職能活動實現企業目標和人力資源目標。這一概念中包含兩個方面的關鍵假設。其一，假設應該將注意點放在人力資源系統，而不是人力資源的職能上。人力資源系統是眾多組織系統的一部分，每一個系統都對組織戰略的形成發揮作用，并且每一個系統都有自己細分的子系統。其二，假設如果不對組織的內外政策、環境及法律的影響統籌考慮，就不可能全面、徹底地理解人力資源戰略的性質。這一假設的基礎是，我們幾乎不可能讓戰略適應任何層次或任一組織系統，除非整個形成過程是完全理性的、清晰的且是自上而下的。戰略形成是一個妥協的結果，所有監督者的意志都有可能對改變戰略產生影響，就如同戰略受到戰略決策過程的影響一樣。

經理在開始對組織進行戰略規劃之前，會研究和評估經營所處的動態環境，以了解這些要素會如何影響他們的規劃。環境掃描的過程可以幫助組織查明在規劃中面臨的優勢、劣勢、機遇和威脅。

內部環境包括人才的質量和數量、組織文化及人才和領導骨干通道。外部環境包括影響未來的許多經濟、政治和競爭要素。表2-2所示為對人力資源要素的SWOT分析。

表2-2　對人力資源要素的SWOT分析

1.內部環境分析

人力資源戰略的內部環境因素主要包括企業戰略、企業的組織結構、企業發展階段、企業文化等。

（1）企業戰略

人力資源戰略是企業戰略的一部分，企業戰略是企業人力資源戰略的主要決定因素。人力資源戰略必須與企業戰略相匹配，即企業必須依據企業戰略來制訂相應的人力資源戰略，如吸引式的人力資源戰略、參與式的人力資源戰略等，以與不同的企業戰略相匹配。同時，人力資源戰略必須對企業戰略起支持作用，人力資源管理的各項實踐都要與企業戰略相匹配，通過系統、有效的人力資源管理，協調員工與企業間的關系，充分調動全體員工的積極性和創造性。

（2）企業的組織結構

組織的結構性質，如規模、資源的豐富程度和復雜性都會影響組織采取的戰略性人力資源管理措施。許多研究表明，豐富的資源會為組織采用和執行戰略性人力資源管理措施提供物質支持，從而促進整個人力資源體系的創新。大型組織具有復雜的組織結構，比小型組織更需要采用精細的管理措施。

（3）企業發展階段

企業生命周期理論指出，企業是一個有機的生命體，有其誕生、成長、壯大、衰退直到死亡的過程。在這個生命周期的不同階段，企業的生產經營和人才使用有著不同的特點。企業生命周期通常被劃分為創業期、成長期、成熟期和衰退期。在各個階段，企業的主要矛盾和特點不同，人力資源戰略也不同。

（4）企業文化

企業文化是企業在長期的生產經營中逐步形成和發展起來的特定的價值觀、員工行為規范、道德準則和企業精神等。企業文化作為一個企業“社會情境”的重要組成部分，會對企業經營管理的各個方面產生重要影響，在很大程度上影響著戰略人力資源管理的動態過程。企業的戰略決策通常是企業領導者價值觀的體現，由于企業文化是企業共享的價值觀與行為規范，規定了企業內做事的方式，因此會影響企業領導者對企業戰略目標的取舍。人力資源戰略是基于戰略目標的一系列有計劃的人力資源活動，勢必會受到企業文化的影響。

2.外部環境分析

機遇和威脅源于外部環境，但會影響組織的績效。許多因素組織都無法控制，但是在掃描過程中一定要考慮。處理外部環境的不確定性已經成為規劃者的一項關鍵技能。如圖2-1所示，外部環境掃描包括對經濟條件、法律和政策影響、人口結構變化、地理和競爭問題的評估。

圖2-1　外部環境掃描的內容

（1）經濟條件

當時的經營環境會影響戰略規劃，因為未來是由現在的環境塑造的。生產力水平、利率、經濟增長、顧客、價格、通脹和失業率都影響著商業前景。信貸、資本和勞動力的獲取影響著組織的成長及其為員工提供期望報酬的能力。在經濟高速發展時期，勞動力和材料會出現短缺。在經濟衰退時期，資源無法得到充分利用，組織必須努力提高生產率，降低成本。當面臨艱難的經濟環境時，組織可以通過實施裁員、削減工資和其他激進措施來保持活力。

