第三篇　組織

第九章　組織設計

1管理幅度問題是如何提出的？如何確定有效的管理幅度和合理的管理層次？

答：（1）問題的提出

組織設計的實質是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工。管理幅度決定組織中的管理層次，從而決定組織結構的基本形態。設計合理的組織機構與結構，必須確定合理的管理幅度，為此首先要分析管理幅度的主要影響因素。

①個人活動與集體活動。組織結構的設計是指要在管理勞動分工的基礎上，設計出組織所需的管理職務和各個管理職務之間的關系。組織結構的必要性和重要性是隨著組織活動內容的復雜程度和參與活動的人員數量的增加而不斷提高的。

②管理幅度、管理層次與組織結構的基本形態。管理幅度是指主管直接領導的下屬數量。管理層次受到組織規模和管理幅度的影響。它與組織規模成正比：組織規模越大，包括的成員越多，則層次越多；在組織規模已定的條件下，它與管理幅度成反比：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度減小，則管理層次增加。

③影響管理幅度的因素：

a．主管和下屬的工作能力。主管的綜合能力、理解能力、表達能力強，則可以迅速地把握問題的關鍵，就下屬的請示提出恰當的指導建議，并使下屬明確理解，從而縮短與下屬在接觸中占用的時間。同樣，如果下屬具備符合要求的能力，則可以在很多問題上根據自己符合組織要求的主見去解決，從而減少占用上司的時間和向上司請示的頻率，管理的幅度便可適當寬些。

b．工作的內容和性質。主要包括：第一，主管所處的管理層次。主管的工作在于決策和用人。處在管理系統中的不同層次，決策與用人的比重各不相同。第二，下屬工作的相似性。如果下屬從事的工作內容和性質相近，則主管對其工作的指導和建議也大體相同。第三，計劃的完善程度。單純執行計劃，且計劃本身詳盡周到，下屬對計劃的目的和要求明確，主管指導下屬所需的時間就不多；反之，有效管理幅度就會減小。第四，非管理事務的多少。管理層次越高，主管的非管理性事務越多，對管理幅度也會產生消極的影響。

c．工作條件。主要包括：第一，助手的配備情況。由助手和下屬進行一般的聯絡，并直接處理一些明顯的次要問題，可以大大減少主管的工作量，增加其管理幅度。第二，信息手段的配備情況。利用先進的技術去收集、處理、傳輸信息，可幫助主管更早、更全面地了解下屬的工作情況，及時地提出忠告和建議，使下屬自如、自主地處理分內的事務，有利于擴大主管的管理幅度。第三，工作地點的相近性。不同下屬的工作崗位在地理上的分散，會增加下屬與主管以及下屬之間的溝通困難，從而影響主管直屬部下的數量。

d．工作環境。組織環境穩定與否會影響組織活動內容和政策的調整頻度與幅度。環境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題越多，下屬向上級的請示就越有必要、越頻繁；相反，上級能用于指導下屬工作的時間和精力就越少，因為他必須花更多的時間去關注環境的變化，考慮應變的措施。因此，環境越不穩定，各層主管人員的管理幅度越受到限制。

④組織設計的任務。設計組織的結構是執行組織職能的基礎工作。組織設計的任務是提供組織結構系統圖和編制“職務說明書”。組織設計者要完成以下三個步驟的工作：a．職務設計與分析；b．部門劃分；c．結構的形成。

（2）確定有效的管理幅度和合理的管理層次的方法

①主管的工作能力強或下屬的能力強，則兩者之間的請示與答復所花費的時間就短，管理幅度就寬。

②處在管理系統中的不同層次，決策與用人的比重各不相同。決策的工作量越大，主管用于指導、協調下屬的時間就越少，因此組織高層的管理幅度較中層和基層管理人員小；下屬從事的工作的內容和性質相近，則主管對每個人工作的指導和建議也大體相同，則管理幅度增寬；計劃的完善程度高，則主管對其指導的時間不多，管理幅度大；減少主管的非管理事務有利于擴大管理幅度。

