2013年華東理工大學管理學原理（代碼821）考研真題及詳解

圖1  BCG矩陣

①現金牛(低增長，高市場份額)。落在這個象限的業務可以產生大量的現金，但是它未來增長的潛力是有限的。

②明星(高增長，高市場份額)。這些業務處于快速增長的市場中，并且占有主導的市場份額，它們對現金流的貢獻取決于投入的資源。

③問號(高增長，低市場份額)。這些業務處于有吸引力的市場中，但只占有較小的市場份額。

④瘦狗(低增長，低市場份額)。處于這個范疇的業務不產生或不消耗大量的現金，但也提高不了績效。

9價值鏈管理

答：價值鏈管理是指管理關于在價值鏈上流動的產品的有序的相互關聯的活動和信息的全部過程。價值鏈管理是外部導向的，主要集中在不僅是流進組織的資源而且還有流出組織的產品和服務。同時價值鏈管理是效益導向的，它的目標是為顧客創造更高的價值。

價值鏈管理的目標：價值鏈管理的目標是創造一個價值鏈戰略，這個戰略為了滿足和超越客戶的需要和欲望，為了達成鏈中成員的充分的無縫整合。一個好的價值鏈可以使鏈中的各成員像團隊般的工作，每個成員都為了全部過程增加相應的價值——快速組裝、更準確的信息、更快的客戶反應速度和更好的服務等等。價值鏈中的各成員合作得越好，就會更好地為客戶解決問題。

10組織公民行為

答：組織公民行為是指一種員工自由決定的行為，不包括在員工的正式工作要求當中，但它無疑會促進組織的有效性。良好的組織公民行為的例子包括：在工作團隊中幫助他人，自覺自愿增加自己的工作活動，避免與同事不必要的沖突，向工作團隊和組織提出建設性的建議和意見。組織越來越依賴于團隊工作和協作精神以完成任務，組織公民行為可以提高團隊凝聚力，保證團隊目標的順利完成。滿意度高的企業員工的組織公民行為會增加。

二、簡述題（每題10分，共7題）

1簡述眀茨伯格的管理角色理論。

答：亨利·明茨伯格認為，管理者做什么可以通過考察管理者在工作中所扮演的10種不同但高度相關的角色來恰當地描述。管理角色，即特定的管理行為類型。這10種管理行為可以被進一步組合為三類：

（1）人際關系角色，是指涉及人與人(下級和組織外的人)的關系以及其他具有禮儀性和象征性職責的角色。包括掛名首腦、領導者和聯絡者。

①掛名首腦，即象征性首腦，必須履行許多法律性或社會性的例行義務，特征活動是迎接來訪者和簽署法律文件；

②領導者，負責激勵下屬、人員配備、培訓以及有關的職責；

③聯絡者，主要維護自行發展起來的外部關系和消息來源，從中得到幫助和信息。

（2）信息傳遞角色，涉及接收、收集和傳播信息。包括監聽者、傳播者和發言人。

①監聽者，尋求和獲取各種內部和外部的信息，以便透徹地理解組織與環境；

②傳播者，將從外部人員和下級那里獲取的式信息傳遞給組織的其他成員；

③發言人，向外界發布組織的計劃、政策、行動、結果等。

（3）決策制定角色，作出抉擇的活動。包括企業家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。

①企業家，尋求組織和環境中的機會，制定“改進方案”以發起變革；

②混亂駕馭者，當組織面臨重大的、意外的混亂時，負責采取糾正行動；

③資源分配者，負責分配組織的各種資源——制定和批準所有有關的組織決策；

④談判者，在主要的談判中作為組織的代表。

管理者角色的強調重點隨組織的層次不同而變化。特別是像信息傳播者、掛名首腦、談判者、聯絡者和發言人的角色更多地表現在組織的高層，而領導者的角色(按明茨伯格的定義)在低層管理者身上表現得更加明顯。

2簡述程序化決策和非程序化決策主要區別。

答：程序化決策是指運用例行方法解決的重復性決策。管理者通常是依據系統化的程序、規則或政策來制定這類決策。非程序化決策是具有惟一性和不可重復性的決策。當管理者面臨結構不良或者獨特的問題時，沒有現成的解決方案，它要求采用非程序化決策方法，根據問題制定解決方案。

