第一章　管理概述

1.1　復習筆記

一、管理的概念及性質(zhì)

1．管理的含義和重要性

（1）管理的含義

管理是指在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，以便達到既定的組織目標的過程。管理定義包含四層含義：

①管理活動是在特定的組織內(nèi)外部環(huán)境的約束下進行的，任何組織都存在于一定的內(nèi)外部環(huán)境之中，并受到環(huán)境的約束。

②管理是為實現(xiàn)組織目標服務的。管理活動具有目的性，其目的是實現(xiàn)組織的目標。

③管理工作要通過有效利用組織的各種資源來實現(xiàn)組織目標。要把效率和效果有機地結(jié)合起來，把管理的目的體現(xiàn)在效率和效果之中。如圖1-1所示。

圖1-1  管理追求效率和效果

④管理最終要落實到計劃、組織、領導和控制等一系列管理職能上。管理活動包含管理職能的四個基本要素。如圖1-2所示。

圖1-2  管理活動

（2）管理的重要性

管理隨著組織的產(chǎn)生和發(fā)展而出現(xiàn)，它普遍適用于任何類型的組織。任何組織為了實現(xiàn)組織目標，都面臨著特定資源調(diào)配和利用問題，即管理問題。管理活動遍布人類社會的方方面面，無時無處不在。

2．管理的本質(zhì)及性質(zhì)

（1）管理的本質(zhì)

①管理工作是獨立進行、有別于作業(yè)工作又為作業(yè)工作提供服務的活動。

②管理不是獨立存在的，管理活動和作業(yè)活動并存于一個組織之中，才能保證組織目標的圓滿實現(xiàn)。

③從事管理工作的人并不是絕對不可以做一些作業(yè)工作，但要堅持例外原則。管理工作的本質(zhì)，就是從事管理工作的人通過他人并使他人同自己一起實現(xiàn)組織的目標。

（2）管理的性質(zhì)

①管理的科學性

a．管理是一門科學，是指它以反映客觀規(guī)律的管理理論和方法為指導，有一套分析問題、解決問題的科學的方法論。

b．管理是一門不精確的科學，指導管理的科學比較粗糙，不夠精確。原因在于：

第一，管理是一門正在發(fā)展的科學，管理學的發(fā)展歷史相對較短，還需要一個逐步走向完善的過程；

第二，管理工作所處的環(huán)境和要處理的許多事務常常是復雜多變的，管理學并不能為管理者提供一切問題的標準答案。

②管理的藝術性

管理的藝術性，就是強調(diào)管理活動除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活運用這些知識和技能的技巧和訣竅。即管理的藝術性強調(diào)其實踐性，沒有實踐則無所謂藝術。

③管理的科學性與藝術性的關系

a．管理的科學性與藝術性互相補充

第一，不注重管理的科學性只強調(diào)管理工作的藝術性，這種藝術性將會表現(xiàn)為隨意性；

第二，不注重管理工作的藝術性，管理科學將會是僵硬的教條。

b．管理的科學性與藝術性相互統(tǒng)一

管理的科學性來自于管理實踐，管理的藝術性要結(jié)合具體情況并在管理實踐中體現(xiàn)出來，二者是統(tǒng)一的。

二、管理的職能

1．管理的基本職能

（1）計劃

計劃是管理的首要職能，管理活動從計劃工作開始。計劃工作的程序和內(nèi)容如下：

①研究活動條件，確定組織在未來某個時期內(nèi)的活動方向和目標

活動條件研究包括如下兩方面的研究：

a．內(nèi)部能力研究。主要是分析組織內(nèi)部在客觀上對各種資源的擁有狀況和主觀上對這些資源的利用能力；

b．外部環(huán)境研究。是要分析組織活動的環(huán)境特征及其變化趨勢，了解環(huán)境是如何從昨天演變到今天的，找出環(huán)境的變化規(guī)律，并據(jù)以預測環(huán)境在明天可能呈現(xiàn)的狀態(tài)。

②制定業(yè)務決策

業(yè)務決策是指在活動條件研究的基礎上，根據(jù)這種研究揭示環(huán)境變化中可能提供的機會或造成的威脅，以及組織在資源擁有和利用上的優(yōu)勢和劣勢。

③編制行動計劃

編制行動計劃的工作，實質(zhì)上是將決策目標在時間上和空間上分解到組織的各個部門和環(huán)節(jié)，對每個單位、每個成員的工作提出具體要求。

（2）組織

組織工作是要把計劃落實到行動中，組織工作的具體程序和內(nèi)容如下：

①設計組織，包括設計組織的機構和結(jié)構

a．機構設計是在分解目標活動的基礎上，分析為了實現(xiàn)組織目標需要設置哪些崗位和職務，然后根據(jù)一定的標準將這些崗位和職務加以組合，形成不同的部門；

b．結(jié)構設計是根據(jù)組織業(yè)務活動及其環(huán)境的特點，規(guī)定不同部門在活動過程中的相互關系。

②人員配備

根據(jù)各崗位所從事的活動要求以及組織員工的素質(zhì)和技能特征，將適當?shù)娜藛T安置在組織機構的適當崗位上，使適當?shù)墓ぷ饔蛇m當?shù)娜顺袚?/p>

③組織變革

根據(jù)業(yè)務活動及其環(huán)境特點的變化，研究與實施組織結(jié)構、結(jié)構的調(diào)整與變革。

（3）領導

管理的領導職能是指指導和協(xié)調(diào)組織中的成員，包括管理者激勵下屬，指導他們的活動，選擇最有效的溝通渠道，解決組織成員之間的沖突等，從而使組織中的全體成員以高昂的士氣、飽滿的熱情投身到組織活動中去。

（4）控制

①控制的含義

控制是指為了保證組織目標的實現(xiàn)和既定計劃的順利執(zhí)行，管理必須監(jiān)控組織的績效，必須將實際的表現(xiàn)與預先設定的目標進行比較。內(nèi)容包括行動偏離目標和標準時對組織活動的糾正以及對目標和標準的修改和重新制定。

②控制在管理中的作用

控制在整個管理活動中起著承上啟下的連接作用。控制工作過程包括衡量組織成員的工作績效、發(fā)現(xiàn)偏差、采取矯正措施三個步驟。

圖1-3  管理的職能

2．管理職能的發(fā)展

隨著管理理論研究的深化和客觀環(huán)境對管理工作要求的變化，人們對管理職能有了進一步的認識。表現(xiàn)在兩個方面：

（1）人們對管理工作的各項基本職能所涵蓋的內(nèi)容和使用的方法加深了理解，并在這四個職能的實施中有了很多的新方法；

（2）人們提出了一些新的管理職能，其中包括決策職能、創(chuàng)新職能和協(xié)調(diào)職能。

①管理就是決策，決策貫穿于管理過程的始終。決策滲透到管理的所有職能中，所以管理者在某種程度上也被稱為決策者。

②創(chuàng)新，就是使組織的作業(yè)工作和管理工作不斷有所革新、有所變化。

③協(xié)調(diào)，指組織的一切要素、工作或活動都要和諧地配合，以便于組織的整體目標得到順利的實現(xiàn)。協(xié)調(diào)包括組織內(nèi)部各個方面的協(xié)調(diào)、組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)以及組織的現(xiàn)實需要與未來需要之間的協(xié)調(diào)。