（2）法律和政策影響

規模不斷擴大且經常變化的政府規章影響著勞動力市場和組織實踐。因為新的指令可能會影響組織的規劃和執行，所以在評估過程中組織應考慮現有和即將通過的法律法規。

有關稅收、工會、工資、福利、雇傭和安全健康的法律影響著所有組織的人力資源實踐。雇傭關系的許多方面都受規制，企業必須在考慮這些限制的情況下進行戰略規劃。在戰略規劃過程中，組織必須考慮政府政策、法規法律等。

（3）人口結構變化

人口結構正發生著顯著的變化，影響著未來勞動力的組成。人口結構的變化多方面地影響著組織戰略。消費者人口特征影響著其對產品和服務的需求。例如，隨著人口的老齡化，大家對醫療服務和輔助設備的需求會增加。勞動力的人口結構也會影響組織勞工的質量和數量。

這些因素中，影響勞動力多樣性的有年齡、性別、代際差異和民族。管理者需要評估勞動力構成的變化，那種利用普遍適用性的方法來進行員工雇傭、激勵、培訓和績效管理的舉措已經不再有效。隨著中國乃至全球人口老齡化現象的日益嚴重，在不遠的將來，許多組織都將面臨人才缺乏的問題。

（4）地理和競爭問題

當地的產業基礎和經濟環境影響著戰略制訂的過程。組織在哪里經營業務對它的績效會產生影響。工業中心能夠為組織提供基礎設施，為組織的成功提供基礎。如果當地產業集中于某個特定行業，那相應的資源就容易獲得。如果在人口稀少的地區經營，組織在高速成長時就會面臨工作人員匱乏的挑戰。理解地理優勢和劣勢可以幫助管理者擬訂合適的規劃。

無論是產品還是勞動力市場都存在著競爭。產品市場的競爭決定著組織的潛力。如果組織處于一個高度競爭的行業，成長的戰略應主要為創新和降低產品成本。勞動力市場的競爭建立了高質量人才的定價機制，并決定了工人的可獲得性。對產品和勞動力市場的詳細競爭性分析可以為管理者提供關于實現戰略目標可能性的信息。

表2-3中列出了人力資源戰略的潛在影響因素。

表2-3　人力資源戰略的潛在影響因素

資料來源：加里·德斯勒.人力資源管理.曾湘泉，譯.北京：中國人民大學出版社，2006.

2.1.3　人力資源戰略的構成及分類

1.人力資源戰略的構成

許多人力資源管理領域的學者特別重視“規劃好的人力資源的配置方式和能使企業達成目標的行為”，它們有兩種不同適應類型：垂直方向和水平方向。垂直方向的適應包括人力資源管理措施和組織戰略管理的過程，它能引導人力資源發揮積極性；水平方向的適應是指眾多人力資源管理戰略之間的一致性，它能有效地配置人力資源。

除了討論適應性外，越來越多的研究開始關注人力資源戰略中的柔性。組織面臨的復雜環境要求其靈活地采取措施。從這一角度來說，人力資源戰略從根本上說是開發組織能力以謀求與環境的一致。

（1）適應性和柔性的定義

很多理論從個人、群體和組織層次上提出適應性這一概念，將適應性定義為“某個組織單位的需求、目標、任務、結構與其他組織單位的需求、目標、任務、結構的結合程度”。大多數論述中的適應性有一個前提，即如果獲得適應性，組織會有效得多。

柔性戰略不僅是一種適應性戰略，更強調創造或利用變化，是一種破壞舊的競爭優勢并通過變化創造新的競爭優勢的戰略。高度柔性的企業具有這樣一種能力，即“掃描環境，評估市場和競爭者，在競爭之前快速完成變形和轉變”。柔性化的人力資源管理模式是一種以人為中心，以柔性方式去管理和開發人力資源，運用彈性工作制，激勵導向的薪酬戰略與自助餐式的福利相結合的管理模式，是激發知識型員工積極進取的重要手段之一，體現了“和諧、融洽、協作、靈活、敏捷、韌性”的柔性特征，是一種反應敏捷、靈活多變的人力資源管理模式。