程序化決策和非程序決策的區別，如表1所示。

3簡述戰略管理過程中的具體環節。

答：戰略管理過程中的具體環節包括：

（1）確定組織當前的使命、目標和戰略

①使命是對組織目的的陳述，每一個組織都需要使命，使命回答了企業存在的理由是什么。定義組織的使命會迫使管理者仔細地確定企業的產品和服務的范圍。

②對于管理者來說，明確組織當前的目標和戰略也是重要的。目標是計劃的基礎，公司目標是制定績效目標的依據。同樣，識別組織當前的戰略也很重要，因為可能需要對其進行修改。

（2）外部分析

分析環境是戰略管理過程的一個關鍵步驟，因為組織的環境在很大程度上定義了管理者的選擇范圍。成功的戰略將是與環境吻合的戰略。在分析環境時，管理者應當檢查具體的、特定的和一般的環境，發現正在發生的趨勢和變化。在分析了環境以后，管理者需要評估機會和組織面臨的威脅。機會是外部環境因素的積極趨勢，威脅是負面趨勢。

（3）內部分析

①內部分析提供了組織特有資源和能力的重要信息。

②內部分析完成之后，管理者應當要識別組織的優勢和劣勢。

③SWOT分析法。內外部分析的結合稱為SWOT分析法，因為它是對組織優勢、劣勢、機會和威脅的分析。完成SWOT分析后，管理者要制定戰略。

（4）構造戰略

當管理者制定決策時，他們必須考慮外部環境和他們所能使用的資源、能力的現實情況，設計出能夠幫助組織達到目標的戰略。戰略主要有三種類型：公司層戰略、業務層戰略和職能層戰略。

（5）實施戰略

①戰略制定出來以后，必須得到實施，一個成功的戰略取決于成功的實施，不管戰略制定得多么有效，如果不能成功地實施等于紙上談兵。

②戰略和結構應緊密結合，特別是結構應該服從戰略，促進組織目標的實現。

③一個新的戰略要取得成功，通常要求雇用具有不同技能的新雇員，將現有的一些雇員轉到新的崗位，或者裁減一些老雇員。由于越來越多的組織運用團隊形式，所以構造和管理有效的團隊也應當是戰略實施的重要組成部分。

④高層管理當局的領導能力也是成功戰略的組成部分，因此，如何激勵中層和基層管理者以執行組織的特定戰略，就成為戰略實施的重要一環。

（6）評估結果

戰略管理過程的最后一個步驟是評估結果，即對戰略的有效性進行評估，決定需要作出哪些必要的調整，從而幫助組織達到目標。

4畫出矩陣組織的結構圖并簡述其特點。

答：矩陣組織是綜合利用各種標準的一個范例。它是一種由縱橫兩套系統交叉形成的復合結構組織，縱向是職能系統；橫向是為完成某項專門任務(如新產品開發)而組成的項目系統。

（1）矩陣組織的結構圖如圖2所示。

圖2  矩陣組織的結構圖

（2）矩陣設計的特點

①它創設了一個雙重指揮鏈，違反了統一指揮的傳統管理原則。矩陣型組織中的員工有兩個及以上的上司，經理共同享有職權。一般地，項目經理對于作為項目小組成員的職能人員擁有與實現該項目目標相關的職權，職能經理享有晉升、工薪建議和年度評價等決策權力。要使矩陣型結構有效地運作，項目經理和職能經理必須經常保持溝通，并協調他們對所屬共同員工提出的工作要求。

②將企業的橫向與縱向關系相結合，有利于協作生產。

③針對特定的任務進行人員配置有利于發揮個體優勢，集眾家之長，提高項目完成的質量，提高勞動生產率。

④各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學習機會，提高專業管理水平。

5簡述對個體行為歸因的影響因素及其歸因方法。

答：當人們觀察個體的行為時，總試圖對其為什么以某種方式行動尋求解釋。也就是說，人們對一個人的知覺和判斷，在很大程度上受到人們對其內部狀態的假設的影響。

歸因理論（attribution theory）解釋了這種現象：由于人們對某一特定行為作出的歸因不同，因而影響到人們對個體的判斷也十分不同。

（1）個體行為歸因的影響因素

歸因理論認為，人們對個體的不同判斷取決于人們把特定行為歸因于何種意義的解釋?；旧峡梢赃@樣說，這一理論表明，當人們觀察某一個體行為時，總是試圖判斷它是由于內部原因還是外部原因引起的。內因行為指人們認為在個體控制范圍之內的行為。外因行為由外部原因引起；也就是說，個體迫于情境的壓力而為之。這種判斷在很大程度上取決于三個因素：