三、管理者及其應具備的技能

1．管理者和管理者的類型

管理者又稱管理人員，是指執(zhí)行管理任務的人。

（1）管理者的角色

明茨伯格認為管理者扮演著10不同的角色，這10種角色進一步組合成三個方面：

①人際關系

a．經(jīng)理人員要扮演好掛名領導的角色，承擔這種角色，經(jīng)理要在所有的禮儀事務方面代表其組織；

b．經(jīng)理扮演著聯(lián)絡者的角色。作為聯(lián)絡者，經(jīng)理要同組織以外的其他經(jīng)理和其他人相互交往，維護自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡。

c．經(jīng)理要扮演好領導者的角色。作為領導者，經(jīng)理要處理好同下屬的關系，對組織成員做好激勵和調(diào)配工作。

②信息傳遞

在信息傳遞方面，經(jīng)理人員主要扮演信息監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人的角色。表現(xiàn)在：

a．作為監(jiān)聽者，經(jīng)理要注意接收和收集信息，以便對組織和環(huán)境有徹底的了解，進而成為組織內(nèi)外部信息的神經(jīng)中樞。

b．作為傳播者，經(jīng)理要把外部信息傳播給他的組織，并把內(nèi)部信息從一位下屬傳播給另一位下屬。

c．作為發(fā)言人，經(jīng)理要把組織的有關信息傳遞給組織以外的人，既包括董事會和更上一層次的管理當局，也包括供應商、同級別的人、政府機構、顧客、新聞媒體及競爭對手。

③決策制定

在決策制定方面，經(jīng)理人員扮演著企業(yè)家、故障處理者、資源分配者和談判者的角色，并相應執(zhí)行四個方面的任務：

a．尋求機會，制訂方案，從事變革，并對某些方案的設計進行監(jiān)督；

b．在組織面臨重大的、出乎預料的故障時，采取補救措施；

c．負責對組織的所有資源進行分配，事實上就是做出或批準所有重大的組織決定；

d．代表組織參加與外界的重要談判。

（2）管理者的類型

①管理者的層次分類

組織的管理人員可以按其所處的管理層次區(qū)分為高層管理者、中層管理者和基層管理者。如圖1-4所示。

圖1-4  組織的層次

a．高層管理者是指對整個組織的管理負有全面責任的人。其主要職責是，制定組織的總目標、總戰(zhàn)略，掌握組織的大政方針并評價整個組織的績效。高層管理者在與外界交往中，往往代表組織以“官方”的身份出現(xiàn)。

b．中層管理者是指處于高層管理者與基層管理者之間的一個或若干個中間層次的管理人員。其主要職責是貫徹執(zhí)行高層管理者所制定的重大決策，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理者的工作。

c．基層管理者又稱第一線管理人員，是組織中處于最低層次的管理者。其主要職責是給下屬作業(yè)人員分派具體工作，保證各項任務的有效完成。

不同層次的管理者由于各項管理職能履行的程度和重點不同，其管理職能的時間分配也不相同。如圖1-5所示。

圖1-5  不同層級管理職能的時間分配

②管理者的領域分類

管理人員按其所從事管理工作的領域?qū)挾燃皩I(yè)性質(zhì)的不同，劃分為綜合管理人員與專業(yè)管理人員兩大類。如圖1-6所示。

圖1-6  管理者的領域分類

a．綜合管理人員是指負責管理整個組織或組織中某個事業(yè)部全部活動的管理者。

b．專業(yè)管理人員是指僅僅負責管理組織中某一類活動（或職能）的管理者。根據(jù)這些管理者管理專業(yè)領域性質(zhì)的不同，具體劃分為生產(chǎn)部門管理者、營銷部門管理者、人事部門管理者、財務部門管理者及研究開發(fā)部門管理者等。

2．管理者應具備的技能

（1）技術技能

技術技能是指使用某一專業(yè)領域內(nèi)有關的工作程序、技術和知識完成組織任務的能力。

（2）人際技能

人際技能是指與處理人事關系有關的技能或者是與組織內(nèi)外的人打交道的能力。人際技能要求管理者了解別人的信念、思考方式、感情、個性以及每個人對自己、對工作、對集體的態(tài)度，個人的需要和動機，還要掌握評價和激勵員工的一些技術和方法，最大限度地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

（3）概念技能

概念技能是指能夠洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響的復雜性，并在此基礎上加以分析、判斷、抽象、概括并迅速做出正確決斷的能力。概念技能包含如下能力：

①能夠把一個組織看成一個整體的能力；

②能夠識別某一領域的決策會對其他領域產(chǎn)生何種影響的能力；

③能夠提出新想法和新思想的能力；

④能夠進行抽象思維的能力。

（4）不同層次的管理者應具備的技能

①高層管理者需要更多地掌握概念技能，進而把全局意識、系統(tǒng)思想和創(chuàng)新精神滲透到?jīng)Q策過程中；

②基層管理人員必須全面而系統(tǒng)地掌握與本單位工作內(nèi)容相關的各種技術技能。

③人際技能對高、中、基層管理者是同等重要的。

圖1-7直觀概括了三個層次的管理者掌握這三種技能的比例關系。

圖1-7  管理層次與管理技能要求

四、管理環(huán)境

1．環(huán)境對組織的影響

環(huán)境是組織生存的土壤，它既為組織活動提供條件，同時也必然對組織的活動起制約作用。環(huán)境的變化會給組織帶來兩種不同程度的影響：

（1）為組織的生存和發(fā)展提供新的機會；

（2）環(huán)境在變化過程中對組織的生存造成某種威脅，組織要繼續(xù)生存，要在生存的基礎上不斷發(fā)展，就必須及時地采取措施，積極地利用外部環(huán)境在變化中提供的有利機會，同時也要采取對策，努力避開這種變化可能帶來的威脅。

管理學界一般把環(huán)境分成三大類：一般或宏觀環(huán)境、具體或微觀環(huán)境、組織內(nèi)部環(huán)境。

2．組織的一般環(huán)境

（1）政治環(huán)境

政治環(huán)境包括一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策、法令等。不同的國家有著不同的社會制度，不同的社會制度對組織活動有著不同的限制和要求。

（2）社會文化環(huán)境

社會文化環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的居民受教育程度、文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀念、價值觀念等。

①文化水平會影響居民的需求層次；

②宗教信仰和風俗習慣會禁止或抵制某些活動的進行；

③價值觀念會影響居民對組織目標、組織活動及組織存在的態(tài)度；

④審美觀念則會影響人們對組織活動內(nèi)容、活動方式及活動成果的態(tài)度。

（3）經(jīng)濟環(huán)境

經(jīng)濟環(huán)境是影響組織，特別是作為經(jīng)濟組織的企業(yè)活動的重要環(huán)境因素，主要包括兩個方面的內(nèi)容：

①宏觀經(jīng)濟環(huán)境。主要指一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢、國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標能夠反映的國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度。

②微觀經(jīng)濟環(huán)境。主要指企業(yè)所在地區(qū)或所需服務地區(qū)消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素。

（4）技術環(huán)境

任何組織的活動都需要利用一定的物質(zhì)條件，這些物質(zhì)條件反映著一定技術水平下社會的技術進步會影響這些物質(zhì)條件的技術水平的先進程度，從而影響利用這些條件的組織的活動效率。

（5）自然環(huán)境

自然環(huán)境主要包括地理位置、氣候條件以及資源狀況等自然因素。

①地理位置是制約組織活動，特別是企業(yè)經(jīng)營的一個重要因素，當國家在經(jīng)濟發(fā)展的某個時期對某些地區(qū)采取傾斜政策時尤其如此。