（2）適應性與柔性的關系

目前，關于適應性與柔性之間的關系的觀點有兩種：第一種是垂直觀點，即適應性和柔性是連貫體的兩個端點，它們不可能同時存在；第二種是互補觀點，該觀點認為兩者之間是相互依賴的。兩種觀點之間的差別在于時間參數和研究目的。在時間參數方面，垂直觀點支持者關心與組織相關的每一個時點上發生的事，因此不可能發生同時存在適應性和柔性兩種方式的情形；互補觀點支持者認為，兩個概念對于組織績效來說是必要的，戰略管理的挑戰就是處理變化，持續地適應企業發展和外部環境，這本身就是適應性和柔性的統一。適應性與柔性互補的另一個原因是它們側重于組織的不同方面。我們也可以把適應性看作在某一個時點的存在狀態，同時由于適應性體現在內部（人力資源方面）和外部（戰略）兩個變量的交叉處，因此適應性處理了不少動態的互補關系。

（3）適應性、柔性與人力資源戰略管理

人力資源戰略管理的根本作用在于推動組織適應競爭性環境。在可以穩定預測的環境中，組織通過官僚體制可以有效地達成目標，人力資源的技能開發只在很小的范圍里，人力資源系統也只產生小范圍的員工行為。在動態而不可預測的環境中，組織需要采取有機的人力資源系統，推動人力資源開發廣泛的技能，使員工能在相當廣泛的范圍內工作。目前，我們面臨的是不斷變化的、競爭性的環境，組織只有成為柔性的組織才能獲得適應性。人力資源戰略管理就是推動組織向柔性化方向發展從而達到動態適應狀態的一系列政策和措施。

企業中存在著不同的人力資源管理措施，有的可能支持組織適應性，有的可能推動組織柔性，有的可能兼而有之。很多人力資源管理措施重在開發員工技能和進行行為規范，這同樣也可以增強組織柔性。甄選程序的創新有助于企業識別那些具有學習能力并能很快適應新環境的候選人，這無疑也會形成組織的競爭優勢。培訓計劃提高了員工的技能，對行為進行了規范，同時也對員工的效率和其在組織中的適應程度有所影響。工作輪換、臨時性委派都會使員工獲得更多的經驗，拓展個人技能。

（4）企業的人力資源戰略

人力資源戰略是組織戰略將人與組織連接起來的一個很有說服力的例證，許多行業領先的企業很重視制訂有效的人力資源戰略，人力資源經理最關心的就是必要的戰略分析、戰略制訂以及戰略實施。

2.人力資源戰略的分類

（1）關注重點不同的四類人力資源戰略

目前，根據關注的重點不同，西方的人力資源戰略可以分為四大類：利用戰略、聚焦戰略、促進戰略和投資戰略，如表2-4所示。具體來講，不同的企業在不同階段可能需要進行調整。

表2-4　西方的四類人力資源戰略

資料來源：孫健敏.MBA全景教程之三：人力資源管理.北京：北京大學出版社，2003.

（2）實施條件不同的三類人力資源戰略

根據人力資源戰略的特點和實施條件，西方的人力資源戰略大致可以分為三種類型：以美國為代表的勞動契約型、以日本為代表的資源開發型和權變型。三者的比較如表2-5所示。

表2-5　西方人力資源戰略的三種類型

資料來源：孫健敏.MBA全景教程之三：人力資源管理.北京：北京大學出版社，2003.

2.1.4　人力資源戰略的模式

根據戰略開發過程和路徑的不同，人力資源戰略的模式可以被初步劃分為由內而外的和由外而內的兩大類。在此基礎上，根據人力資源戰略關注焦點的不同，由內而外的人力資源戰略模式可以被進一步劃分為關注企業績效、關注人力資源、關注人力資源職能三種模式。

1.由內而外的人力資源戰略模式

當前，我國大部分的人力資源管理屬于此模式。該模式一般基于微觀視角，即制訂人力資源戰略時從企業內部出發，如從招聘和甄選、培訓和職業生涯設計、績效考核等職能角度出發。根據其人力資源現狀，確認自己需要關注的外部目標，設計制訂相應的人力資源實踐。在該模式下，人力資源戰略的制訂雖然從內部出發，但不同企業關注的外部目標層次是不同的，不同的層次對應不同的人力資源戰略模式。