①區別性。區別性（distinctiveness）指個體在不同情境下是否表現出不同行為；

②一致性。如果每個人面對相似情境都有相同的反應，說明該行為表現出一致性；

③一貫性。不論時間怎樣變化，個體都表現出相同的行為就是一貫性。

（2）歸因方法

在個體行為歸因時至少要注意四種歸因偏差：

①基本歸因錯誤。盡管我們在評價他人的行為時有充分的證據支持，我們總是傾向于低估外部因素的影響而高估內部或個人因素的影響。

②自我服務偏見。即人們傾向于把自己的成功歸因于內部因素如能力或努力，而把失敗歸因于外部因素如運氣。

③歸因中的信息是不完善的。人們實際上往往得不到這個模式所要求的信息，不知道某人在以前同樣場合中的行為，也難知道其他人在同樣的場合中的行為。經驗表明，在許多情況下，人們對于所發生的事件，并不是經過多方面觀察，收集足夠信息后進行歸因，而往往是利用在生活經驗中形成的某些固定的聯系，根據自己的需要和期望，憑借有限的信息，對行為結果經濟，迅速地做出歸因。

④利己歸因偏差。即當觀察者與活動者本身發生利益沖突時，可能做出不同的歸因。

6簡述雙因素理論的主要內容。

答：雙因素理論的內容包括：

（1）雙因素理論(又稱激勵—保健理論)認為，內部因素與工作滿意有關，外部因素與工作不滿意有關。而導致工作不滿意的因素稱為保健因素(hygiene factors)，提高工作滿意的因素稱為激勵因素(motivators)。赫茨伯格發現，對工作感覺滿意的員工和對工作感覺不滿意的員工的回答完全不同。一些因素總是穩定地與工作滿意感有關，另一些因素則與工作不滿意有關。那些與工作滿意有關的因素是內部因素，如成就、認可、責任。當人們對工作感到滿意時，他們傾向歸因于這些特點；當他們對工作感到不滿意時，則常常抱怨外部因素，如公司政策、管理和監督、人際關系、工作條件等。如圖3所示。

（2）赫茨伯格提出了二維連續體的存在：“滿意”的對立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”。

按照赫茨伯格的觀點，保健因素和激勵因素是相互獨立的，并且差異很大。保健因素只能安撫員工，沒有激勵作用，它們不能使員工產生工作滿意感；激勵因素使人們感受到內部的回報，對員工具有激勵作用，使員工產生工作滿意感。要想真正激勵員工努力工作，必須注重激勵因素，這些內部因素才會增加員工的工作滿意度。

圖3  赫茨伯格的激勵一保健理論

7應用波特的“五力模型”來具體分析我國某一個產業的吸引力。

答：（1）“五力模型”的主要內容

五力模型（如圖4所示）是邁克爾·波特于20世紀80年代提出的，對企業戰略的制定產生了深遠影響，它是用來分析企業所在行業競爭特征的一種有效的工具。在模型中涉及的五種力量包括：

①行業內現有競爭對手。一些因素，如產業的增長率、增長或下降的需求，以及產品的差異，決定了產業中現有企業之間相互競爭的強度；

②入侵者。一些因素，如規模經濟性、品牌忠誠度和資本規模，決定了新競爭者進入一個產業的難易程度；

③替代品的威脅。一些因素，如轉換成本、購買者的忠誠度，決定了顧客是否愿意購買替代產品的程度；

④買方的討價還價能力。一些因素，如顧客的數量、顧客所掌握的信息，以及替代產品的可獲得性，決定了購買者在產業中的影響程度；

⑤供應商的討價還價能力。一些因素，如供應商的集中度和替代輸入的可獲得性，決定了供應商相對于企業在產業中的影響能力。

圖4  產業中的各種力量

（2）應用“五力模型”對房地產產業的吸引力進行分析：

①同行競爭不厲害。表現為行業集中度低（例如，萬科在全國的市場份額不足2.5%）、區域性強、產品差異性大、成本差異大。

②進入門檻高、新進入者威脅小。即使有新進入者，大多數也選擇在二、三線城市做起，“練攤”積累經驗和資本。

③土地、建筑、裝修、材料等供應商討價還價能力弱。即使是控制著土地供給的政府部門，最終的定價權也是在房地產企業，他們不參與竟拍就會出現流拍，他們刻意出地王就會出地王。