②氣候條件及其變化會影響企業(yè)的生產(chǎn)數(shù)量和市場區(qū)位。

③資源特別是稀缺資源的蘊藏不僅是國家或地區(qū)發(fā)展的基礎，而且為所在地區(qū)經(jīng)濟組織的發(fā)展提供了機會。

3．具體組織的特殊環(huán)境

美國學者邁克爾·波特認為，影響行業(yè)內(nèi)競爭結(jié)構及其強度的主要有五種環(huán)境因素：

（1）現(xiàn)有競爭對手研究

①基本情況的研究

要在眾多的同種產(chǎn)品生產(chǎn)廠家中找出主要競爭對手，必須對它的競爭實力及其變化情況進行分析和判斷。反映企業(yè)競爭實力的指標主要有三類：

a．銷售增長率

指企業(yè)當年銷售額與上年相比的增長幅度。

第一，銷售增長率為正且數(shù)值高，說明企業(yè)的用戶在增加，反映了相關企業(yè)的競爭能力在提高；

第二，銷售增長率為負且數(shù)值低，表明企業(yè)競爭能力的衰退。

b．市場占有率

指市場總?cè)萘恐衅髽I(yè)所占的份額，或指在已被滿足的市場需求中有多大比例是由本企業(yè)占領的。市場占有率的高低可以反映不同企業(yè)競爭能力的強弱。

c．產(chǎn)品的獲利能力

指反映企業(yè)競爭能力能否持續(xù)的指標，可用銷售利潤率表示。

②主要競爭對手的研究

比較不同企業(yè)競爭實力，找出了主要競爭對手后，還要研究其對本企業(yè)構成威脅的主要原因，是技術力量雄厚、資金多、規(guī)模大，還是其他原因。研究主要競爭對手的目的是找出主要對手的競爭實力的決定因素，幫助企業(yè)制定相應的競爭策略。

③競爭對手的發(fā)展方向

包括市場發(fā)展或轉(zhuǎn)移動向與產(chǎn)品發(fā)展動向。根據(jù)波特的觀點，在判斷競爭對手的發(fā)展動向時，要分析退出某一產(chǎn)品生產(chǎn)的難易程度。下列因素可能妨礙企業(yè)退出某種產(chǎn)品的生產(chǎn)：

a．資產(chǎn)的專用性。如果廠房、機器設備等資產(chǎn)具有較強的專用性，則其清算價值很低，企業(yè)既難用現(xiàn)有資產(chǎn)轉(zhuǎn)向其他產(chǎn)品的生產(chǎn)，也難以通過資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓收回投資。

b．退出成本的高低。某種產(chǎn)品停止生產(chǎn)，意味著原來生產(chǎn)線工人的重新安置。這種重新安置需要付出一定的費用。

c．心理因素。曾經(jīng)作為企業(yè)成功標志的產(chǎn)品生產(chǎn)的中止，對全體員工可能帶來很大的心理影響，因此人們在決定讓其“退役”時必然會猶豫不決。

d．政府和社會的限制。某種產(chǎn)品的生產(chǎn)中止，某種經(jīng)營業(yè)務的不再進行，不僅對企業(yè)有直接影響，可能還會引起失業(yè)，影響所在地區(qū)的社會安定和經(jīng)濟發(fā)展，因而可能遭到來自社區(qū)政府或群眾團體的反對或限制。

（2）潛在競爭對手研究

進入某個行業(yè)的難易程度通常受到下列因素的影響：

①規(guī)模經(jīng)濟

a．表明企業(yè)經(jīng)營只有達到一定規(guī)模，才能收回經(jīng)營過程中的各種耗費；

b．表明企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營在達到盈虧平衡點以后，在未超過某個上限之前，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本隨產(chǎn)量的增加而下降。

②產(chǎn)品差別

不同企業(yè)提供的產(chǎn)品并不是完全均質(zhì)的，必然存在著某種程度的差異。這種差異是客觀存在的，既可能是由產(chǎn)品的材料性質(zhì)、功能特點或外觀形狀決定的，也可能是由主觀因素形成的。

③在位優(yōu)勢

指老廠家相對于新進入者而言所具有的綜合優(yōu)勢。這種優(yōu)勢表現(xiàn)在：

a．原有企業(yè)已經(jīng)擁有某種專利，從而可以限制他人生產(chǎn)相關產(chǎn)品；

b．原有企業(yè)已經(jīng)擁有一批熟練的工人和管理人員，從而具有勞動成本優(yōu)勢；

c．原有企業(yè)已經(jīng)建立了自己的進貨渠道，從而不僅可以保證自己擴大生產(chǎn)的需要，甚至可以控制整個行業(yè)的原材料供應，限制新廠家的進入；

d．原有企業(yè)已經(jīng)建立的分銷網(wǎng)絡對新競爭者進入銷售渠道也可能形成某種障礙。

（3）替代品生產(chǎn)廠家分析

波特認為，替代產(chǎn)品通過規(guī)定某個行業(yè)內(nèi)企業(yè)可能獲利的最高限價來限制該行業(yè)的潛在收益。替代品生產(chǎn)廠家的分析主要包括兩方面內(nèi)容：

①確定哪些產(chǎn)品可以替代本企業(yè)提供的產(chǎn)品。是確認具有同類功能產(chǎn)品的過程；

②判斷哪些類型的替代品可能對本企業(yè)（行業(yè)）經(jīng)營造成威脅。

（4）用戶研究

①用戶在兩個方面影響著行業(yè)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營：

a．用戶對產(chǎn)品的總需求決定著行業(yè)的市場潛力，從而影響行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的發(fā)展邊界；

b．不同用戶的討價還價能力會誘發(fā)企業(yè)之間的價格競爭，從而影響企業(yè)的獲利能力。

②用戶研究的內(nèi)容

a．需求研究

第一，總需求研究。包括以下問題：市場容量有多大？總需求中有支付能力的需求有多大？暫時沒有支付能力的潛在需求有多少？

第二，需求結(jié)構研究。包括以下問題：需求的類別和構成情況如何？用戶屬于何種類型，是機關團體，還是個人？主要分布在哪些地區(qū)？各地區(qū)比重如何？

第三，用戶購買力研究。包括以下問題：用戶的購買力水平如何？購買力是怎樣變化的？有哪些因素影響購買力的變化？這些因素本身是如何變化的？

b．用戶的討價還價能力研究

用戶的討價還價能力是眾多因素綜合作用的結(jié)果。這些因素主要有：

第一，購買量的大小。如果用戶的購買量與企業(yè)銷售量比較相對較大，是企業(yè)的主要顧客，他們則會意識到其購買對企業(yè)銷售的重要性，因而擁有較強的討價還價能力。

第二，企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)。如果企業(yè)提供的是一種無差異產(chǎn)品或標準產(chǎn)品，則用戶堅信可以很方便地找到其他供貨渠道，因此也會在購買中要求盡可能優(yōu)惠的價格。

第三，用戶后向一體化的可能性。后向一體化是指企業(yè)將其經(jīng)營范圍擴展到原材料、半成品或零部件的生產(chǎn)。

第四，企業(yè)產(chǎn)品在用戶產(chǎn)品形成中的重要性。如果企業(yè)產(chǎn)品是用戶自己加工制造產(chǎn)品的主要構成部分，或?qū)τ脩舢a(chǎn)品的質(zhì)量或功能形成有重大影響，則用戶可能對價格不甚敏感。相反，如果企業(yè)產(chǎn)品在用戶產(chǎn)品形成中沒有重要影響，用戶在采購時則會努力尋求價格優(yōu)惠。