（1）關注企業績效的人力資源戰略模式

該模式以提高整個企業的財務績效或非財務績效為目標，強調員工對組織的貢獻，主要通過控制目標和指導的手段來提高員工的工作績效。員工的考核和獎勵多以工作績效為標準，目標管理和績效反饋是企業常用的管理方式。該模式的評價方式主要有傳統財務指標、股東價值最大化（EVA）和平衡計分卡三種。其中，以平衡計分卡為基礎的評價方式關注了財務、客戶、流程和學習/成長四個方面。

（2）關注人力資源的人力資源戰略模式

該模式關注企業的人力資源，從資源視角出發，將員工看作企業的一種資源，把員工和人力資源管理看作組織戰略實施、組織競爭優勢的基礎以及組織適應性的來源，側重人力資源管理實踐對組織戰略的影響，通過人力資源開發和管理來提高員工績效，建立企業競爭優勢。該模式常常通過人力資源管理系統來調動人力資源儲備，激發員工積極主動的行為，把人力資源視為最寶貴的資源，對其進行有效、有針對性的開發和規劃，使之成為企業獲得核心競爭力的重要推動力。

（3）關注人力資源職能的人力資源戰略模式

該模式關注人力資源職能問題，通過對當前人力資源狀況進行分析，得出人力資源應該達到的期望績效。該模式側重于對人力資源價值的計量和管理，企業將人力資源視為成本，對其進行投資收益分析，期望得到回報。該模式中的人力資源實踐常以財務計量和管理為主，員工激勵制度的設計多以人力資源投入和回報為基礎，如管理層持股、員工持股計劃。

2.由外而內的人力資源戰略模式

由外而內的人力資源戰略模式主要關注企業戰略，人力資源戰略的制訂模式是戰略驅動型的。這種模式將企業的宏觀戰略和環境問題與企業微觀的人力資源相結合，力求人力資源戰略與企業戰略需求相匹配。企業在人力資源戰略的制訂過程中，應首先對企業所處的環境和面臨的優勢、劣勢進行深入了解；其次，確定面臨的問題和企業戰略需求，在此基礎上設計相應的人力資源實踐，以支持企業戰略的實施和企業運營。戰略性人力資源管理是該模式常用的管理方式，即將傳統的人力資源職能放在戰略位置，從企業整體出發，確定企業的主要需求和問題，并據此組織設計人力資源制度，建立滿足戰略需求的人力資源系統。這種系統建立的人力資源理念、政策、實踐行動相互協調，并與企業戰略匹配，能夠帶來較高的企業績效。

從總體上講，一方面，由內而外的人力資源戰略模式主要從企業的微觀視角出發（企業員工），將企業的人力資源管理職能與企業中的人/人力資源相匹配。其中，關注企業績效的人力資源戰略模式，闡述了人力資源職能、企業中人和企業宏觀績效問題之間的聯系；關注人力資源的人力資源戰略模式，將人力資源活動與人力資源問題和人力資源績效相匹配，并不直接與諸如企業績效類的宏觀問題掛鉤，而關注人力績效，也不直接與企業宏觀問題掛鉤。另一方面，由內而外的人力資源戰略模式從宏觀的企業環境和企業整體戰略出發，通過人力資源職能與微觀的企業中的人相聯系。

2.1.5　雇主品牌

近年來，隨著中國經濟的高速發展，企業對人才的需求越來越強烈，人才的緊缺程度在不斷地擴大。為了爭奪人才，許多企業許以高位，提供高薪。但是，很多關鍵人才都只把企業當作跳板，并沒有長期在企業工作的打算，企業單純依靠高位高薪來吸引和留住人才已經很難奏效。由此一種新的人力資源戰略理念產生了，即通過營造雇主品牌形成人才對企業的向心力，從而吸引和留住人才。作為人力資源管理領域中一個較為前沿的話題，雇主品牌為人力資源管理提供了一個新的視角、一個新的目標。雇主品牌這一概念產生于20世紀90年代初，是繼企業形象品牌、產品品牌之后的第三種品牌。它是以雇主為主體，以核心員工為載體，以為員工提供優質與特色服務為基礎，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主品牌在人才市場的知名度與美譽度，從而匯聚優秀人才，提高企業核心競爭力。雇主品牌的樹立和推廣是近些年來企業關注的熱點。