③給主管配備必要的助手，可以大大減少主管的工作量，增加其管理幅度；配備先進的信息技術，有利于擴大主管的管理幅度；減小下屬工作地點之間的距離有利于降低溝通的難度，進而有效擴大管理幅度。

④組織環境穩定與否會影響組織活動內容和政策的調整頻度與幅度。環境越不穩定，各層主管人員的管理幅度越受到限制。

2組織的基本結構形態有哪兩種類型？這兩種結構形態各有何特點？

答：管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種基本的管理組織結構形態：扁平結構形態和錐形結構形態。

（1）扁平結構是指在組織規模已定的條件下，管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結構形態。其優點是由于層次少，信息的傳遞速度快，從而可以使高層盡快地發現信息所反映的問題，并及時采取相應的糾偏措施；同時，由于信息傳遞經過的層次少，傳遞過程中失真的可能性較小；較大的管理幅度，使主管人員對下屬不可能控制得過多過死，從而有利于下屬主動性和首創精神的發揮。但過大的管理幅度也會帶來一些局限性：比如主管不能對每位下屬進行充分、有效的指導和監督；每個主管從較多的下屬那兒取得信息，眾多的信息量可能淹沒其中最重要、最有價值者，從而影響信息的及時利用等。

（2）錐形結構是管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態。其優點與局限性正好與扁平結構相反：較小的管理幅度可以使每位主管仔細地研究從每個下屬那兒得到的有限信息，并對每個下屬進行詳盡的指導。但過多的管理層次不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由于經過的層次太多，每次傳遞都被各層主管加進了許多自己的理解和認識，從而可能使信息在傳遞過程中失真；可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發揮；往往容易使計劃和控制工作更加復雜。

3組織設計的任務是什么？設計時要考慮哪些因素的影響？依據哪些基本原則？

答：（1）組織設計的任務

組織設計的任務，即提供組織結構系統圖和編制“職務說明書”。組織結構系統圖的基本形狀如圖9-1所示；“職務說明書”要求能簡單而明確地指出該管理職務的工作內容、職責與權力、與組織中其他部門和職務的關系，要求擔任該項職務者所必須擁有的基本素質、技術知識、工作經驗、處理問題的能力等條件。

圖9-1　組織結構系統圖

為了提供組織結構系統圖和編制“職務說明書”，組織設計者要完成以下三個步驟的工作：

①職務設計與分析。設計一個全新的組織結構需要從最基層開始。職務設計是在目標活動逐步分解的基礎上，設計和確定組織內從事具體管理工作所需的職務類別和數量，分析擔任每個職務的人員應負的責任、應具備的素質要求。

②部門劃分。根據各個職務所從事的工作內容的性質以及職務間的相互關系，依照一定的原則，可以將各個職務組合成被稱為“部門”的管理單位。

③結構的形成。在職務設計和部門劃分的基礎上，根據組織內外能夠獲取的現有人力資源，對初步設計的部門和職務進行調整，并平衡各部門、各職務的工作量，以使組織機構合理。如果再次分析的結果證明初步設計是合理的，那么剩下的任務便是根據各自工作的性質和內容，規定各管理機構之間的職責、權限以及義務關系，使各管理部門和職務形成一個嚴密的網絡。

（2）影響組織設計的主要因素

①外部環境對企業組織設計的影響

企業組織的外部環境是指存在于企業組織邊界之外、并對企業組織具有潛在的直接影響的所有因素。這些因素可以分為任務環境與一般環境。不確定性是企業外部經營環境的主要特點，這一特點提高了企業對外部環境反應失敗的風險。環境的不確定性取決于環境的復雜性和環境的變動性。環境的特點及其變化對企業組織的影響主要表現在以下三個方面：

a．對職務和部門設計的影響。組織與外部存在的其他社會子系統之間也存在分工問題。社會分工方式的不同決定了組織內部工作內容，從而所需完成的任務、所需設立的職務和部門不同。

b．對各部門關系的影響。當產品的需求大于供給時，企業關心的是如何增加產量、擴大生產規模，增加新的生產設備或車間，企業的生產職能和生產部門會顯得非常重要，而相對要冷落銷售部門和銷售人員；一旦市場供過于求，從賣方市場轉變為買方市場，則營銷職能會得到強化，營銷部門會成為組織的中心。

c．對組織結構總體特征的影響。穩定環境中的經營，要求設計出被稱為“機械式管理系統”的穩固結構，管理部門與人員的職責界限分明，工作內容和程序經過仔細的規定，各部門的權責關系固定，等級結構嚴密；多變的環境則要求組織結構靈活，各部門的權責關系和工作內容需要經常作適應性的調整，更多地強調部門間的橫向溝通而不是縱向的等級控制。