（5）供應商研究

①供應商在兩個方面制約著企業(yè)的經(jīng)營：

a．經(jīng)濟組織能否根據(jù)企業(yè)的要求按時、按量、按質(zhì)地提供所需生產(chǎn)要素，影響著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的維持和擴大；

b．組織提供貨物時所要求的價格決定著企業(yè)的生產(chǎn)成本，影響著企業(yè)的利潤水平。

②供應商的研究需要分析以下因素：

a．是否存在其他貨源

分析與其他供應商建立關系的可能性，以分散進貨，或在必要時啟用后備進貨渠道，能夠在一定程度上遏制供應商提高價格的傾向。

b．供應商所處行業(yè)的集中程度

如果該行業(yè)集中度較高，由一家或少數(shù)幾家集中控制，而與此對應，購買此種貨物的客戶數(shù)量眾多，力量分散，則該行業(yè)供應商將擁有較強的價格談判能力。

c．尋找替代品的可能性

如果行業(yè)集中程度較高，分散進貨的可能性也較小，則應尋找替代品。如果替代品不易找到，那么供應商的價格談判能力將是很強的。

d．企業(yè)后向一體化的可能性

如果供應商壟斷控制了供貨渠道，替代品又不存在，而企業(yè)對這種貨物的需求量又很大，則應考慮自己掌握或自己加工制作的可能性。這種可能性如果不存在，或者企業(yè)對這種貨物的需求量不大，那么，這時企業(yè)只能對價格談判能力較強的供應商言聽計從。

4．兩種環(huán)境分析方法介紹

（1）識別環(huán)境不確定程度的方法

美國學者鄧肯提出從兩個不同的環(huán)境層面來確定組織所面臨的不確定性程度：

①環(huán)境變化的程度，靜態(tài)（穩(wěn)定）動態(tài)（不穩(wěn)定）層面；

②環(huán)境復雜性程度，簡單復雜層面，進而得出一個評估環(huán)境不確定性程度的模型，如圖1-8所示。

圖1-8  評估環(huán)境不確定性模型

（2）內(nèi)外部環(huán)境綜合分析

SWOT分析是最常用的內(nèi)外部環(huán)境綜合分析技術。SWOT分析是機會（Opportunities）、威脅（Threats）、優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weakness）分析法的簡稱。這種分析方法把環(huán)境分析結(jié)果歸納為機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢四部分，形成環(huán)境分析矩陣，如圖1-9所示。

圖1-9  SWOT分析矩陣

用SWOT分析模型進行管理環(huán)境分析，可以做到以下幾個方面：

①它把內(nèi)外部環(huán)境有機地結(jié)合起來，進而幫助人們認識和把握內(nèi)外部環(huán)境之間的動態(tài)關系，及時地調(diào)整組織的經(jīng)營策略，謀求更好的發(fā)展機會；

②它把錯綜復雜的內(nèi)外部環(huán)境關系用一個二維平面矩陣反映出來，直觀而且簡單；

③它促使人們辯證地思考問題。優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅都是相對的，只有在對比分析中才能識別；

④SWOT分析可以組成多種行動方案供人們選擇。SWOT分析被廣泛地應用于各行各業(yè)的管理實踐中，成為最常用的管理工具之一。

五、管理主要思想及其演變

1．早期的管理思想

（1）有關管理思想的最早記載，是《圣經(jīng)》中的一個例子。摩西岳父葉忒羅對其管理提出了三點建議，體現(xiàn)了現(xiàn)代管理當中的授權原則、例外原則和管理寬度原理。

（2）古希臘哲學家蘇格拉底在其《對話錄》中論述了管理的普遍性。

（3）我國古代典籍中也有不少有關管理思想的記載，如《周禮》、《孟子》、《孫子》等。

（4）在中世紀，管理實踐和管理思想有了很大發(fā)展。15世紀世界最大的幾家工廠之一的威尼斯兵工廠，就采用了流水作業(yè)，建立了早期的成本會計制度，并進行了管理的分工，體現(xiàn)了現(xiàn)代管理思想的雛形。

（5）意大利佛羅倫薩的尼古拉·馬基雅維里于16世紀所著的《君主論》一書，對統(tǒng)治者怎樣管理國家、怎樣更好地運用權威，提出了自己的原則。

2．管理學理論的萌芽

這一時期的著作，大體上有兩類：一類偏重于理論的研究，即管理的職能和原則；另一類則偏重于管理技術和方法的研究。

（1）有關管理職能和原則方面

①這方面的學說散見于當時經(jīng)濟學家的一些著作，這些經(jīng)濟學家及其著作主要有：

a．亞當·斯密及其《國富論》（1776年）；

b．塞繆爾·紐曼及其《政治經(jīng)濟學原理》（1835年）；

c．約翰·穆勒及其《政治經(jīng)濟學原理》（1848年）；

d．阿爾弗雷德·馬歇爾及其《產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學概要》（1892年）。

②這些經(jīng)濟學家的論述所涉及的管理問題，主要有四個方面：

a．關于工商關系；

b．關于分工的意義及其必然性。包括勞動的地域分工、勞動的組織分工、勞動的職業(yè)分工；

c．關于勞動效率與工資的關系，有所謂“勞動效率遞減等級論”；

d．關于管理的職能。

③經(jīng)濟學家及其著作的影響

a．亞當·斯密在其《國富論》一書中，分析了勞動分工的經(jīng)濟效益，提出了生產(chǎn)合理化的概念，對西方管理理論的形成具有啟蒙作用。

b．紐曼、馬歇爾等人則提出了對廠主（同時也是管理者）的要求。

（2）有關管理技術和方法方面

①普魯士軍事理論家卡爾·馮·克勞塞維茨的主要觀點如下：

a．管理大型組織的必要條件是精心的計劃工作，并規(guī)定組織的目標；

b．管理者應該承認不肯定性，從而按照旨在使不肯定性減少到最低限度的要求來全面分析與計劃；

c．決策要以科學而不是以預感為根據(jù)，管理要以分析而不是以直覺為根據(jù)。

②英國數(shù)學家查爾斯·巴貝奇在他1832年出版的《機器與制造業(yè)經(jīng)濟學》一書中，對專業(yè)化分工、機器與工具使用、時間研究、批量生產(chǎn)、均衡生產(chǎn)、成本記錄等問題作了充分的論述，并且強調(diào)要注重人的作用，分析顏色對效率的影響，應鼓勵工人提出合理化建議。

③英國博爾頓一瓦特聯(lián)合公司所屬蘇霍制造廠是最早進行科學管理的工廠之一。它有科學的工作設計，按更充分地利用機器的要求進行勞動分工和專業(yè)化；實行比較切合實際的工資支付辦法；有著較完善的記錄和成本核算制度。

④空想社會主義的代表人物之一，英國的羅伯特·歐文為實踐自己的政治主張而進行的“紐蘭納克”及“新協(xié)和村”的試驗雖然未獲成功，但他的實踐與思想?yún)s對管理學的形成做出了貢獻。

3．管理學的產(chǎn)生與形成

（1）泰羅與“科學管理”理論

①泰羅簡介

a．泰羅出生于美國費城，曾受雇于費城米德瓦爾鋼鐵廠和伯利恒鋼鐵公司，在此過程中泰羅一直都在進行著改進管理、提高生產(chǎn)效率的試驗，這些試驗集中于“動作”、“工時”的研究，工具、機器、材料和工作環(huán)境等標準化研究，并根據(jù)這些成果制定了每日比較科學的工作定額和為完成這些定額的標準化工具。

b．泰羅在管理方面的主要著作有《計件工資制》、《車間管理》、《科學管理原理》。泰羅在管理理論方面做了許多重要的開拓性工作，為現(xiàn)代管理理論奠定了基礎。由于他的杰出貢獻，他被后人尊為“科學管理之父”。

