5.3　課后習(xí)題詳解

一、思考題

1．組織對(duì)多樣性有一個(gè)清晰的定義為什么重要？

答：員工多樣性是指使得組織中的人不同和相似的方式。員工多樣性是客觀存在的現(xiàn)實(shí)，它既有可能因觀念不同而造成摩擦和沖突，影響正常工作秩序，也有可能通過正確的引導(dǎo)和管理發(fā)揮多樣化員工隊(duì)伍的優(yōu)勢(shì)。因此，讓組織中的每個(gè)人都能夠正確看待和理解多樣性是十分必要的。

對(duì)員工多樣性的管理有助于管理者最大限度地將員工多種多樣的能力和才華轉(zhuǎn)化為組織的有效產(chǎn)出。員工多樣性主要從人力資源管理、組織績效及戰(zhàn)略層面等三個(gè)方面給組織帶來積極的影響和利益。

（1）在人員管理方面，對(duì)員工多樣性的管理首先有助于降低組織的勞動(dòng)力成本；其二足有助于吸引和留住有才華的、多樣化的員工；其三是多樣化員工組成的工作團(tuán)隊(duì)因?yàn)椴町惖拇嬖诟菀壮霈F(xiàn)不同意見的碰撞而產(chǎn)生更有創(chuàng)造力的創(chuàng)意和解決方案。

（2）在組織績效方面，員工的多樣性帶來的利益包括節(jié)省成本和改善組織運(yùn)營效率。對(duì)員工多樣性的管理為不同的員工充分發(fā)揮其與眾不同的獨(dú)特能力創(chuàng)造了條件，從而降低員工辭職率、缺勤率和法律訴訟案件來大量減少非生產(chǎn)性成本。此外，與員工多樣性相伴的多種技能提高組織解決問題的能力和系統(tǒng)靈活性。

（3）在戰(zhàn)略層面上，員工多樣性的第一個(gè)戰(zhàn)略利益是能夠促使組織更好地預(yù)見不斷變化的消費(fèi)者需求，并為組織提供多種多樣的視角和及時(shí)抓住機(jī)遇的方法，從而改進(jìn)營銷方式，充分挖掘公司提高銷售額和市場(chǎng)份額的潛力。第二個(gè)戰(zhàn)略利益是存在多種不同聲音和觀念的內(nèi)部環(huán)境有助于激發(fā)創(chuàng)新，引導(dǎo)活躍的、創(chuàng)造性的辯論以產(chǎn)生新的創(chuàng)意。在全球化數(shù)字化的時(shí)代，創(chuàng)新能力是組織競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)最重要的來源。第三個(gè)戰(zhàn)略利益是員工多樣性體現(xiàn)了企業(yè)為所有的人提供平等機(jī)會(huì)、公正對(duì)待每位員工的道德信念，提升了企業(yè)重視每一位員工并為他們獲得成功創(chuàng)造條件的道德責(zé)任，為企業(yè)樹立了值得信任的良好公眾形象。

2．區(qū)別表層多樣性和深層多樣性。理解這二者之間的差異為什么重要？

答：（1）表層多樣性和深層多樣性的差異

表層多樣性包括可以觸發(fā)特定的刻板印象，但不一定會(huì)反映出人們思考和感受的方式易于識(shí)別的差異。人們特點(diǎn)中的這種表層差異可以影響人們感知他人的方式，尤其當(dāng)遇到假設(shè)或刻板印象時(shí)。而深層多樣性主要表現(xiàn)為價(jià)值觀、個(gè)性和工作偏好的差異。這種深層差異可以影響人們看待組織工作回報(bào)、溝通、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者作出的反應(yīng)、協(xié)商和一般工作行為的方式。

（2）理解表層多樣性和深層多樣性之間的差異的重要性

①有利于組織管理多樣性的員工隊(duì)伍。深層次的多樣性可能對(duì)組織管理具有更大的作用和意義，因而需要對(duì)其進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注。

②有利于企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的變化，更好地管理全球環(huán)境中的員工，因人而異地進(jìn)行管理，從而提高管理的效率和效果。

3．美國及全世界人口變化的主要趨勢(shì)是什么？

答：（1）美國人口最主要的發(fā)展趨勢(shì)