②經營戰略對企業組織設計的影響

a．從企業經營領域的寬窄來分，企業經營戰略可分為單一經營戰略及多種經營戰略。如果一家公司采取只向有限的市場提供一種或少數幾種產品或服務的戰略，它通常可能采用傾向集權的組織結構。隨著企業的發展，其戰略會自然而然地趨于多元化，提供多種產品并擴展到新的市場，企業相對集權的層級組織也會隨之發展為分權的結構，因為此時企業的目標更強調靈活性和快速決策，以適應外部環境。

b．按企業對競爭的方式和態度分，經營戰略可分為保守型戰略、風險型戰略及分析型戰略。保守型戰略的企業領導認為，企業面臨的環境較為穩定，需求不再有大的增長和變化，采用剛性結構應是這種組織結構的基本特征；選擇風險型戰略的領導認為環境復雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰并存，實行柔性結構便成為這類組織的基本特征；分析型戰略介于保守型戰略和風險型戰略之間，力求在兩者之間保持適當的平衡，其組織結構的設計兼具剛性和柔性的特征。

③技術及其變化對企業組織設計的影響

a．生產技術對企業組織的影響主要有：隨著生產過程中所采用的技術復雜程度的提高，企業生產組織逐漸從單件小批生產轉化為大批大量生產，進而發展到連續生產；經營成功的企業的組織結構，與其所屬的技術類型有著相互對應的關系；成功的單件小批生產和連續生產的組織具有柔性結構，而成功的大批量生產的組織具有剛性結構；不同生產技術特點的企業，要求不同的組織設計，采用不同的組織結構及管理特征。

b．信息技術對企業組織的影響主要有：第一，使組織結構呈現扁平化的趨勢。第二，集權化和分權化可能帶來雙重影響。希望集權化的管理者能夠運用先進技術去獲得更多的信息和作出更多的決策。管理者也能夠向下屬分散信息并且增強參與性與自主性。第三，加強或改善了企業內部各部門間以及各部門內工作人員間的協調。第四，要求給下屬以較大的工作自主權。在信息技術很發達的情況下，很少有管理工作服從嚴格的政策限定和工作描述。第五，提高專業人員比例。

④企業發展階段對企業組織設計的影響

美國學者坎農提出組織發展五階段的理論，并指出在發展的不同階段，要求有與之適應的組織結構形態。

a．創業階段。決策主要由高層管理者個人作出，組織結構相當不正規，對協調只有最低限度的要求，組織內部的信息溝通主要建立在非正式的基礎上。

b．職能發展階段。決策越來越多地由其他管理者作出，最高管理者親自決策的數量越來越少，組織結構建立在職能專業化的基礎上，各職能間的協調需要增加，信息溝通變得更重要也更困難。

c．分權階段。組織采用分權的方法來應對職能結構引起的種種問題，組織結構以產品或地區事業部為基礎建立，目的是在企業內建立“小企業”，并按創業階段的特點來管理。但各“小企業”成了內部的不同利益集團，組織資源轉移用于開發新產品的相關活動減少，總公司與“小企業”的許多重復性勞動使費用增加，高層管理者感到對各“小企業”失去了控制。

d．參謀激增階段。為了加強對各“小企業”的控制，公司一級的行政主管增加了許多參謀助手。而參謀的增加又會導致他們與直線的矛盾，影響組織中的命令統一。

e．再集權階段。分權與參謀激增階段所產生的問題可能誘使公司高層主管再度高度集中決策權力。同時，信息處理的計算機化也使再集權成為可能。

⑤規模對企業組織設計的影響

a．規范化。規范化是指規章、程序和書面文件，如政策手冊和工作描述等，這些文件規定了雇員的權利與義務。大型組織具有更高的規范化程度，原因是大型組織更依靠規章、程序和書面工作去實現標準化和對大量的雇員與部門進行控制。