④顧客討價還價能力更弱。顧客唯一能討價的方式就是找關系乞求到一個所謂的內部優惠價。

⑤幾乎沒有替代品。從大概念來說，住房基本上是沒有替代品的，能替代的就是住天橋底下或窯洞；從小概念來說，商品房的替代品有小產權房和保障性住房。在目前的政策背景下，這兩種性質的房產不可能真正威脅到商品房。

對房地產業來說，討價還價能力比較強的“供應商”應該算是銀行。過去這些年，銀行基本上控制著向房企貸款的主動權，貸款規模、時間長短、利率高低等等，基本上是銀行說了算。所以，房地產業的關鍵性影響因素幾乎就落在金融政策，也就是貨幣的可獲得性上。

三、論述題（共50分）

1論述企業戰略、規模、技術及環境不確定性是如何影響組織結構的。

答：企業戰略、規模、技術及環境不確定性方面對組織結構有影響作用，具體分析如下：

（1）戰略。組織結構必須服從組織所選擇的戰略的需要。適應戰略要求的組織結構，為戰略的實施和組織目標的實現提供了必要的條件。戰略是指實現組織目標的各種行動方案、方針和方向選擇的總稱。為了實現同一個目標，組織可以在多種戰略中進行挑選。

戰略選擇的不同，會在兩個層次上影響組織結構：

①不同的戰略要求不同的活動，從而影響管理職務的設計；

②戰備重點的改變，會引起組織的工作重點以及各部門與職務在組織中重要程度的改變，因此，要求各管理職務以及部門之間的關系做出相應的調整。

（2）規模。規模是影響組織結構的一個不容忽視的因素。適用于僅在某個區域市場上生產產品和銷售產品的企業組織結構形態，不可能也適用于在國際經濟舞臺上從事經營活動的巨型跨國公司。組織的規模，往往與組織的發展階段相聯系。伴隨著組織的發展，組織的活動內容會日趨復雜，人數會逐漸增多，活動規模會越來越大，相應的，組織結構也需要隨之經常進行調整。

（3）技術。組織的活動，需要利用一定的技術和反映一定技術水平的物質手段來進行。技術以及技術設備的水平，不僅會影響組織活動的效果和效率，而且會作用于組織活動的內容劃分、職務的設置和工作人員的素質要求，比如信息處理的計算機化，必將改變組織中會計、文秘、檔案等部門的工作形式和性質。技術對組織結構的影響，最明顯的可能是作為經濟組織的企業?，F代企業的一個最基本的特點，是在生產過程中廣泛使用了先進的技術和機器設備。設備和設備體系有其自身的運轉規律，這個規律也決定了對運用設備進行作業的工人的生產組織的要求。

（4）環境。任何組織作為社會的一個單位，都存在于一定的環境中，組織外部的環境必然會對內部的結構形式產生一定程度的影響。這種影響主要表現在三個不同的層次上：

①對職務和部門設計的影響。組織是社會經濟大系統中的一個子系統，它與外部存在的其他社會子系統之間存在著分工問題。不同的社會分工方式，決定了組織內部的工作內容，從而所需完成的任務、所需設立的職務和部門也就不一樣。

②對各部門關系的影響。環境的不同，使組織中各項工作完成的難易程度以及對組織目標實現的影響程度也不同。同樣，在市場經濟體制下，當產品的需求大于供給時，企業關心的是如何增加產量、擴大生產規模、增加新的生產線或生產車間等，企業的生產職能就會比其他部門顯得更為重要，而相對會冷落銷售部門和銷售人員；但是，一旦市場供過于求，產品從賣方市場轉變為買方市場，則營銷職能會得到強化，營銷部門自然就會成為組織的中心。

③對組織結構總體特征的影響。外部環境是否穩定，對組織結構的要求也是不一樣的。穩定環境中的經營，要求設計出被稱為“機械式管理系統”的穩固結構，管理部門與人員的職責界限分明，工作內容和程序經過仔細的規定，各部門的權責關系固定，等級結構嚴密；而多變的環境，則要求組織結構靈活(稱為“有機式管理系統”)，各部門的權責關系和工作內容需要經常做適應性的調整，等級關系不夠嚴密，組織設計中強調的是部門間的橫向溝通，而不是縱向的等級控制。