①總?cè)丝凇Ｃ绹丝诳偭靠焖僭黾樱?2%的增加來自移民及其在美國出生的后代。

②種族／民族群體。預(yù)期人口的組成會(huì)發(fā)生改變，白人所占比例會(huì)下降，西班牙裔和亞洲裔美國人的百分比預(yù)計(jì)將翻一番。

③老齡化。老齡化會(huì)持續(xù)成為定義美國人口特點(diǎn)的最重要特征之一。

美國的人口發(fā)展趨勢(shì)可能會(huì)對(duì)美國的勞動(dòng)力隊(duì)伍產(chǎn)生重大影響。這些趨勢(shì)包括越來越多的移民工人（更加年輕，更有可能是女性或有色人種）和勞動(dòng)力老齡化。面對(duì)如此多樣化的人口，組織應(yīng)該重視人們帶入工作場(chǎng)所中的差異。

（2）全世界人口變化的主要趨勢(shì)

①世界總?cè)丝诓粩嘣鲩L，預(yù)計(jì)到2050年將達(dá)到90億，然后在這個(gè)點(diǎn)保持穩(wěn)定或者達(dá)到峰值。這個(gè)轉(zhuǎn)變的主要原因是國家在經(jīng)濟(jì)上發(fā)展后出生率會(huì)下降。然而，在非洲、亞洲、拉丁美洲、加勒比海地區(qū)和大洋洲的發(fā)展中國家，出生率仍然很高。

②老齡化的人口。世界人口正在以空前的速度老齡化。65歲及以上的老年人人數(shù)很快就會(huì)在歷史上首次超過5歲以下的兒童人數(shù)。與此同時(shí)，到2040年，世界上80歲及以上人口會(huì)增加233%。這種人口學(xué)的轉(zhuǎn)變會(huì)重塑全球勞動(dòng)力隊(duì)伍和組織的工作場(chǎng)所。

4．區(qū)別種族和民族。

答：種族和民族是非常重要的多樣性類型。

（1）種族（race），是指為人們用以識(shí)別自己的生物遺傳（包括膚色和相關(guān)特質(zhì)等生理特征）。大部分人都承認(rèn)自己屬于某個(gè)種族。這樣的種族分類是國家的文化、社會(huì)和法律環(huán)境不可或缺的一部分。2010年人口普查的種族選擇范圍包括白種人、黑種人、美國印第安人或阿拉斯加土著、亞洲人、夏威夷土著或其他太平洋島土著以及其他種族。最后一項(xiàng)選擇在2000年的人口普查中第一次出現(xiàn)，向受訪者提供了識(shí)別自己為多種族的機(jī)會(huì)。美國人口普查局種族統(tǒng)計(jì)部門的主任表示，“多種族的美國人是這個(gè)國家增長最快的人口群體之一”。

（2）民族（ethnicity）與種族有關(guān)，但是它指向一個(gè)人口群體共有的社會(huì)特征——如個(gè)人的文化背景或效忠對(duì)象。在勞動(dòng)力的構(gòu)成中，大部分與員工有關(guān)的種族和民族調(diào)查都考察了雇傭決策、績效評(píng)估、薪金和工作場(chǎng)所歧視。

（3）工作場(chǎng)所中的個(gè)體在績效評(píng)估、晉升決策和加薪等問題上傾向于偏好同種族的同事。盡管這種影響很小，但一直存在。

5．在為員工創(chuàng)造具有包容性和安全的工作環(huán)境時(shí)，管理者面臨什么挑戰(zhàn)？

答：盡管員工多樣性會(huì)為組織帶來一定的好處，但是管理者仍然面臨著為多元化的員工創(chuàng)造具有包容性和安全的工作環(huán)境的挑戰(zhàn)，具體包括：

（1）個(gè)人偏向

偏向是指對(duì)特定觀點(diǎn)和觀念的趨向性或偏好。它通常被看作“一邊倒”的觀點(diǎn)。個(gè)人偏向通常導(dǎo)致人們對(duì)人或事有先入為主的觀點(diǎn)，這種先入為主的觀點(diǎn)可能導(dǎo)致所有不正確的判斷和態(tài)度。個(gè)人偏向?qū)θ藗兛创蛻?yīng)對(duì)多樣性的方式的影響主要體現(xiàn)在：

