2.3　典型題詳解

一、概念題

1．項目

答：項目，是指由一系列關聯的任務構成、有一個明確的目標、具有有限的資源和臨時性質的獨特工作或活動。而項目管理就是將各種知識、技能、手段、技術應用到項目中，以滿足或超過項目干系人的要求和期望。它是指導你的項目從開始、執行，直至終止的過程。

2．資本控制型

答：資本控制型，是指出版集團母公司通過投資入股子公司，成為子公司的股東并且掌握子公司的控股權。母子公司關系是投資者與被投資者的關系。在這種模式中，出版集團母公司以資本為紐帶，與子公司建立聯系。母公司通過投資取得子公司的控制權，并通過子公司的股東會和董事會對子公司的經營活動進行控制和管理。

3．行政控制型

答：行政控制型，是指出版集團母公司通過全資投入子公司或者是兼并子公司的方式取得子公司的絕對控制權。出版集團母公司直接任命子公司的管理層，對于子公司的財務人事經營活動進行直接控制。在這種模式中，出版集團母公司對子公司實施直接控制，子公司的產品和經營方向由母公司制定，子公司的收益全部歸屬母公司。這種模式在我國國有企業集團中相當普遍，也受到許多批評。但是對于一些緊密型企業集團來說，這種模式被證明是十分有效的。

二、簡答題

1．出版組織有哪些組織特征？

答：一般說來，出版組織具備以下組織特征：

（1）有明確的目標

沒有目標就不是組織，而僅是一個人群。對出版組織而言，目標是出版組織的愿望和外部環境結合的產物，所以出版組織的目的性不是無限的，而是受環境影響和制約的，這個環境包括物質環境及社會文化環境，有了目標后，出版組織才能確定方向。

（2）擁有資源

出版資源主要包括五大類：人、財、物、信息和時間。

①人力資源

人力資源對于出版組織而言是最為可貴的，是出版組織最關鍵的資源，是組織創造力的源頭。優秀的編輯、策劃、營銷人才是一個出版社不可或缺的財富。隨著出版行業的發展，對于各類人才的需求都在增加，近幾年，國際交流人才與數字出版人才也成為出版行業迫切需要引入的人才，許多出版社在人力資源管理方面不斷尋求新的方法，力求吸引人才、留住人才，并促進人才的自我完善與發展。

②財力資源

財力資源主要是指資金，出版組織的存在和發展都需要大量的資金，這些錢有一部分是歸組織所有的，還有相當一部分是通過各種渠道聚集起來的。有了資金組織的各項工作才能運轉起來。

③物的資源

無論做什么事情，物資管理都是非常重要的，僅有資金還不夠，貨幣是一種抽象的資源，只有轉化成物資，才完成了從抽象到具體、從一般到特殊的過程，從而滿足出版組織發展的特定需要。對于出版組織來說，紙張、印刷設備等都是與出版主業密切相關的物資。

④信息資源

信息實際上是一種可以認知其意義的符號，例如，微笑就是一種信息，當你對某一本書的內容感興趣時，微笑就傳遞了這種信息?，F代社會信息傳輸、交換、存儲的手段已經非常發達，信息量激增，它給出版社的經營管理帶來了許多好處，同時也提出了挑戰。

運用好信息資源對一個出版社的管理來說也是非常關鍵的。管理學大師德魯克說，一個管理者不同于其他崗位和領域的人員的三大特征，即一是要交換和處理信息；二是基于前者做出決策；三是要為組織進行戰略規劃。可見信息對管理  是非常重要的。只有善于搜集信息、處理信息，才能保證決策的可行性。

⑤時間

時間是生命的尺度，具有不可重復性、不可再生性，而且是不可替代的?？茖W管理起源于工業革命后期企業家對效率的追求，而效率就是對時間的節約，同樣的時間做更多的事、出更多的成果就是有效率。對于出版行業來講，時效與效率的重要性也漸漸凸顯出來。一個高效率運行的組織，必然會使出版與營銷更加有效。