②科學管理理論

a．科學管理的中心問題是提高效率

工作定額原理是指選擇合適且技術熟練的工人，把他們的每一項動作、每一道工序所使用的時間記錄下來，加上必要的休息時間和其他延誤時間，就得出完成該項工作所需要的總時間，據(jù)此定出一個工人“合理的日工作量”。

b．為了提高勞動生產(chǎn)率，必須為工作挑選“第一流的工人”

第一，泰勒認為：“第一流的工人是指每一種類型的工人都能找到某些工作使他成為第一流的，除了那些完全能做好這些工作而不愿做的人。”

第二，泰羅認為，健全的人事管理的基本原則是：使工人的能力同工作相配合，管理當局的責任在于為雇員找到最合適的工作，培訓他成為第一流的工人，激勵他盡最大的努力來工作。

c．標準化原理

標準化原理就是指使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標準化。

d．實行刺激性的計件工資報酬制度。這種計件工資制度包含三點內(nèi)容：

第一，通過工時研究和分析，制定出一個有科學依據(jù)的定額或標準；

第二，采用一種叫做“差別計件制”的刺激性付酬制度，即計件工資按完成定額的程度而浮動；

第三，工資支付的對象是工人而不是職位，即根據(jù)工人的實際工作表現(xiàn)而不是根據(jù)工作類別來支付工資。

e．勞資雙方進行“精神革命”、從事合作

工人和雇主兩方面都必須認識到提高效率對雙方都有利，都要來一次“精神革命”，相互協(xié)作，為共同提高勞動生產(chǎn)率而努力。

f．把計劃職能同執(zhí)行職能分開，變原來的經(jīng)驗工作法為科學工作法

第一，明確劃分計劃職能與執(zhí)行職能，由專門的計劃部門來從事調(diào)查研究，為定額和操作方法提供科學依據(jù)；

第二，制定科學的定額和標準化的操作方法及工具；

第三，擬訂計劃并發(fā)布指示和命令；

第四，比較“標準”和“實際情況”，進行有效的控制等工作。

g．實行“職能工長制”

職能管理將管理工作予以細分，使所有的管理者只承擔一種管理職能。泰羅認為這種“職能工長制”有三個優(yōu)點：

第一，對管理者的培訓花費的時間較少；

第二，管理者的職責明確，因而可以提高效率；

第三，由于作業(yè)計劃已由計劃部門擬訂，工具與操作方法也已標準化，車間現(xiàn)場的職能工長只需進行指揮監(jiān)督，因此非熟練技術的工人也可以從事較復雜的工作，從而降低整個企業(yè)的生產(chǎn)費用。

h．在組織機構的管理控制上實行例外原則

例外原則是指企業(yè)的高級管理人員把例行的一般日常事務授權給下級管理人員去處理，自己只保留對例外事項的決定和監(jiān)督權。

③科學管理理論的其他代表人物

a．卡爾·喬治·巴思，美籍數(shù)學家。他提出的許多數(shù)學方法和公式，為泰羅的工時研究、動作研究、金屬切削試驗等研究工作提供了理論依據(jù)。

b．亨利·甘特，美國管理學家、機械工程師。他的“甘特圖”，是當時計劃和控制生產(chǎn)的有效工具，并為當今現(xiàn)代化方法PERT（計劃評審技術）奠定了基石。他還提出了“計件獎勵工資制”。

c．吉爾布雷斯夫婦（弗蘭克·吉爾布雷斯、莉蓮·吉爾布雷斯），在動作研究和工作簡化方面做出了特殊貢獻。他們采用兩種手段進行時間與動作研究：

第一，工人的操作動作分解為17種基本動作，吉爾布雷斯稱之為“Therbligs”（這個字即為吉爾布雷斯英文名字母的倒寫）；

第二，用拍影片的方法記錄和分析工人的操作動作，尋找合理的最佳動作以提高工作效率。

吉爾布雷斯畢生致力于提高效率，通過減少勞動中的動作浪費來提高效率，被人們稱之為“動作專家”。

d．哈林頓·埃默森，提出了提高效率的12條原則：

第一，明確的目的；

第二，注意局部和整體的關系；

第三，虛心請教；

第四，嚴守規(guī)章；

第五，公平；

第六，準確、及時、永久性的記錄；

第七，合理調(diào)配人、財、物；

第八，定額和工作進度；

第九，條件標準化；

第十，工作方法標準化；

第十一，手續(xù)標準化；

第十二，獎勵效率。

（2）管理過程和管理組織理論

①法約爾及其管理理論

亨利·法約爾，法國人，1860年從圣艾帝安國立礦業(yè)學院畢業(yè)后進入康門塔里一福爾香堡采礦冶金公司，成為一名采礦工程師，并在此度過了整個職業(yè)生涯。他在實踐中逐漸形成了自己的管理思想和管理理論，對管理學的形成和發(fā)展做出了巨大的貢獻。

法約爾的代表作是《工業(yè)管理與一般管理》。法約爾關于管理過程和管理組織理論的開創(chuàng)性研究，特別是其中關于管理職能的劃分以及管理原則的描述，對后來的管理理論研究具有非常深遠的影響。此外，他還是一位概括和闡述一般管理理論的先驅(qū)者，是一位偉大的管理教育家，后人稱他為“管理過程之父”。

法約爾的管理理論概括為以下內(nèi)容：

a．企業(yè)的基本活動與管理的五項職能。法約爾指出，任何企業(yè)都存在著六種基本的活動：

第一，技術活動，指生產(chǎn)、制造、加工等活動；

第二，商業(yè)活動，指購買、銷售、交換等活動；

第三，財務活動，指資金的籌措和運用；

第四，安全活動，指設備維護和職工安全等活動；

第五，會計活動，指貨物盤存、成本統(tǒng)計、核算等；

第六，管理活動，其中又包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五項職能活動。

b．法約爾的14條管理原則

第一，分工；

第二，職權與職責；

第三，紀律；

第四，統(tǒng)一指揮；

第五，統(tǒng)一領導；

第六，個人利益服從整體利益；

第七，個人報酬；

第八，集中化；

第九，等級鏈；

第十，秩序；

第十一，公正；

第十二，保持人員的穩(wěn)定；

第十三，首創(chuàng)精神；

第十四，團結(jié)精神。

②韋伯理想的行政組織體系理論

a．韋伯簡介

第一，馬克斯?韋伯是德國著名的社會學家，他對法學、經(jīng)濟學、政治學、歷史學和宗教學都有廣泛的興趣。他在管理理論上的研究主要集中在組織理論方面，其主要貢獻是提出了理想的行政組織體系理論。

第二，韋伯的代表作是《社會組織與經(jīng)濟組織》。韋伯認為，高度結(jié)構化的、正式的、非人格化的理想行政組織體系是人們進行強制控制的合理手段，是達到目標、提高效率的最有效形式。韋伯對泰羅、法約爾的理論是一種補充，對后來的管理學家，尤其是組織理論學家有很大影響，他被稱為“組織理論之父”。

b．韋伯的行政組織理論體系具有如下特殊性：

第一，明確的分工

每個職位的權力和責任都應有明確的規(guī)定，人員按職業(yè)專業(yè)化進行分工。

第二，自上而下的等級系統(tǒng)