①偏見。個(gè)人偏向的結(jié)果之一可能是對(duì)一個(gè)人或一群人的偏見，即預(yù)先持有的觀念、看法或判斷。

②刻板印象。偏見的主要原因是刻板印象，即基于自己對(duì)某人所屬群體的看法來判斷這個(gè)人。然而，需注意并非所有的刻板印象都是錯(cuò)誤的。

③歧視。即某人將自己的偏見通過行為施加給偏見對(duì)象。偏見和刻板印象都可以導(dǎo)致某人以不公平的方式對(duì)待特定群體的成員。歧視的類型主要有：歧視政策或行為、性騷擾、愚弄和侮辱、排斥和粗魯。有意或無意的歧視都可能對(duì)員工造成嚴(yán)重的負(fù)面影響，管理者需要強(qiáng)有力地開展工作以消除不平等的歧視。

（2）玻璃天花板效應(yīng)

玻璃天花板效應(yīng)是指那些阻礙女性和少數(shù)群體獲得高級(jí)管理職位的無形障礙。“天花板”的意思是指某個(gè)事物阻擋了向上的運(yùn)動(dòng)，“玻璃”的意思則是指那些障礙物并不是立即可以看出來的。不管人們認(rèn)為何種原因造成了極少的女性在管理層任職的情況，管理者需要努力讓每位員工都獲得在可以發(fā)揮技術(shù)和能力的崗位上工作的機(jī)會(huì)，以及允許他們?cè)诼殬I(yè)道路上盡可能取得所想要達(dá)到的成就的機(jī)會(huì)。

6．解釋偏向、偏見、刻板印象和歧視之間的關(guān)系。

答：偏向是指對(duì)特定觀點(diǎn)和觀念的趨向性或偏好。它通常被看作“一邊倒”的觀點(diǎn)。個(gè)人偏向通常導(dǎo)致人們對(duì)人或事有先入為主的觀點(diǎn)，這種先入為主的觀點(diǎn)可能導(dǎo)致所有不正確的判斷和態(tài)度。個(gè)人偏向?qū)θ藗兛创蛻?yīng)對(duì)多樣性的方式的影響主要體現(xiàn)在：

（1）偏見。個(gè)人偏向的結(jié)果之一可能是對(duì)一個(gè)人或一群人的偏見，即預(yù)先持有的觀念、看法或判斷。

（2）刻板印象。偏見的主要原因是刻板印象，即基于自己對(duì)某人所屬群體的看法來判斷這個(gè)人。然而，需注意并非所有的刻板印象都是錯(cuò)誤的。

（3）歧視。即某人將自己的偏見通過行為施加給偏見對(duì)象。偏見和刻板印象都可以導(dǎo)致某人以不公平的方式對(duì)待特定群體的成員。歧視的類型主要有：歧視政策或行為、性騷擾、愚弄和侮辱、排斥和粗魯。有意或無意的歧視都可能對(duì)員工造成嚴(yán)重的負(fù)面影響，管理者需要強(qiáng)有力地開展工作以消除不平等的歧視。

7．什么聯(lián)邦法律對(duì)員工多樣性的創(chuàng)新措施非常重要？

答：對(duì)員工多樣性的創(chuàng)新措施非常重要的聯(lián)邦法律主要有：《同工同酬法案》《民權(quán)法案》《反就業(yè)年齡歧視法案》《反懷孕歧視法案》《反強(qiáng)制退休法案》《美國殘疾人法案》《1991年民權(quán)法案》《家庭與醫(yī)療休假法案》《莉莉·萊德貝特公平報(bào)酬法案》等。這些法案是一些最主要的平等就業(yè)機(jī)會(huì)法案，是企業(yè)采用員工多樣性管理創(chuàng)新措施時(shí)必須遵守的法律條款，也是判斷某種行為是合法或非法的主要依據(jù)。

8．為什么玻璃天花板效應(yīng)對(duì)女性和少數(shù)群體是一種障礙？

答：玻璃天花板是指那些阻礙女性和少數(shù)群體獲得高級(jí)管理職位的無形障礙。“天花板”的意思是指某個(gè)事物阻擋了向上的運(yùn)動(dòng)，“玻璃”則是指那些障礙物并不是立即可以看出來的。