（3）保持一定的權責結構

這種權責結構表現為組織的層次清晰、任務有明確的承擔者，并且權力和責任是對等的，有多大的權力就有多大的責任。

2．簡述組織結構的選擇原則。

答：出版組織結構要隨著中心的工作任務、出版工作的技術特性、出版的內外部環境的變化而改變?？傮w說來，應遵循以下幾個大的原則：

（1）出版組織必須適應于工作任務

對于重復、簡單、呆板的工作，其工作程序和效果都是可以預測的，應采用正式的集權式的出版組織結構加以指揮管理。對于復雜的創造性的工作，其工作的程序和效果難以準確預測的，最好是用分權的組織結構加以指揮管理。

（2）出版組織必須適應于技術工藝特性

以出版組織的工藝技術特性來分，出版組織的類型可分為三種，即單件小批量生產（如在地方一地印刷、利用某地有效發行出版物的地方出版組織）、批量生產（如在區域兩地或兩地以上同時印刷、利用某區域有效發行出版物的區域出版組織）和大批量生產（如在全國多地同時印刷、利用全國有效發行出版物的全國出版組織）。

對于單件小批量生產的出版組織，在進行組織設計時宜采用分權的方式進行管理；對批量生產的出版組織，要靈活掌握集權與分權的界限，在進行組織設計時要考慮傳統設計原則和動態設計原則；對于大批量生產的出版組織宜利用相對集權的方式管理，在進行組織設計時宜考慮傳統的原則，明確層次結構和職責范圍。

（3）出版組織必須適應于周圍環境

出版組織的周圍環境是指社會環境、經濟環境、技術環境和政治環境：

①社會環境：人口總數、年齡構成、人口分布、教育水平、興趣愛好和價值觀等；

②經濟環境：國際與國內市場的競爭、開發，以及價格等；

③技術環境：新技術、新工藝、新材料和新設備等；

④政治環境：國際國內政治形勢、國家的企業政策、投資政策、價格政策、稅收政策等。

3．直線式職能制有哪幾方面的弊端？

答：直線式職能制有以下幾方面的弊端：

（1）編輯室的職能是對稿件進行文字加工編輯，考核目標是加工的字數和差錯率，編輯不重視前期市場調研和后期圖書銷售。

（2）設計、印制等部門專業性強，難以考核，不能與出版社整體目標合理掛鉤；這些部門與編輯室之間相對獨立，常常責任不清、相互推諉。

（3）發行部門基本不參與選題策劃，銷售人員粗略按片區或圖書品種劃分，有什么賣什么，被動銷售。

（4）在傳統的直線式職能制組織結構下，編輯部門按學科和圖書類別劃分為若干個編輯工作室。各個工作室各司其職、各自為政，部門之間的合作和交流很少，相互割裂，信息多向上傳遞少橫向溝通，橫向的聯合與合作遇到極大制約，部門本位主義滋長，部門之間的橫向協調出現困難，工作上也容易產生脫節和矛盾，結果造成資金、人員、信息的重復、浪費，且時間成本很高。

（5）組織整體應變能力差。由于人們過多地關心本部門的工作，妨礙部門間的信息溝通，高層的決策在執行中往往因部門的觀點和利益而被曲解，或者受阻于隔閡而難以貫徹，從而導致整個組織系統不能對外部環境的變化及時做出反應。

4．出版事業部制有哪些優點？

答：同傳統出版組織相比，出版事業部制有如下優點：

（1）利于建立市場導向的理念，增強競爭力

事業部全面負責自己的圖書和市場，編輯、印制、發行等人員對本事業部圖書的市場表現負責。有利于編輯轉換思維，既關注產品，又關注市場。過去的編輯部門基本上不考慮經營問題，事業部則必須對自己的經營業績負責。這樣就實現了微觀組織的功能轉換，更符合市場化運作的要求。事業部以市場為導向，以績效為考核目標，能有效降低內部協調的“交易成本”。由于事業部有明確的出版方向，便于專業化生產，形成規模經濟和品牌效應。各事業部間還有比較、有競爭，可增強出版社的整體活力。