組織內(nèi)的各個職位，按照等級原則進行法定安排，形成自上而下的等級系統(tǒng)。

第三，人員的任用

人員的任用要完全根據(jù)職務的要求，通過正式考試和教育訓練來實行。

第四，職業(yè)管理人員

管理人員有固定的薪金和明文規(guī)定的升遷制度，是一種職業(yè)管理人員。

第五，遵守規(guī)則和紀律

管理人員必須嚴格遵守組織中規(guī)定的規(guī)則和紀律以及辦事程序。

第六，組織中人員之間的關系

組織中人員之間的關系完全以理性準則為指導，只受職位關系而不受個人情感的影響。

③巴納德的自覺協(xié)作活動系統(tǒng)

a．切斯特·巴納德認為，組織是一個由人們有意識增加協(xié)調(diào)的各種活動的系統(tǒng)，其中最關鍵的因素是經(jīng)理人員。

b．每個人在克服其生理、心理、物質(zhì)和社會的限制時，必須自覺地進行協(xié)作。組織就是這種自覺協(xié)作活動的一個系統(tǒng)，這種系統(tǒng)能否長期存在、發(fā)展，則決定于系統(tǒng)的效率和效果。個人協(xié)作的前提條件：

第一，個人理解這個命令；

第二，個人認為這個命令同組織的目標是一致的；

第三，個人認為這個命令同自己的個人利益是符合的；

第四，個人有執(zhí)行這個命令的能力。

c．巴納德把組織分為正式組織和非正式組織

第一，正式組織作為一個協(xié)作系統(tǒng)，無論級別的高低和規(guī)模的大小，都包含三個基本要素，即協(xié)作的意愿、共同的目標、信息的聯(lián)系。

第二，正式組織中還存在著一種產(chǎn)生于同工作有關的聯(lián)系并從而形成一定的看法、習慣和準則的無形的組織，即非正式組織。

（3）人際關系學說和行為科學理論

①研究人際關系學說的代表人物

a．雨果·孟斯特伯格的心理學與工業(yè)效率

雨果·孟斯特伯格，工業(yè)心理學的創(chuàng)始人之一。他在《心理學與工業(yè)效率》一書中強調(diào)說明了他的目標在于發(fā)展：

第一，每個人的心理特性和他適于做什么工作；

第二，處于什么心理狀態(tài)下才能使每個人達到最高效率；

第三，用什么樣的方式刺激、誘導人們進行生產(chǎn)以達到最滿意的產(chǎn)量或最高效率。

b．梅約及其霍桑試驗。試驗分為四個階段：

第一，工場照明試驗（1924～1927）。試驗得出兩條結(jié)論：

其一，工場的照明只是影響工人生產(chǎn)效率的一項微不足道的因素；

其二，由于牽涉因素太多，難以控制，且其中任何一個因素足以影響試驗結(jié)果，故照明對產(chǎn)量的影響無法準確測量。

第二，繼電器裝配室試驗（1927年4月）。試驗發(fā)現(xiàn)其他因素對生產(chǎn)率也沒有特別的影響，而似乎是由于督導方法的改變，使工人工作態(tài)度有所變化，因而產(chǎn)量增加。

第三，大規(guī)模的訪問與調(diào)查（1928～1931）。實驗發(fā)現(xiàn)“任何一位員工的工作績效，都受到其他人的影響”。

第四，接線板接線工作室試驗（1931～1932）。試驗發(fā)現(xiàn)，工人既不會為超定額而充當“快手”，也不會因完不成定額而成“慢手”。

根據(jù)霍桑試驗，梅約于1933年出版了《工業(yè)文明中人的問題》一書，提出了與古典管理理論不同的新觀點，主要歸納為三個方面：

第一，工人是“社會人”，而不是單純追求金錢收入的“經(jīng)濟人”。

第二，企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”，這種非正式組織是企業(yè)成員在共同工作的過程中，由于具有共同的社會感情而形成的非正式團體。

第三，新型的領導在于通過職工“滿足度”的增加，來提高工人的“士氣”，從而達到提高效率的目的。

②行為科學理論的研究內(nèi)容及其發(fā)展

行為科學理論主要是對工人在生產(chǎn)中的行為以及這些行為產(chǎn)生的原因進行分析研究。行為科學在第二次世界大戰(zhàn)以后的發(fā)展，主要集中在以下四個方面：

a．關于人的需要和動機的理論；

b．關于管理中的“人性”的理論；

c．關于領導方式的理論；

d．關于企業(yè)中非正式組織以及人與人關系的理論。

4．現(xiàn)代管理理論叢林及其發(fā)展

（1）現(xiàn)代管理理論叢林

①社會合作系統(tǒng)學派

社會合作系統(tǒng)學派是從社會學的角度來分析各類組織，該學派的理論有以下要點：

a．組織是一個社會協(xié)作系統(tǒng)。這個系統(tǒng)能否繼續(xù)生存，取決于：

第一，協(xié)作的效果，即能否順利完成協(xié)作目標；

第二，協(xié)作的效率，即在達到目標的過程中，是否使協(xié)作的成員損失最小而心理滿足較高；

第三，協(xié)作目標能適應協(xié)作環(huán)境。

b．指出正式組織存在的三個條件：

第一，有一個統(tǒng)一的共同目標；

第二，其中每一成員都能夠自覺自愿地為組織目標的實現(xiàn)做出貢獻；

第三，組織內(nèi)部有一個能夠彼此溝通的信息聯(lián)系系統(tǒng)。

c．對經(jīng)理人員的職能提出三點要求：

第一，建立和維持一個信息聯(lián)系的系統(tǒng)；

第二，善于使組織成員能夠提供為實現(xiàn)組織目標所不可缺少的貢獻；

第三，規(guī)定組織目標。

美國的懷特?貝克（White  Bake）從社會學角度提出“組織結(jié)合力”的概念，指出，企業(yè)中的組織結(jié)合力包括：

a．職能規(guī)范系統(tǒng)；

b．職位系統(tǒng)；

c．溝通聯(lián)絡系統(tǒng)；

d．獎懲制度；

e．組織規(guī)程。

②經(jīng)驗或案例學派

代表人物是德魯克、戴爾(E．Dale)、紐曼(W．Newman)、斯隆(A．P．Sloan)等人。這一學派的主要觀點如下：

a．作為企業(yè)主要領導的經(jīng)理，其工作任務著重于兩方面：

第一，造成一個“生產(chǎn)的統(tǒng)一體”，有效調(diào)動企業(yè)各種資源，尤其是人力資源作用的發(fā)揮；

第二，經(jīng)理做出每一項決策或采取某一行動時，要把眼前利益與長遠利益協(xié)調(diào)起來。

b．對建立合理組織結(jié)構總是普遍重視。如德魯克認為，世界上管理組織的新模式可以概括為五種：

第一，集權的職能性結(jié)構；

第二，分權的聯(lián)邦式結(jié)構；

第三，矩陣結(jié)構；

第四，模擬性分散管理結(jié)構；

第五，系統(tǒng)結(jié)構。

c．對科學管理和行為科學理論重新評價。

d．提倡實行目標管理。

③社會技術系統(tǒng)學派

英國的特里斯特及其同事創(chuàng)立社會技術系統(tǒng)學派。這個學派特別注重于工業(yè)工程、人機工程等方面問題的研究。其代表著作有《長壁采煤法的某些社會學和心理學的意義》、《社會技術系統(tǒng)的特性》等。