1.雇主品牌的概念與評價角度

（1）內部評價

世界知名人力資源管理咨詢公司翰威特（Hewitt）認為，雇主品牌是一種雇主的允諾，內容包括員工加入企業后能體驗到的工作文化、環境和機會等，包含了26個與之相關的因素，如職業發展前景、自由/自主權、社會責任、領導力、團隊合作、變革、重視結果等。該定義主要從內部軟環境（氛圍）方面對雇主品牌進行解釋。

（2）外部評價

媒體開展的雇主品牌調查針對的不僅是企業的在職員工，還包括未來可能成為企業一員的群體。該界定是從外部角度理解雇主品牌的，如大學生選擇未來雇主時，會從全面薪酬（Compensation）、品牌實力（Brand）、公司文化（Culture）三個維度進行評價。其中，全面薪酬包括有競爭力的薪酬、解決戶口、工作條件與環境、培訓開發機會、彈性工作時間等；品牌實力包括企業知名度與影響力、產品的創新水平和市場前景、企業領導人的膽識和魅力、企業在校園的聲譽等；企業文化包括穩定的雇傭關系、晉升空間、用人理念、只招募優秀的人才、組織文化、國際化氛圍等。而全面薪酬、品牌實力和企業文化之間又存在著相互聯系，交叉影響著大學生選擇未來雇主。

（3）綜合評價

世界知名人力資源管理咨詢公司華信惠悅（WatsonWyatt）認為，雇主品牌是雇主在人力資源市場上的定位，并與企業品牌保持一致。對外，在潛在員工中樹立品牌，使他們愿意到企業工作，為企業樹立最佳工作場所的形象；對內，在現有員工中樹立品牌。雇主品牌由五個部分組成：人才形象、CEO形象、管理制度、企業文化環境和公民形象。

2.雇主品牌的價值

在戰略同質化、知識資本化、工作人性化、人才競爭化的時代背景下，人才、工作、雇主三者之間的關系發生了巨大的變化，雇主品牌的價值得到了日益廣泛的認可和重視。一個良好的雇主品牌在企業人才競爭中能發揮以下作用。

（1）增強企業的整體競爭優勢

人力資源是企業產品市場的派生需求，企業人力資源的質量、激勵水平和績效承諾等對于企業在產品市場上的競爭優勢具有決定性作用。雇主品牌是雇主與員工之間情感關系的體現，決定了員工在企業中的工作滿意度、文化認同感和工作責任感，從而會影響企業產品和服務的質量，因此，雇主品牌是企業競爭優勢的基石。

（2）帶來豐厚的財務回報

最佳雇主通常擁有最敬業的員工，員工的敬業度能夠顯著提高他們的工作業績，最敬業的員工往往會為企業帶來卓越的經營成果。因此，最佳雇主對員工的投入能夠給予明顯的回報。

（3）提高企業對人才的吸引力

毫無疑問，具有公信度的最佳雇主品牌將極大提高企業對人才的吸引力。目前，最佳雇主已經成為人才市場上人才應聘的風向標。雇主品牌將會成為人力資源市場上的一面旗幟，吸引優秀人才前來應聘加盟，使企業成為人才蓄水池。

（4）幫助組織找到符合組織價值觀的人才，減少雇傭雙方的適配性風險

企業在選擇應聘者時，即使應聘者已經達到企業要求的條件，也仍然存在著雙方不適配的風險。畢竟雙方接觸時交流的信息都是初步的、表面的，影響雇傭雙方適配的因素還有很多，這些因素企業往往要等到人才進入企業半年之后才能夠覺察到。通過雇主品牌，企業積極向潛在的應聘者傳遞企業關于價值觀、企業文化、雇傭關系等方面的信息，能夠吸引更認同該企業文化的人才，屏蔽一些價值觀念不一致的人才，從而可減少雙方不適配的風險。