玻璃天花板效應(yīng)對(duì)女性和少數(shù)群體是一種障礙，主要體現(xiàn)為：當(dāng)女性和少數(shù)群體與其他人有相同的條件時(shí)，相比其他人獲得同一管理職位的概率卻低很多。例如相同條件下只有2%的女性能夠通過努力擔(dān)任首席執(zhí)行官或其他高管職位，但卻有6%的男性可以實(shí)現(xiàn)這一步。雖然男性和女性都有相同的概率進(jìn)入諸如會(huì)計(jì)、商業(yè)和法律之類的職業(yè)，但是有越來越多的證據(jù)表明女性和男性的職業(yè)發(fā)展路徑很快就會(huì)開始分化。這個(gè)問題在少數(shù)群體身上同樣可以看到。在美國，只有很少的拉丁裔和非洲裔美國人（包括男性和女性）能夠通過努力進(jìn)入管理層崗位。由此可以看出，玻璃天花板效應(yīng)確實(shí)會(huì)影響女性和少數(shù)群體的職業(yè)發(fā)展。

二、案例應(yīng)用

案例應(yīng)用1　自上而下

【討論題】

1．人口趨勢(shì)將可能如何影響類似普華永道等專業(yè)服務(wù)組織？這類組織可能需要做些什么來適應(yīng)這些趨勢(shì)？

答：（1）人口趨勢(shì)可能對(duì)類似普華永道等專業(yè)服務(wù)組織產(chǎn)生的影響

普華永道是一個(gè)勞動(dòng)密集型組織，非常注重員工的素質(zhì)和積極性。人口總數(shù)增加、多樣化和老齡化加劇的趨勢(shì)對(duì)普華永道等專業(yè)服務(wù)組織會(huì)產(chǎn)生一定的影響。對(duì)于普華永道而言，最顯著的影響體現(xiàn)在人員招聘問題上。普華永道這樣的勞動(dòng)力密集的企業(yè)需要從現(xiàn)有的勞動(dòng)力資源中抽取最佳申請(qǐng)人，但申請(qǐng)者的人口結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了變化，在這種情況下，采取何種措施來選擇和招聘適合本公司的員工具有一定的挑戰(zhàn)性。另外，作為世界上最大的會(huì)計(jì)師事務(wù)所及專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，普華永道在152個(gè)國家中設(shè)有860余家分公司和辦事處，擁有超過155000名專業(yè)人才。其所服務(wù)的客戶數(shù)量會(huì)繼續(xù)增長，其需求和經(jīng)營環(huán)境也將更加多樣化。

（2）類似普華永道等專業(yè)服務(wù)組織應(yīng)對(duì)人口趨勢(shì)變化的對(duì)策

①為了適應(yīng)潛在員工人口結(jié)構(gòu)的不斷變化，普華永道等專業(yè)服務(wù)組織應(yīng)該改變員工招聘的方式，吸引更多少數(shù)族裔申請(qǐng)者前來應(yīng)聘。具體來說，可以通過訪問多元化的大學(xué)、其他國家的大學(xué)和以少數(shù)族裔為主的地區(qū)來開展招聘活動(dòng)。同時(shí)，還可以開展更多面向少數(shù)族裔員工的技能培訓(xùn)項(xiàng)目。

②為了適應(yīng)多樣化和老齡化的趨勢(shì)，普華永道等專業(yè)服務(wù)組織應(yīng)該建設(shè)更具包容性的組織文化，吸引和留住優(yōu)秀人才。具體來說，可以設(shè)置專門的高級(jí)管理職位來負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理多樣性事務(wù)，試行導(dǎo)師項(xiàng)目并在員工中進(jìn)行廣泛的多樣性技能培訓(xùn)，調(diào)整薪酬和福利制度，還可以通過延長員工和管理者的服務(wù)年限、延遲退休時(shí)間等措施來應(yīng)對(duì)這種變化趨勢(shì)。

2．為適應(yīng)更加多元化的大學(xué)畢業(yè)生申請(qǐng)群體，普華永道可能會(huì)面臨哪些挑戰(zhàn)？

答：面對(duì)更加多元化的大學(xué)生畢業(yè)群體，普華永道可能面臨以下挑戰(zhàn)：

（1）組織的多元化問題。由于申請(qǐng)到普華永道工作的大學(xué)畢業(yè)生十分多元化，對(duì)于普華永道而言，組織也將會(huì)變得更加多元化。由于組織的多元化，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致公司內(nèi)部的變革，當(dāng)然，公司內(nèi)部的變革對(duì)于更好地適應(yīng)全球多元化有一定的積極作用。

（2）組織的溝通決策問題。隨著組織內(nèi)部的變革，多元化的員工能夠進(jìn)行更多的創(chuàng)新和決策，但同時(shí)也會(huì)出現(xiàn)溝通困難和沖突。如何解決多元化員工決策間的溝通與沖突的矛盾，對(duì)于普華永道來說，具有一定的挑戰(zhàn)性。