④人際關系行為學派

這個學派把社會科學方面已有的有關理論、方法和技術用來研究人與人之間以及個人的各種現(xiàn)象，從個人的個性特點到文化關系，范圍廣泛，無所不包。

⑤群體行為學派

群體性為學派關心的主要是一定群體中的人的行為，它以社會學、人類文化學、社會心理學為基礎，著重研究各種群體的行為方式。這個學派最早的代表人物和研究活動就是梅約和霍桑試驗。

⑥決策理論學派

該學派的主要代表人物是曾獲諾貝爾經(jīng)濟學獎的赫伯特?西蒙（Herbert  Simon）。其理論要點如下：

a．決策貫穿于管理的全過程，管理就是決策。

b．決策過程包括四個階段：

第一，搜集情況階段，即搜集組織所處環(huán)境中有關經(jīng)濟、技術、社會各方面的信息以及組織內(nèi)部的有關情況。

第二，擬訂計劃階段，即在確定目標的基礎上，依據(jù)所搜集到的信息，編制可能采取的行動方案。

第三，選定計劃階段，即從可供選用的方案中選定一個行動方案。

第四，評價計劃階段，即在決策執(zhí)行過程中，對過去所做的抉擇進行評價。

這四個階段中的每一個階段本身都是一個復雜的決策過程。

c．在決策標準上，用“令人滿意”的準則代替“最優(yōu)化”準則。

⑦溝通（信息）中心學派

a．這一學派主張把管理人員看成是一個信息中心，并圍繞這一概念來形成管理理論。認為，管理人員的作用就是接收、貯存與發(fā)出信息，每一位管理人員的崗位猶如一個電話交換臺。

b．代表人物有：

第一，美國的李維特，其代表作是《溝通聯(lián)絡類型對群體績效的影響》；

第二，申農(nóng)和韋弗，其代表作是《溝通聯(lián)絡的數(shù)理統(tǒng)計理論》。

⑧數(shù)學（管理科學）學派

管理科學理論是指以現(xiàn)代自然科學和技術科學的最新成果為手段，運用數(shù)學模型，對管理領域中的人力、物力、財力進行系統(tǒng)的定量分析，并做出最優(yōu)規(guī)劃和決策的理論。管理科學理論主要包括三個方面：

a．運籌學

運籌學是一種分析、實驗和定量的科學方法，專門研究在既定的物質(zhì)條件下，為達到一定的目的，運用科學的方法，進行數(shù)量分析，統(tǒng)籌兼顧研究對象的整個活動所有各個環(huán)節(jié)之間的關系，為選擇出最優(yōu)方案提供數(shù)量上的依據(jù)，以便做出綜合性的合理安排，最經(jīng)濟最有效地使用人力、物力、財力，以達到最大的效果。主要分支包括：

第一，規(guī)劃論

用來研究如何充分利用企業(yè)的一切資源，包括人力、物資、設備、資金和時間，最大限度地完成各項計劃任務，以獲得最優(yōu)的經(jīng)濟效益。

第二，庫存論

用來研究在什么時間、以什么數(shù)量、從什么地方供應，來補充零部件、器件、設備、資金等庫存，既保證企業(yè)能有效運轉(zhuǎn)，又使保持一定庫存和補充采購的總費用最少。

第三，排隊論

主要是用來研究在公用服務系統(tǒng)中，設置多少服務人員或設備最為合適，既不使顧客或使用者過長地排隊等候，又不使服務人員及設備過久地閑置。

第四，對策論

又稱博弈論，主要是用來研究在利益相互矛盾的各方競爭性活動中，如何使自己一方獲得期望利益最大或期望損失最小，并求出制勝對方的最優(yōu)策略。

第五，搜索論

用來研究在尋找某種對象（如石油、煤礦、鐵礦以及產(chǎn)品中的廢品）的過程中，如何合理使用搜索手段（包括人、物、資金和時間），以便取得最好的搜索效果。

第六，網(wǎng)絡分析

是利用網(wǎng)絡圖對工程進行計劃和控制的一種管理技術，常用的有“計劃評審技術”（PERT）和“關鍵線路法”（CPM）。

b．系統(tǒng)分析。

系統(tǒng)分析是把系統(tǒng)的觀點和思想引入管理的方法之中，認為事物是極其復雜的系統(tǒng)。系統(tǒng)分析有如下步驟：

第一，弄清并確定這一系統(tǒng)的最終目的，同時明確每個特定階段的階段性目標和任務。

第二，必須把研究對象看作是一個整體，是一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，然后確定每個局部要解決的任務，研究它們之間以及它們與總體目標之間的相互關系和相互影響。

第三，尋求達到總體目標及與其相聯(lián)系的各個局部任務和可供選擇的方案。

第四，對可供選擇的方案進行分析比較，選出最優(yōu)方案。

第五，組織各項工作的實施。

c．決策科學化

指決策時要以充足的事實為依據(jù)，采取嚴密的邏輯思考方法。

a．管理科學理論的基本特征是，以系統(tǒng)的觀點，運用數(shù)學、統(tǒng)計學的方法和電子計算機的技術，為現(xiàn)代管理的決策提供科學的依據(jù)，通過計劃與控制以解決各項生產(chǎn)與經(jīng)營問題。

b．管理科學理論的優(yōu)點是，把現(xiàn)代科學方法運用到管理領域中，為現(xiàn)代管理決策提供了科學的方法，使管理理論研究從定性到定量在科學的軌道上前進了一大步。

c．管理科學理論的弱點

第一，把管理中與決策有關的各種復雜因素全部數(shù)量化，是不可能也不現(xiàn)實的；

第二，忽略了人的因素，這不能不說是它的一大缺陷；

第三，管理問題的研究與實踐，不可能也不應該完全只依靠定量分析，而忽視定性分析。

（2）現(xiàn)代管理理論發(fā)展的新探索

①系統(tǒng)管理理論

系統(tǒng)管理理論是應用系統(tǒng)理論的范圍、原理，全面分析和研究企業(yè)和其他組織的管理活動和管理過程，重視對組織結(jié)構和模式的分析，并建立起系統(tǒng)模型以便于分析。其理論要點主要有：

a．企業(yè)是由人、物資、機器和其他資源在一定的目標下組成的一體化系統(tǒng)，它的成長和發(fā)展同時受到這些組成要素的影響，在這些要素的相互關系中，人是主體，其他要素則是被動的。

b．企業(yè)是一個由許多子系統(tǒng)組成的、開放的社會技術系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)部包含著若干子系統(tǒng)：