（2）有利于激發人才潛力，發揮各類人才的綜合優勢

事業部制使管理層擺脫了日常行政事務和具體的經營工作，集中精力研究戰略性問題；由于事業部獨立經營，類似一小型出版社，有利于培養混合型管理人才，為出版社未來發展儲備干部；有利于調動各個層次的積極性、主動性和創造性。由于把一般的決策權下放到事業部，事業部管理人員有了較大的決策權和經營責任，他們就必須更加努力，充分開發自己的創造性，爭取更好的業績。出版社的高層管理者通過實行事業部制，可以擺脫H常的行政和直接管理具體經營的繁雜事務，可以集中力量研究企業發展的長遠性、戰略性問題，制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，從而真正成為堅強有力的決策中心。

（3）有利于實現出版的專業化和規模效益

出版事業部制根據專業方向把選題策劃、書稿審讀、校對以及營銷宣傳集中到一起，減少了中間環節，減少了管理協調的“交易成本”，更重要的是它使得選題方向更為集中、運作更為專業化，個人的技能和專業知識可以得到更好的發揮和展示，更有利于把某類產品做到最優，從而形成競爭對手無法企及和替代的核心競爭力。同時，由于各個事業部之間在總社的統一規劃下運作，它們之間既有相互比較、相互競爭的方面，更有相互配合和相互補充的方面，因此，總體上可以形成合力，有分有合，實現規模效益。

（4）有利于業績考核

因為每個事業部權責明確，因此出版社可以按照統一的標準建立衡量事業部及其負責人工作效率的考核體系，盡量減少考評中人為的主觀成分，比較公平地做到多勞多得、優勞優得。事業部獨立核算，收入、支出一目了然，有利于成本控制，便于建立以業績為中心的考核指標體系，易于評價不同選題方向對出版社總利潤的貢獻度。分業管理、專業經營，利于促進出版社的多元化發展。

5．項目具有哪些特征？

答：項目具有以下特征：

（1）一次性

項目有明確的起點和終點，沒有可以完全照搬的先例，也不會有完全相同的復制。項目的其他屬性也是從這一主要特征衍生出來的。

（2）獨特性

項目之間會有類似的情況出現，但每個項目都具有自身的特點，在時間和地點、內部和外部環境、自然和社會條件等方面區別于其他項目，因此項目總是獨一無二的。

（3）目標的確定性

項目有確定的目標。時間目標規定項目需要在規定的時段內或規定的時點之前完成，成果目標需要項目提供某種規定的產品或服務。目標允許有一個變動的幅度，一旦目標發生實質性變化，它就不再是原來的項目了，而將產生一個新的項目。

（4）活動的整體性

項目中的一切活動都是相互聯系的，構成一個整體，不能有多余的活動，也不能缺少某些活動，否則必將損害項目目標的實現。

項目構成了社會經濟生活的基本單元，項目開發的成敗決定著一個國家、一個地區或一個企業的發展速度和綜合實力。隨著項目規模的日趨擴大及技術工藝復雜性程度的提高，專業化分工更加精細，投資者對項目在質量、工期、投資效益等方面的要求也越來越高。因此，項目管理已成為決定項目生命力的關鍵。

6．出版企業現在的項目管理活動具有哪些特點？

答：出版企業現在的項目管理活動具有以下特點：

（1）沒有專門的人員或機構進行項目管理活動，每個人或每個部門往往是針對自己工作中的任務（項目）獨立地采取一定的對策，缺乏系統性、全局性。

（2）絕大部分出版社根本就沒有項目及項目管理的概念及意識，少數的項目管理也基本上是一種被動式管理，是臨時性、一次性的應付活動。出版企業中項目管理活動往往是瞬時或間斷性的，事后則無相應的總結積累。但我們同時也應看到，在許多出版企業中推行企業項目管理已經具有良好的基礎條件。