（3）對(duì)女性的傳統(tǒng)偏見和可能存在的種族歧視行為會(huì)導(dǎo)致組織的正常運(yùn)作受到影響。為了適應(yīng)更加多元化的大學(xué)畢業(yè)生申請(qǐng)群體，普華永道需要采取措施創(chuàng)建寬容和諧、公平競(jìng)爭的工作氣氛，為新的多樣化員工提供平等的職業(yè)發(fā)展通道。

3．當(dāng)多元化員工接受培訓(xùn)后，企業(yè)經(jīng)常面臨如何留住他們的難題。普華永道可以做些什么來留住它的多元化員工？

答：當(dāng)多元化員工接受培訓(xùn)后，除了提供合理的薪酬外，普華永道還可以通過以下方式留住員工：

（1）公平、公正地對(duì)待員工，充分信任和肯定他們的工作，使其在工作環(huán)境中感受到信任和愉悅，與同事們?nèi)谇ⅰ⒑椭C地相處。同時(shí)，幫助員工明確職業(yè)發(fā)展的前景，使其能夠在晉升的過程中獲得展示自身能力的機(jī)會(huì)。

（2）繼續(xù)執(zhí)行導(dǎo)師制度。普華永道目前使用該計(jì)劃，導(dǎo)師由一名高級(jí)員工擔(dān)任，支持和幫助一名被稱為“學(xué)徒”的經(jīng)驗(yàn)較為缺乏的員工，并鼓勵(lì)其所有2500名合作伙伴“有意識(shí)地使自己的學(xué)徒多樣化”。這一方式在挽留少數(shù)族裔員工方面發(fā)揮著巨大的作用。

（3）開展“員工資源團(tuán)體項(xiàng)目”。這些團(tuán)體是由通過多樣性的一般共同維度連接的員工組成的，他們擁有一樣的價(jià)值觀，互相理解、互相幫助、互相尊重。這樣的包容性文化在一定程度上可以留住員工。

（4）制定公平、公正的評(píng)價(jià)、選拔、晉升的制度，保證優(yōu)秀人才能夠有機(jī)會(huì)脫穎而出，在任何情況下不會(huì)受到歧視。

4．你認(rèn)為普華永道的指導(dǎo)項(xiàng)目有什么優(yōu)點(diǎn)？有可能存在哪些潛在的弊端？

答：（1）普華永道指導(dǎo)項(xiàng)目的優(yōu)點(diǎn)

①普華永道采用的導(dǎo)師制度最大的特點(diǎn)是跨文化的項(xiàng)目配對(duì)，與組織本身多元化的工作環(huán)境相適應(yīng)，有利于不同文化的溝通交流，形成良好、融洽的員工關(guān)系，讓他們能夠在共同工作和日常相處中體驗(yàn)互相包容的重要性，親身感受不同的文化背景。導(dǎo)師與學(xué)徒的背景是不同的，不僅有利于學(xué)徒更快地掌握技能與經(jīng)驗(yàn)，而且有利于導(dǎo)師在教學(xué)中收獲新的靈感，還有利于師徒互相學(xué)習(xí)，從不同的維度思考問題。

②普華永道采用的導(dǎo)師制度可以幫助經(jīng)驗(yàn)缺乏的員工更輕松地適應(yīng)困難的工作環(huán)境，更好地融入到工作中，通過提供關(guān)于如何處理與多樣性有關(guān)問題的社會(huì)支持和信息，導(dǎo)師可以幫助新員工更好地適應(yīng)工作，也可充當(dāng)這些員工的介紹人并為其提供晉升的機(jī)會(huì)。

③指導(dǎo)項(xiàng)目受到高層管理者的重視，對(duì)合伙人評(píng)估的其中一部分就是基于他們對(duì)學(xué)徒們的支持和投入，這有助于保證指導(dǎo)項(xiàng)目的質(zhì)量。

（2）普華永道指導(dǎo)項(xiàng)目存在的弊端

①由于導(dǎo)師與學(xué)徒的生活、背景、經(jīng)驗(yàn)、文化不同，在溝通方式上會(huì)存在不同，因此會(huì)出現(xiàn)溝通障礙，溝通效率會(huì)明顯降低，當(dāng)導(dǎo)師與學(xué)徒不能很好地處理溝通上的問題時(shí)，將不利于導(dǎo)師指導(dǎo)項(xiàng)目的展開。