b．分權化。集權化與分權化主要與組織中決策權力的集中或分散有關。在集權化的組織中，決策是由高層作出的；在分權化的組織中類似的決策在較低的層次上作出。組織規模的研究表明，組織規模越大，就越需要分權化。

c．復雜性。復雜性與組織中的層級數目（縱向復雜性）以及部門和工種的數量（橫向復雜性）有關。大型組織顯示了復雜性的明顯特征：在大型組織中對傳統的專門化需要更加普遍。大型組織需要經常建立新的管理部門來解決規模所帶來的問題，在大型組織中建立計劃部門是因為在組織達到一定的規模后產生了對計劃的巨大需要。隨著組織中部門規模的增大產生了細分的壓力，部門最終達到最大以至管理者不能有效地控制，子集團會試圖被再細分為獨立的部門。傳統的縱向的復雜性需要保持對大量人員的控制。隨著雇員數量的增加，為保持管理跨度所增加的層級會更多。

d．專職管理人員的數量。大型組織的另一個特點是管理人員、辦事人員和專業人員的數量激增。隨著企業活動規模的擴大，必然增加對直接生產以及直接生產者的需要，進而必然產生對管理者以及對管理者的管理勞動進行管理的必要。

（3）組織設計依據的原則

①因事設職與因人設職相結合的原則。組織設計的根本目的是為了保證組織目標的實現，是使目標活動的每項內容都落實到具體的崗位和部門。因此組織設計中，邏輯性地要求首先考慮工作的特點和需要，要求因事設職，因職用人。但這并不意味著組織設計可以忽視人的因素，在組織設計過程中必須重視人的因素。

②權責對等的原則。組織中每個部門和職務都必須完成規定的工作。而為了從事一定的活動，都需要利用一定的人、財、物等資源。不僅要明確各個部門的任務和責任，而且在組織設計中，還要規定相應的取得和利用人力、物力、財力以及信息等工作條件的權力。對等的權責也意味著賦予某個部門或崗位的權力不能超過其應負的職責。

③命令統一的原則。統一命令或統一指揮的原則是指組織中的任何成員只能接受一個上司的領導。在組織設計中要根據一個下級只能服從一個上級領導的原則，將管理的各個職務形成一條連續的等級鏈，明確規定鏈中每個職務之間的責任、權力關系，禁止越級指揮或越權指揮；在組織實踐中，在管理的體制上，要實行各級行政首長負責制，減少甚至不設各級行政主管的副職。

4為什么說部門化是橫向分工的結果？職能部門化、產品部門化、區域部門化有哪些優勢和局限性？

答：（1）橫向分工是根據不同的標準，將對組織活動的管理勞動分解成不同崗位和部門的任務；部門化是將整個管理系統分解、并再分解成若干個相互依存的基本管理單位，是在管理勞動橫向分工的基礎上進行的。因此，橫向分工的結果是部門的設置，或組織的部門化。組織設計中經常運用到的部門劃分的標準是職能、產品以及區域。

（2）職能部門化、產品部門化、區域部門化三者的優勢和局限性具體分析如下：

①職能部門化。職能部門化是根據業務活動的相似性來設立管理部門。判斷某些活動的標準是否相似，這些活動的業務性質是否相近，從事活動所需的業務技能是否相同，這些活動的進行對同一目標（或分目標）的實現是否具有緊密相關的作用。

a．優勢：第一，職能是劃分活動類型，從而設立部門的最自然、最方便、最符合邏輯的標準，可以帶來專業化分工的種種好處，可以使各部門的管理人員或專心致志地研究產品的開發和制造，或積極努力地探索和開發市場，或分析和評價資金的運動。第二，有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統一性。第三，有利于工作人員的培訓、相互交流，從而提高技術水平。

b．局限性：第一，由于各種產品的原料采購、生產制造、產品銷售都集中在相同的部門進行，各種產品給企業帶來的貢獻不易區別，因此不利于指導企業產品結構的調整。第二，由于各部門的負責人長期只從事某種專門業務的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養。第三，由于活動和業務的性質不同，各職能部門可能只注重依據自己的準則來行動，因此可能使本來相互依存的部門之間的活動不協調，影響組織整體目標的實現。