（5）降低企業人力成本

雇主品牌建設需要企業投入大量的人力和財力，但是這種投入能夠在其他方面給企業帶來成本優勢。首先，招聘支出減少。人才吸引力提高的直接結果是應聘者數量和質量的提高，這大大減少了企業為吸引足夠的候選人而產生的宣傳和推廣支出。其次，由于人才隊伍更加穩定，人員離職損失和重置成本比較低。最后，薪酬成本的壓力減小。一個聲名在外的雇主品牌可以作為求職人才選擇時的一個尺度，促使其在選擇時在心理上更加傾向于品牌雇主，哪怕品牌雇主的薪酬水平不是很有競爭力。

3.雇主品牌的獨特性

企業品牌是一個更廣的概念，包含產品品牌和雇主品牌（見表2-6）。它們針對的目標群體不同。產品品牌針對的是產品或服務的顧客，雇主品牌針對的是企業的員工。對于那些企業品牌不知名或者所處行業缺乏吸引力的企業來說，在雇主品牌建設方面更需要有所作為。積極的雇主品牌建設可以幫助企業擺脫劣勢，吸引到一流的人才。

表2-6　產品品牌與雇主品牌的比較

4.雇主品牌建設策略

與產品品牌一樣，對于發展與推廣雇主品牌，策略同樣起著至關重要的作用。新4P策略，即People、Product、Position和Promotion，在發展與推廣雇主品牌方面具有很好的效果。企業應發展和強化雇主品牌，研究目標人才的特征，識別驅動目標人才的關鍵因素，提煉出雇主品牌的關鍵訴求，并進行內外溝通，以迎合目標人才的獨特需求。

（1）識別戰略對核心人才的要求和驅動因素（People）

組織內任何項目或活動的推動都要與企業戰略相結合，方能推動業務目標的達成，發展雇主品牌也不例外。首先，需要明確的是企業的愿景、長短期戰略目標以及達成目標的關鍵成功因素（KSF）是什么。其次，要知道為達到關鍵成功因素的要求，企業需要哪些核心人才。再次，要了解企業目前的人才狀況如何，還存在哪些差距。最后，應考慮什么是核心人才工作的驅動力，薪酬待遇、福利制度、發展與升遷的機會、工作內容豐富程度、工作環境等因素中哪些是核心人才最關心的，現狀是否滿足其需求，在此基礎上制訂求才、留才策略。

（2）提供滿足目標人才需要的工作體驗（Product）

企業識別出目標人才的特征后，就需要為工作的“消費者”——人才提供滿足其需要的“產品”。例如，美國西南航空公司在發現優秀員工崇尚公司的自由理念后，制訂了包括自由保健、自由建立財務保障制度、自由學習與成長、自由進行積極變革等在內的八項“自由員工計劃”，既增強了雇主的吸引力，又使得其“自由飛行”的產品品牌在組織內部得到了透徹的理解和貫徹。

（3）定位雇主品牌（Position）

“好酒也怕巷子深”，在掌握核心人才驅動力的基礎上，企業需要用簡潔的語言提煉出雇主品牌的定位。例如，西南航空公司的“自由從我開始”、花旗銀行的“一份沒有不可能的事業”等雇主品牌定位，都是在宣傳雇主獨特的價值觀和文化。

（4）雇主品牌推廣（Promotion）

雇主品牌的溝通過程同樣類似于產品品牌營銷。內部員工是企業最佳的代言人。很多在校園招聘中享有盛譽的雇主，都會選擇讓員工成為雇主品牌的代言人，讓潛在的員工認識到雇主帶來的獨特工作體驗，如渣打銀行以其領先的網絡招聘系統吸引了大量優秀人才的眼球，從而招聘到了符合其價值觀要求的杰出人才。

5.人力資源部實施雇主品牌建設的要點

人力資源部作為企業人力資源戰略管理的主體，顯然承擔著打造企業雇主品牌的主要任務。因此，對于一個重視雇主品牌的企業，人力資源部需要從戰略的高度上重視企業在現有員工和潛在員工心目中的形象，同時要接受員工和社會的監督，并依照這些評價來調整人力資源部的管理體系。在戰略層面，企業需要將人力資源戰略在企業經營過程的方方面面貫徹執行，旗幟鮮明地強調人力資源的作用，真正地將人作為一種資源來經營。在雇主品牌建設實施過程中，應注意以下幾點。