無疑，基于項目管理的組織架構將成為出版企業的一種主流組織形態。項目管理應成為出版社進一步優化配置出版資源的一個良好管理運作模式，也應成為出版業由粗放型向集約化經營轉變、實現質量效益型目標的有效途徑。

7．矩陣型組織的優點主要體現在哪幾個方面？

答：矩陣型組織結合了職能型組織和項目型組織的優點，克服了二者的缺點，其優點主要體現在以下幾個方面：

（1）有了直接對項目負責的人；

（2）能夠以項目為導向，能夠明確責任；

（3）資源來自各職能部門或事業部，并且這些資源可在不同項目中共享；

（4）專業人員在技術上可相互支持；

（5）各項目成員組織上仍歸屬其職能部門，因此項目結束后，員工“有家可歸”。

三、論述題

1．論述我國的出版集團化現狀。

答：我國出版行業集團化進程開始得比較晚，由于計劃經濟體制對出版業的長期影響，使得在籌劃和組建出版集團的過程中遇到了難以預料的困難和矛盾。出版企業集團在自身實力、發展方式的選擇和組織體制等方面，存在著一些嚴重的缺陷：　

（1）出版企業集團規模偏小，不利于在國內外激烈的出版物市場競爭中取得并鞏固競爭優勢。

我國新聞出版業全行業的年營業總額與國外一些大出版公司或傳媒集團的年營業額相當。從已組建的出版企業集團來看，鳳凰出版傳媒集團銷售收入最高，為120億元人民幣，其他出版企業則鮮有年銷售額超過100億元的企業集團。我國出版企業集團無論同國外的大出版公司、大傳媒集團相比，還是同國內其他行業的企業集團相比，規模都明顯偏小，這使我國的出版企業集團在國際出版領域的競爭中處于非常不利的地位，也使其在與國內其他單位出版企業的競爭中沒有明顯的優勢，其規模效益無法顯現。

（2）技術創新能力弱，沒有形成集團的核心能力。

目前，我國的出版企業集團組建的時間不長，集團的主要營業收入來自于教材和教輔讀物，在一般圖書的生產與開發方面投入的人力、物力、財力都十分有限，在新的出版形式和類型、新載體出版物的研究和開發方面投入較少。在一般圖書的出版領域，大量引進國外版權，也是一個不可忽視的現象。這樣一來，大大影響了出版企業集團核心能力和品牌效應的形成。

（3）一些出版企業集團在引進國外先進出版技術和網絡出版設備時，往往只重視硬件，不注重對軟件的研究和人員的培訓，因此，很難通過引進一消化一吸收一創新過程，達到形成自我開發能力的階段。

（4）出版企業集團在發展戰略和發展方式選擇上的盲目性。

這種盲目性突出表現在：過分強調多元化經營，忽視主業發展；過分強調出版企業的聯合和擴張，忽視聯合后的重組，整個集團不能形成合力。當出版企業集團的規模迅速擴大，而集團的管理體制并沒有做出相應的改進，就會導致集團管理鏈條過長，管理成本大大增加，集團效率下降。

（5）出版企業集團體制改革亟待深化。

出版企業集團的公司制股份制改造的實際效果不盡如人意。從產權結構方面看，與傳統的出版企業相比，往往換湯不換藥；從集團法人治理結構上看，雖然建立了董事會、監事會或類似的組織，但是，董事會、監事會的功能不健全，無法發揮應有的作用；從集團的組織結構方面看，普遍存在母、子公司關系沒有理順的問題。目前，由于出版企業集團的組建基本上是靠行政力量捏合而成的，缺乏資本紐帶的維系，常常會造成母公司與子公司、子公司與子公司之間利益分配的不均，這樣就大大增加了出版企業集團與成員企業的協調成本和管理成本，也很難形成集團的凝聚力，這已成為出版企業集團面臨的最緊迫的問題之一。 