②產品部門化。產品部門化是根據產品來設立管理部門、劃分管理單位，把同一產品的生產或銷售工作集中在相同的部門組織進行。當企業規模還不夠大、各種產品的產量和社會需求量還不夠多的時候，組織中可能采取的變通方法是：職能部門內部，不同的工作人員按產品的類別來劃分工作任務，然后隨著產品需求量和生產量的發展再采取產品部門化的形式。

a．優勢：第一，能使企業將多元化經營和專業化經營結合起來，既可使企業因多元化經營而減少市場風險，提高經營的穩定性，又可使企業的各部門因專業化經營而提高生產率，降低勞動成本。第二，有利于企業及時調整生產方向。按產品設立管理部門，更易考察和比較不同產品對企業的貢獻，有利于企業及時限制、甚至淘汰或擴大和發展某種產品的生產，使整個企業的產品結構更加合理。第三，有利于促進企業的內部競爭。由于各個產品部門對企業的貢獻容易辨認，因此可能導致部門間的競爭，促進不同的產品部門努力改善本單位工作，有利于促進企業的成長。第四，有利于高層管理人才的培養。每個部門的經理都需獨當一面，完成同一產品制造的各種職能活動。

b．局限性：第一，需要較多的具有像總經理那樣能力的人去管理各個產品部。第二，各個部門的主管可能過分強調本單位利益，從而影響企業的統一指揮。第三，產品部門某些職能管理機構與企業總部的重疊會導致管理費用的增加，從而提高待攤成本，影響企業競爭能力。

③區域部門化。區域部門化是根據地理因素來設立管理部門，把不同地區的經營業務和職責劃分給不同部門的經理。組織活動在地理上的分散帶來的交通和信息溝通困難曾經是區域部門化的主要理由。但隨著通訊條件的改善，這個理由已不再那么重要。取而代之的是社會文化環境方面的理由。按區域劃分管理部門的貢獻和弊端類似于產品部門化。

5何謂矩陣組織？有何特點？又如何運用之？請舉例說明。

答：（1）矩陣組織的含義

矩陣組織是一種由縱橫兩套系統交叉形成的復合結構組織。縱向的是職能系統，橫向的是為完成某項專門任務（如新產品開發）而組成的項目系統。項目系統沒有固定的工作人員，而是隨著任務的進度，根據工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成與自己有關的工作后，仍回到原來的職能部門。

（2）矩陣結構的特點

①優點：矩陣組織具有很大的彈性和適應性，可以根據工作的需要，集中各種專門的知識和技能，短期內迅速完成重要的任務；由于在項目小組中集中了各種人才，便于知識和意見的交流，因而能促進新的觀點和設想的產生；此外，由于成員來自各個不同的職能部門，項目小組的活動還可促進各個部門間的協調和溝通。

②局限性：由于項目組織的成員是根據工作的進展情況臨時從各職能部門抽調的，其隸屬關系不變，從而不僅可能使他們產生臨時觀念，影響工作責任心，而且由于要接受并不總是保持一致的雙重領導，在工作中可能有時會感到無所適從。

（3）矩陣組織的運用及舉例

矩陣式組織的特點決定了它主要適用于那些工作內容變動頻繁、每項工作的完成需要眾多技術知識的組織，或者作為一般組織中安排臨時性工作任務的補充結構形式。如軍工工業、航天工業（飛機、導彈）公司采用這種組織結構形式，具有突出的優越性。一般工業企業中的科研、新產品試制和規劃工作，也可運用這種形式。