②導(dǎo)師和學(xué)徒之間的關(guān)系可能會(huì)異化為指揮命令與絕對(duì)服從的狀態(tài)，偏離了支持幫助的初衷。一對(duì)一的安排或許不利于新員工更廣泛地向多個(gè)導(dǎo)師學(xué)習(xí)，不利于他們更快更全面地成長。

5．普華永道首席多元化官的輪換制是一種不同尋常的方法。你認(rèn)為這樣的安排有什么好處和弊端？

答：（1）普華永道首席多元化官的輪換制的好處

①提供了讓合作伙伴對(duì)多元化主管職位帶來不同看法的機(jī)會(huì)。因?yàn)橛卸喾N多樣的形式，輪流的職位將使公司和員工多樣化地發(fā)現(xiàn)各種不同觀點(diǎn)、不同合伙人的個(gè)人風(fēng)格和組織的包容文化，傳達(dá)平等和善意，另外可以培育不同形式的多樣性方案，促進(jìn)公司的創(chuàng)新決策。

②讓每個(gè)合伙人都有機(jī)會(huì)承擔(dān)管理多樣化的責(zé)任，能從各自工作的角度認(rèn)識(shí)和理解管理多樣化對(duì)組織的意義，也可以發(fā)現(xiàn)不足之處，從而有所改進(jìn)。

（2）普華永道首席多元化官的輪換制的弊端

①輪換制有可能影響到政策的穩(wěn)定性，個(gè)人偏見影響政策執(zhí)行，可能會(huì)帶來負(fù)面影響。

②輪換可能使合伙人們?nèi)鄙俟芾矶鄻有缘氖炀毤寄芤踩鄙匍L期規(guī)劃，仍然是把自己的工作重心放在原來的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而導(dǎo)致管理多樣化的有效性下降。

③普華永道首席多元化官輪換制是由不同的合伙人每兩年輪流任職，因?yàn)椴煌亩鄻有怨芾砣藛T著重關(guān)注的是不同的民族和不同的觀點(diǎn)，所以輪調(diào)職位可能會(huì)導(dǎo)致長期使用計(jì)劃的不一致。

案例2　德國電信的女性管理者

【討論題】

1．你如何評(píng)價(jià)德國電信追求的“配額”方式？這種方式有什么樣的優(yōu)點(diǎn)和弊端？

答：我認(rèn)為這種“配額”方法對(duì)于在較短時(shí)間內(nèi)改變領(lǐng)導(dǎo)崗位的性別差異有明顯的作用，是員工多樣性管理和打破“玻璃天花板”的有效措施。但從另一個(gè)方面來看，雖然配額可以幫助組織迅速變得更加多元化，但是這樣做就相當(dāng)于在歧視員工，批評(píng)者稱之為反向歧視。有時(shí)候，配額可能認(rèn)為某些人不需要申請(qǐng)。例如，公司計(jì)劃為某個(gè)崗位增添特定數(shù)量的少數(shù)族裔員工，這種行為可能會(huì)引起其他申請(qǐng)人／現(xiàn)有員工的不滿，他們可能會(huì)感到個(gè)人素質(zhì)并不像性別或皮膚顏色那樣重要。同時(shí)，將數(shù)量比例作為一定時(shí)期的目標(biāo)有可能產(chǎn)生一定的強(qiáng)制性。為了達(dá)到目標(biāo)而放松選拔的標(biāo)準(zhǔn)，將不能勝任工作的女性員工提拔到高層管理崗位上，出現(xiàn)事與愿違的結(jié)果。因?yàn)楦淖児芾韺拥男詣e比例、讓更多女性進(jìn)入公司最高管理層的最終目的是要充分發(fā)揮女性員工的優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)公司更好地開展運(yùn)營，而不單純是為了提拔女性員工而提拔。

2．德國電信在招募女性大學(xué)畢業(yè)生時(shí)可能會(huì)面臨哪些問題？可以如何解決這些問題？

答：（1）德國電信在招募女性大學(xué)畢業(yè)生時(shí)可能會(huì)面臨的問題

①如何吸引女性大學(xué)畢業(yè)生中最優(yōu)秀的人才；

②如何幫助女性大學(xué)畢業(yè)生盡快地融入公司的文化并提升與同事們友好相處的能力；

③如何有針對(duì)性地解決女性在兼顧工作與家庭的關(guān)系方面的問題。

（2）解決以上問題的方法

①可以將招聘信息發(fā)送給開設(shè)女性專業(yè)的大學(xué)，或以媒體為導(dǎo)向進(jìn)行廣告宣傳，說明公司對(duì)于員工多樣性和提高女性進(jìn)入高層管理職位比例的計(jì)劃與措施，使女大學(xué)生中的優(yōu)秀人才對(duì)在公司工作的職業(yè)發(fā)展前景充滿期望。