（6）數字出版戰略不清晰。

國外同行在學術出版領域，如里德·愛思唯爾、施普林格等采用在線出版加數據庫的模式，專業出版領域如湯姆森·路透集團采用數據庫加服務的模式；大眾出版領域中亞馬遜和蘋果采用平臺加終端的模式，傳統出版商的電子圖書與平臺方的合作模式在2010年基本上以代理制為主；教育出版領域尚未見清晰的商業模式，但教育服務、一站式解決方案的概念早已提出，電子書、富媒體、互動、分享、教育測評等因素則是不可或缺的。國內出版集團目前在數字出版領域缺乏清晰的戰略方向，人力資源準備和技術投入是遠遠不夠的。

（7）出版企業集團的產權問題尚未解決。

產權問題是目前國有企業改革面臨的一個根本問題，出版企業集團也不例外。出版企業集團在組建的過程中，大多是依靠行政推動和促進才得以迅速組建成立的，組建后要真正擺脫行政的干預，絕非易事。目前，各出版企業集團基本上是采取局社分家，國有資產授權經營的方式來實現政企分開的。但是，從出版業集團化的實踐來看，在政企分開以后，出版行政機關可以由上級領導變為出版企業集團國有資產的委托監管者，并以所有者的身份對出版集團的經營活動進行干預，因此，出版企業集團國有資產的授權經營極有可能變成出版行政管理部門干預出版企業集團經營活動的護身符。

（8）依賴教材出版與發行，并對其實行專營，計劃經濟的痕跡十分明顯?！?nbsp;

在原有體制基礎上組建的出版企業集團，順理成章地繼承了教材這一具有高度指令性計劃的產品的生產與發行權，并享受其收益。有了這個墊底，集團的經濟效益在目前教材保持高度指令性質的時期是相當可觀的，這對出版企業集團來說固然是一件好事，但同時也是它走向市場的障礙。計劃產品，尤其是帶有政治任務性質的計劃產品不能進人市場，道理很淺顯，既然是專營，就不能交易，就無法競爭，就不可能遵循市場經濟體制的種種規則。相應的，計劃產品的專營單位也就無法取得按照優勝劣汰的游戲規則進行市場競爭的“入場券”。

因此，不論其名稱怎樣改，“公司”也好，“集團”也罷，都擺脫不了計劃經濟體制賦予它的特征：條塊分割、封閉運作、行政干預等。此外，新華書店系統承擔教材發行任務，在數十年如一日地圓滿完成“課前到書，人手一冊”政治任務的同時，也逐步滋生了依靠教材吃飯、小富即安的思想，養成了進取開拓精神不夠、經營一般圖書積極性不高、能力不強的毛病。越是基層店、小店，這種現象就越嚴重。

2．出版集團組織管理有哪些基本形式？

答：出版集團母子公司管理和控制結構模式有以下幾種類型：　

（1）資本控制型

資本控制型是指出版集團母公司通過投資入股子公司，成為子公司的股東并且掌握子公司的控股權。母子公司關系是投資者與被投資者的關系。在這種模式中，出版集團母公司以資本為紐帶，與子公司建立聯系。母公司通過投資取得子公司的控制權，并通過子公司的股東會和董事會對子公司的經營活動進行控制和管理。

這種模式的優點在于，母子公司之間的資產關系明確、產權清晰，子公司成為完全獨立的自主經營自負盈虧的經濟實體。由于母、子公司之間完全以資本為紐帶，使母公司的退出或融資機制非常有效。子公司發展得好，母公司可以通過上市重組等方式使子公司增資擴股推動其發展；如果子公司發展得不好，母公司可以通過資本市場將子公司出售以減少損失。母公司是子公司的出資人，只行使出資人的權力，而子公司的產品經營權完全下放給子公司。這使母公司可以專注于出版集團的資本經營和宏觀控制，有利于出版集團的長遠發展，減少管理成本，同時也減少了母子公司之間的矛盾和摩擦。