6有效的管理要求適度的集權和分權，怎樣才能使集權與分權合理地組合？請舉例說明。

答：集權是指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中；分權是指決策權在組織系統中較低管理層次的一定程度上的分散。在組織管理中，集權與分權是相對的，絕對的集權或絕對的分權都是不可能的。需要研究的不是應該集權還是分權，而是哪些權力宜于集中，哪些權力宜于分散，何時需要較多的集權，何時需要較多的分權。確定集權與分權的合理程度，需要考慮以下幾個方面的影響因素：

（1）組織的歷史。如果組織是在自身較小規模的基礎上逐漸發展起來，而且在發展過程中沒有其他組織的加入，集權傾向可能更為明顯。

（2）領導的個性。組織中個性較強和自信的領導者往往喜歡所轄部門完全按照自己的意志來運行，集中控制權力則是保證個人意志絕對被服從的先決條件。

（3）政策的統一與行政的效率。集權至少可以帶來兩個方面的好處：①保證組織總體政策的統一性；②保證決策執行的效率。

（4）組織規模。組織規模越大，管理的層次越多。權力往往隨著組織規模的擴大和管理層次的增加而與職責一起逐層分解。分權往往是發展中的組織避免或至少是推遲達到“最佳規模”的手段。

（5）活動的分散性。組織中的某個工作單位如果遠離總部，則往往需要分權。

（6）培訓管理人員的需要。低層次管理人員如果很少有實踐權力的機會或只有實踐很少權力的機會，則難以被培養成能夠統御全局的人才，從而不能使組織在內部造就高層管理的后備力量。

以華為為例，華為在成立初期高度中央集權并因此得到發展，隨著業務增長以及組織擴大，在分權改革的同時，依靠戰略導向主動權和監控權保障總部一線權力不被濫用或無效益使用，實現分權集權的合理組合。在組合過程中，既受組織原有集權歷史、領導者個性以及政策的統一與行政的效率的影響保留一定集權，又受組織規模擴大、培訓管理人員以及活動分散性的影響適當分權。

7談談組織分權的兩個主要途徑（制度分權和授權）的內涵及其區別。

答：權力的分散可以通過組織設計中的權力分配即制度分權與主管人員在工作中的授權實現。制度分權與授權的結果雖然相同，都是使較低層次的管理人員行使較多的決策權，即權力的分散化，但兩者是有重要區別的。

（1）制度分權和授權的內涵

制度分權，是指在組織設計時考慮到組織規模和組織活動的特征，在工作分析、職務和部門設計的基礎上，根據各管理崗位工作任務的要求，規定必要的職責和權限。而授權則是擔任一定管理職務的領導者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現新增業務的情況下，將部分解決問題、處理新增業務的權力委任給某個或某些下屬。

（2）制度分權和授權的區別

①制度分權是在詳細分析、認真論證的基礎上進行的，具有一定的必然性；工作中的授權往往與管理者個人的能力和精力、擁有的下屬的特長、業務發展情況相聯系，具有很大的隨機性。

②制度分權是將權力分配給某個職位，權力的性質、應用范圍和程度的確定，須根據整個組織結構的要求；授權是將權力委任給某個下屬，委任何種權力、委任后應作何種控制，不僅要考慮工作的要求，而且要依據下屬的工作能力。

③分配給某個管理職位的權力，如果調整的話，不僅影響該職位或部門，而且會影響與組織其他部門的關系。制度分權是相對穩定的，除非整個組織結構重新調整，否則制度分權不會收回；授權是某個主管將自己擔任的職務所擁有的權限因某項具體工作的需要而委任給某個下屬，這種委任可以是長期的也可以是臨時的。長期的授權雖然可能制度化，在組織結構調整時成為制度分權，但授權并不意味著放棄權力。

④制度分權主要是一條組織工作的原則，以及在此原則指導下組織設計中的縱向分工；而授權則主要是領導者在管理工作中的一種領導藝術，一種調動下屬積極性、充分發揮下屬作用的方法。

制度分權與授權是互相補充的，組織設計中難以詳細規定每項職權的運用，難以預料每個管理崗位上工作人員的能力，同時也難以預測每個管理部門可能出現的新問題，因此，需要各層次領導者在工作中的授權來補充。