第一，目標和準則子系統(tǒng)；

第二，技術子系統(tǒng)；

第三，社會心理子系統(tǒng)；

第四，組織結(jié)構子系統(tǒng)；

第五，外界因素子系統(tǒng)。

c．運用系統(tǒng)觀點來考察管理的基本職能，可以提高組織的整體效率。

②權變管理理論

美國尼布拉加斯大學教授盧桑斯在1976年出版的《管理導論：一種權變學》一書中系統(tǒng)地概括了權變管理理論。其內(nèi)容主要包括：

a．權變理論就是要把環(huán)境對管理的作用具體化，并使管理理論與管理實踐緊密地聯(lián)系起來。

b．權變管理理論就是考慮到有關環(huán)境的變數(shù)同相應的管理觀念和技術之間的關系，使采用的管理觀念和技術能有效地達到目標。

c．環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關系就是權變關系，這是權變管理理論的核心內(nèi)容。環(huán)境可分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。

d．權變管理理論的最大特點是：

第一，它強調(diào)根據(jù)不同的具體條件，采取相應的組織結(jié)構、領導方式、管理規(guī)制；

第二，把一個組織看作是社會系統(tǒng)中的分系統(tǒng)，要求組織各方面的活動都要適應外部環(huán)境的要求。

③現(xiàn)代管理理論的主要特點

a．強調(diào)系統(tǒng)化

運用系統(tǒng)思想和系統(tǒng)分析方法來指導管理的實踐活動，解決和處理管理的實際問題。

b．重視人的因素

要注意人的社會性，對人的需要予以研究和探索，在一定的環(huán)境條件下，盡最大可能滿足人們的需要，以保證組織中全體成員齊心協(xié)力地為完成組織目標而自覺做出貢獻。

c．重視“非正式組織”的作用，即注意“非正式組織”在正式組織中的作用

利用非正式組織，就是在不違背組織原則的前提下，發(fā)揮非正式群體在組織中的積極作用，從而有助于組織目標的實現(xiàn)。

d．廣泛地運用先進的管理理論和方法

各級主管人員必須利用現(xiàn)代的科學技術與方法，促進管理水平的提高。

e．加強信息工作

主管人員必須利用現(xiàn)代技術，建立信息系統(tǒng)，以便有效、及時、準確地傳遞信息和使用信息，促進管理的現(xiàn)代化。

f．把“效率”和“效果”結(jié)合起來

要把效率和效果有機地結(jié)合起來，從而使管理的目的體現(xiàn)在效率和效果之中，也即通常所說的績效。

g．重視理論聯(lián)系實際

主管人員要樂于接受新思想、新技術，并用于自己的管理實踐中，把諸如質(zhì)量管理、目標管理、價值分析、項目管理等新成果運用于實踐，并在實踐中創(chuàng)造出新的方法，形成新的理論，促進管理學的發(fā)展。

h．強調(diào)“預見”能力

強調(diào)要有很強的“預見”能力來進行管理活動。要求人們要用科學的方法進行預測，以“一開始就不出差錯”為基點，進行前饋控制，從而保證管理活動的順利進行。

i．強調(diào)不斷創(chuàng)新

管理意味著創(chuàng)新，就是在保證“慣性運行”的狀態(tài)下，不滿足現(xiàn)狀，利用一切可能的機會進行變革，從而使組織更加適應社會條件的變化。

j．強調(diào)權力集中

權力統(tǒng)一集中，使最高主管人員擔負的任務更加艱巨。因此，主管人員必須通過有效的集權，把組織管理統(tǒng)一化，以達到統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一管理的目的。

5．當代管理學兩個熱點問題

（1）企業(yè)的社會責任

①企業(yè)的社會責任是一個商業(yè)企業(yè)應盡的義務，超越了法律與經(jīng)濟要求，追求有利于社會的長期目標。

②社會義務與社會責任

a．“社會義務”是企業(yè)涉足社會事務的基礎

只有當一個企業(yè)承擔起它的經(jīng)濟和法律責任時，才可以說它履行了其“社會義務”，而且它所做的只是法律所要求的事情。一個企業(yè)追求社會目標不能超越其追求經(jīng)濟目標的范圍限度。

b．“社會責任”高于這種基本的經(jīng)濟和法律標準

“社會責任”在內(nèi)容上也增加了道德上必須做的事情，這些事當然是使社會更好而不是更糟。“社會責任”要求企業(yè)對“什么是正確的”與“什么是錯誤的”做出判斷，并去尋找基本的道德真理。

③關于社會責任的爭論

a．贊同“企業(yè)社會責任論”的主要觀點有：

第一，公眾預期；

第二，長期利潤；

第三，道德職責；

第四，公眾形象；

第五，更好的環(huán)境；

第六，進一步放松政府管制；

第七，責任與權利的平衡；

第八，股東利益；

第九，占有資源；

第十，阻止社會問題的優(yōu)勢。

b．反對“企業(yè)社會責任論”的主要觀點有：

第一，違反了利潤最大化原則；

第二，目標的解釋；

第三，費用；

第四，過多的權利；

第五，技能的缺失；

第六，責任感的缺乏；

第七，缺少廣泛的公眾支持。

④組織承擔社會責任的方式

圖1-10描述了組織所采取的4種立場，從最低社會責任到最高的社會責任。

圖1-10  組織承擔社會責任的方式

a．阻礙立場

極少數(shù)組織采取阻礙立場，它們通常盡可能對社會或環(huán)境問題不聞不問。

b．防衛(wèi)立場

從阻礙立場向前邁進一步就變成了防衛(wèi)立場，企業(yè)的作為只限于法律要求。這一方法最接近于反對強化企業(yè)社會責任的意見。

c．接納立場

采取這一立場的企業(yè)，不僅符合法律和倫理的要求，而且還會有選擇地超出這些要求。這類企業(yè)自愿參加社會項目，但是尋求支持者必須說服組織項目是值得支持的。

d．主動立場

社會責任程度最高的企業(yè)采取的是主動立場，采取這一立場的企業(yè)將強化社會責任的意見放在心上。

（2）企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神

企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神是創(chuàng)業(yè)家啟動一項商業(yè)風險計劃、組織必要的資源，并且承擔風險和收益的過程。不斷追求機會，并且通過創(chuàng)新來滿足需求與愿望是其最主要的特征。

①理解個人開公司越來越受歡迎

a．人們想掌控自己的命運。這些人對選擇自主創(chuàng)業(yè)的思考往往已經(jīng)很久，新的經(jīng)濟形勢變化使得自己當老板變得有利可圖了。

b．大企業(yè)的規(guī)模緊縮，解雇了數(shù)以百萬計的工人與管理者，許多員工被解雇的苦楚轉(zhuǎn)化為自我雇傭的動力，創(chuàng)業(yè)資金的大部分來自于他們平時的儲蓄。

c．一些人在看到同事或朋友們下崗失業(yè)的情景時，認為在日趨縮小的公司里，他們未來的發(fā)展機會也會受到限制。于是，他們自愿地斷絕了與公司的聯(lián)系，選擇了自我雇傭。

d．向企業(yè)買入一個“特許權”，特許方式能夠使企業(yè)家們冒更小的風險來經(jīng)營他們的企業(yè)。

②理解大公司模仿企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)行為

a．企業(yè)家比傳統(tǒng)層級組織中的經(jīng)理更能對環(huán)境變化做出快速反應。

b．“老板式經(jīng)理人”每天都參與其經(jīng)營活動，常常更為接近用戶，而且“老板式經(jīng)理人”是主要的決策者，所有的中層均要向他（或她）匯報情況，于是出現(xiàn)了層級更少的“扁平”式組織。

③理解企業(yè)家能否存在于大型的企業(yè)組織之中

a．答案取決于人們對該詞匯的解釋。如，著名管理大師彼得?德魯克認為這是可以的。

b．他將創(chuàng)業(yè)型的管理者描述為那些對自己的能力十分自信、對于變革能夠度量出機會的大小、總是期望能夠獲得意外的驚喜并且希望能充分利用這些優(yōu)勢的人。

c．他將這種創(chuàng)業(yè)型的管理者與傳統(tǒng)管理者作了比較，認為傳統(tǒng)管理者將變革視為一種威脅，并且常被不確定性所困擾，喜歡作具有可預測性的事情，偏愛維持現(xiàn)狀等。