②運(yùn)用輔導(dǎo)制和多樣性技能培訓(xùn)幫助女大學(xué)生們完成從學(xué)生到職業(yè)女性的轉(zhuǎn)變，使其盡快進(jìn)入工作角色并逐漸獨(dú)當(dāng)一面。

③對(duì)工作—家庭計(jì)劃進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，為進(jìn)入婚育年齡的女性員工解除后顧之憂。

3．公司在改革工作—家庭項(xiàng)目時(shí)可能會(huì)面臨哪些問題？可以如何解決這些問題？

答：德國電信關(guān)于工作—家庭計(jì)劃事項(xiàng)采取的步驟包括擴(kuò)展育嬰假計(jì)劃、彈性工作時(shí)間、將兒童托管計(jì)劃的名額增加一倍等。該公司采取上述措施可能遇到的問題及解決方法如下：

（1）需要更有靈活性和多方面技能的員工，以便在有員工需要休假期間能夠互相頂班工作。

（2）為選擇彈性工作時(shí)間的員工安排好相互銜接的時(shí)間和班次，確保公司運(yùn)營不會(huì)受到影響，也不會(huì)引起客戶的不滿。

（3）這些計(jì)劃尤其是育嬰和兒童托管計(jì)劃將會(huì)增加公司的運(yùn)營成本，通過提高效率和擴(kuò)展業(yè)務(wù)領(lǐng)域來增加收入以防止利潤下滑是公司必須考慮周全的事項(xiàng)。周密的計(jì)劃安排和通過培訓(xùn)提升員工的工作技能與效率是解決這些問題的有效途徑。

（4）管理者可能會(huì)耽誤太多重要的會(huì)議和工作時(shí)間，有可能造成其他管理者的不滿。對(duì)于這個(gè)問題，公司可以通過視頻電話進(jìn)行會(huì)議安排，以免管理者錯(cuò)過太多重要的決策。

（5）雖然一些員工對(duì)工作—家庭計(jì)劃表示贊賞，但有些員工可能會(huì)將其視為偏袒。因此要做好不同種類員工的心理疏導(dǎo)工作，制定不同的激勵(lì)計(jì)劃。

4．這一章討論的員工多樣性管理的創(chuàng)新舉措有哪些可能適合德國電信公司？實(shí)施這些創(chuàng)新舉措的過程中會(huì)涉及什么？

答：（1）適合德國電信公司員工多樣性管理的創(chuàng)新舉措

德國電信的首席執(zhí)行官相信“更多數(shù)量的女性進(jìn)入公司最高管理層必定會(huì)促進(jìn)我們更好地開展運(yùn)營”，他是性別配額計(jì)劃的積極推動(dòng)者，所以高層認(rèn)同不存在問題。適用于該公司的創(chuàng)新措施包括輔導(dǎo)制、多樣性技能培訓(xùn)和員工資源團(tuán)體。

（2）實(shí)施這些創(chuàng)新舉措的過程中會(huì)涉及的問題

①如何選擇足夠數(shù)量又能滿足要求的導(dǎo)師來幫助新招募的女大學(xué)生勝任工作。由于原有的女性管理人員不夠，可能不得不選擇一些經(jīng)驗(yàn)豐富又德高望重的男性管理者擔(dān)任導(dǎo)師。

②多樣性技能培訓(xùn)不僅針對(duì)新員工，同時(shí)也針對(duì)原有員工尤其是男性員工進(jìn)行多樣性敏感培訓(xùn)，幫助他們接受和認(rèn)同有更多女性同事的工作環(huán)境并消除可能存在的歧視，從而能夠接受優(yōu)秀的女性管理者的領(lǐng)導(dǎo)。

③對(duì)于可能不習(xí)慣與女性管理者合作的員工，需要提前制定有意識(shí)方案和基于技能的多元化培訓(xùn)計(jì)劃。所有這些計(jì)劃都需要上級(jí)管理層的支持以及組織的長期承諾，以加強(qiáng)組織的文化多樣性。