（2）行政控制型

行政控制型是指出版集團母公司通過全資投入子公司或者是兼并子公司的方式取得子公司的絕對控制權。出版集團母公司直接任命子公司的管理層，對于子公司的財務人事經營活動進行直接控制。在這種模式中，出版集團母公司對子公司實施直接控制，子公司的產品和經營方向由母公司制定，子公司的收益全部歸屬母公司。這種模式在我國國有企業集團中相當普遍，也受到許多批評。

政控制型模式的優點是控制距離短，出版集團母公司的經營決策能夠在子公司得到最迅速的實施及信息反饋，管理層次少，管理力度增大，能夠確保出版集團組織秩序的穩定有序，易于提高出版集團的組織效率。

行政控制型模式的缺點是，由于出版集團母子公司資產經營一體化，容易導致母子公司產權關系不明晰，母公司的經營風險增大，子公司的成敗與否，對母公司的影響巨大，政策決定與經營決策的集權化導致出版集團子公司的權力被削弱，子公司的積極性和能動性受到限制。集權與分權的關系敏感，一旦處理不當，會影響整個集團組織的協調一致。

（3）參與控制型

參與控制型是近年來新出現的。集團母公司投資控股子公司，這種模式既明晰了出版集團母公司與子公司的資產關系，又有利于調動子公司管理層人員的積極性。其優點表現在：出版集團子公司管理層人員參股子公司成為子公司資產的所有者之一，使母公司與子公司管理層人員的目標一致，子公司管理層人員通過其投入的股份分得子公司的收益，從而大大地增強了子公司管理層人員的經營動力。

這模式的缺點是，出版集團子公司的發展在很大程度上取決于子公司管理層人員的素質和經營能力。由于子公司管理層人員既是決策者又是經營者，使母公司對他們的依賴程度增強，導致出版集團母公司對子公司的控制力減弱，從而不利于發揮出版集團的整體效益。為了克服這些缺點，出版集團母公司可采取以下措施：

①應注重協調子公司管理層人員的利益與母公司總體目標的一致性，防止子公司各自為政，對母公司整體利益漠不關心；

②應加強協調各子公司之間的關系，使子公司能夠形成相互協作共同發展的格局，發揮出版集團的整體優勢；

③可以通過讓子公司管理層人員參股母公司，或將母公司收益的一定比例分配給子公司管理層人員等方式，促使他們關心支持母公司的發展；

④要慎重地選擇和考察子公司管理層人員，并制定完善的經營考核指標體系。

（4）平臺控制型

平臺控制型是指出版集團母公司通過全資或絕對控股的形式投資子公司，投資額一般不大，子公司成為母公司的作業平臺，子公司完全按母公司的總體安排在平臺上與母公司下屬的產品事業部配合，為母公司完成特定的工作（如出版物的加工生產銷售等業務）。公司是為母公司特定的目的而建立的平臺型企業。這種模式特別適合跨地區出版物銷售體系的建立。

這種模式的優點是，由于出版集團子公司的投資較小管理成本較低，母公司可以迅速簡便地在各地設立子公司，擴大市場的覆蓋面。出版集團子公司所提供的平臺為母公司各產品事業部提供了直接面向出版物市場的銷售窗口，子公司與母公司產品事業部在母公司總體目標的框架內協調一致，減少了產品銷售的中間環節，降低了經銷成本。母公司的產品事業部能夠最直接地進入子公司所在地的出版物市場，同時子公司也可以直接地將本地市場的信息反饋給母公司的產品事業部。這樣的組織結構對于我國地域遼闊的出版物市場而言是非常適用的。

這種模式的缺點是容易造成子公司的工作能動性不足，嚴重的甚至會導致子公司被動應付，不利于子公司作用的發揮，在一定程度上影響產品銷售和市場開發。

為了克服上述種種缺點，出版集團在運用平臺控制型模式時母公司應著重于設計有效的激勵機制，調動子公司的積極性，使子公司管理層人員的收益與產品銷售額掛鉤，引導和促使子公司全力配合母公司產品事業部的銷售和市場開發。同時要加強母公司產品事業部與子公司之間的協調工作，避免發生矛盾和沖突。