（1）在建設雇主品牌的過程中，應該接受企業品牌部門的指導

雇主品牌是企業在人力資源市場上的定位，用于支撐企業品牌，因企業品牌的存在而存在，是企業品牌資產的一部分。

品牌部門是企業的總體品牌規劃和實施部門。通常情況下，該規劃是面對所有市場的（目標客戶、合作伙伴、人力資源、投資者、社會公益市場等），但實施起來通常只針對目標客戶或者公益市場。雖然面對人力資源市場的品牌規劃由人力資源部來實施，但歸根結底要在企業統一的品牌規劃下進行。

因此，雇主品牌建設是企業品牌建設的一部分，在建設雇主品牌的過程中，人力資源部應該接受企業品牌部門的指導。在實際工作中，人力資源部常常會配備一個品牌專員（內部兼職），來完成和企業品牌部門的對接，同時接受品牌部門的培訓和指導。

（2）雇主品牌在打造過程中應該與企業品牌保持一致性和連續性

企業在打造雇主品牌的過程中，應該遵循企業的品牌規劃戰略，保持企業的品牌識別、品牌個性、品牌核心價值定位等企業品牌基因不變，即雇主品牌在打造過程中應該與企業品牌保持一致性和連續性，不應該與企業品牌定位發生沖突。換句話說，企業應根據其核心價值觀規劃其雇主品牌。

因此，雇主品牌不是獨立于企業品牌存在的，它最終是為了促進企業品牌的打造。我們經?？吹街袊脑S多企業在報紙上的招聘廣告和產品廣告在色彩和風格上完全不同，雖然只是表象的識別問題，但這反映了企業在雇主品牌打造上對企業品牌的忽視，最終會模糊受眾的品牌感知與聯想。

（3）雇主品牌建設的目的是讓員工更好地為客戶或合作伙伴服務

許多企業的人力資源部忽略了雇主品牌建設的這一目的，常常使企業內部營銷（視員工為客戶的思維方式）陷入僵局。

例如，某房地產企業為了體現統一的企業形象，人事行政部要求員工必須穿著企業統一發放的西裝。該企業的工程部人員則對此叫苦連天，因為他們穿這樣的衣服常常無法為客戶提供最好的服務（例如，與合作伙伴在建設工地現場工作等）。

因此，雇主品牌的管理與實施必須切合實際情況，內部服務應該以外部服務為基礎。明智的企業會通過雇主品牌建設的實施培育一種服務文化，從而更好地為客戶或合作伙伴服務。

（4）在打造雇主品牌過程中應該注重與其他部門協作

成功打造雇主品牌的一個關鍵環節是不同部門緊密合作，扮演好各自的角色，從而共同推動品牌建設。

①高層人員：負責設定戰略、企業價值觀和使命。

②人力資源部：負責識別核心人才的驅動因素，建設可以推動雇主品牌建設的人力資源流程、制度、架構和激勵體系。

③營銷和公關部：使雇主品牌和產品品牌價值協調一致，并與內部和外部溝通品牌價值。

④各業務單元：負責確保業務目標、方向，下屬員工行為與企業價值觀和雇主品牌一致。

⑤員工：在工作中理解、執行并向潛在員工宣傳品牌含義。

由于目標市場之間會產生重疊（如產品品牌針對的客戶將來也可能成為企業的員工），企業面對其他市場塑造品牌的過程也會提升企業的雇主品牌形象。因此，人力資源部在雇主品牌推廣方面應該注重與其他相關部門的協作，如在企業形象廣告中提到企業的人才觀等。

此外，企業品牌的打造對雇主品牌建設有很大的促進作用，因此，如何統一規劃、相互促進是品牌部門和人力資源部應共同考慮的問題。

（5）雇主品牌的打造是一個持續且長期的過程

人力資源部在制訂雇主品牌打造策略時應該明白：與企業的品牌建設一樣，雇主品牌的打造也是一個持續且長期的過程。

建立一套有效的公平、合理的考核機制需要時間，員工適應該機制也需要時間，進一步轉變員工的行為習慣更需要時間。

員工培訓的效果在短期內不會呈現，但對企業的長期發展必會起到很大的作用。企業對員工的承諾（如職業規劃）通常也不可能是一種短期行為，企業實現承諾需要時間。也就是說，讓員工建立起對企業的情感是需要時間的。從這一點上說，人力資源部需要促使企業管理層對雇主品牌持續地加以關注，將雇主品牌的打造進行到底。