2請根據費德勒的權變模型論述領導風格與情景因素的匹配關系，并討論在領導風格已定的情況下，根據該模型，可采取哪些措施改善領導績效？

答：（1）領導風格與情景因素的匹配關系

費德勒的權變模型：費德勒將領導環境具體化為三個方面，即職位權力、任務結構和上下級關系。每一種因素分別有好壞、有無、強弱兩個不同方面。根據這三種因素六個方面的不同組合，費德勒把領導者所處的環境從最有利到最不利，分成八種類型，針對每種類型提出了相應的領導風格。如圖5所示。

圖5  費德勒權變模型

（2）在領導風格已定的情況下，根據該模型，可采取以下措施改善領導績效：

①根據已定的領導風格確定組織規模。組織成員的數量對管理者的工作內容是一個重要的影響因素。隨著規模的增大，需要協調的問題也相應增多。組織的規模對其結構具有明顯的影響作用。一般，大規模的組織要比小規模的組織更傾向于高程度的專業化和橫向及縱向的分化，規則條例也更多。但是，這種影響不是線性關系，而是規模對結構的影響程度在漸漸地減弱。

②根據已定的領導風格確定任務技術的例行程度。組織通過技術達到其目的，就是說，組織從事將輸入轉化為輸出的活動。常規技術所要求的組織結構、領導風格與控制系統與客戶化的、非例行的技術所要求的不同。費德勒將領導環境具體分為三個方面，即職位權力、任務結構和上下級關系。每一種因素分別有好壞、有無、強弱三個不同方面。根據這三種因素六個方面的不同組合，費德勒把領導者所處的環境從最有利到最不利，分成八種類型，每種類型提出了相應的領導風格。

③加強對環境不確定性的分析。由于政治、技術、社會和經濟的變化引起的不確定性影響著管理過程。那些在穩定的和可預見的環境中有效的方法，對于快速變化的和不可預見的環境來說可能不適用。研究發現，外部環境與組織內部結構具有關聯性。當外部環境較為穩定時，內部組織為了提高組織運行效率，往往需要制定明確的規章制度、工作程序和權力層級，組織的規范化、集權化程度比較高，其組織結構的設計可以采用機械式的層級結構形式；在環境較為不確定時，內部組織比較松散，決策權力分散并下移，權力層級不明確，組織結構設計可以采用柔性靈活的有機結構形式。

④根據個體差異改善領導績效。個體在成長的愿望、自主性、對模糊的承受力以及期望方面存在明顯差異。這些差異對管理者選擇激勵方法、領導風格和職位設計有重要影響。赫塞—布蘭查德的情境理論認為，有效的領導行為應該把工作行為、關系行為和被領導者的成熟程度結合起來考慮。被領導者的成熟程度是指被領導者完成某一具體任務的能力和意愿的程度。該理論將領導行為的兩個維度(工作行為和關系行為)的高低分別組合，形成了四種具體的領導風格，并提出要針對下屬的成熟度采取不同的領導風格。如圖6所示。

圖6  領導生命周期曲線

3企業應當承擔多少以及何種類型的社會責任，一直是一個備受爭議的話題。有人贊成弗里德曼的觀點，認為企業唯一的社會責任就是利潤最大化；也有人堅信企業應當擔負更多的社會義務，請你以中立者的角度詳細評述這兩種看法的理論背景和相互關系，并分別詳細列舉支持這兩種爭論的理由（或觀點）。

答：（1）理論背景

①認為企業唯一的社會責任就是利潤最大化的觀點是以傳統的觀點來看待企業的運作，把管理者的任務限定在設法以最有效率的方法來組合各項生產資源，使生產成本最低，同時將產品賣給愿意支付最高價格的顧客，從而為企業創造最大的利潤。米爾頓·弗里德曼認為管理者的主要責任就是從股東(公司真正的所有者)的最佳利益出發來從事經營活動。他還主張不管何時當管理者自作主張將組織資源用于“社會利益”時，都是在增加經營成本。這些成本要么通過高價轉嫁給消費者，要么降低股息回報由股東所吸收。值得注意的是，弗里德曼并不是說組織不應當承擔社會責任，他支持組織承擔社會責任，但這種責任僅限于為股東實現利潤的最大化。

②堅信企業應當擔負更多的社會義務的觀點認為管理當局的社會責任不只是創造利潤，還包括保護和增進社會福利。這一立場是基于社會對企業的期望已經發生了變化這一信念。公司并非只是對股東負責的獨立實體，它們還要對社會負責。社會通過各種法律法規認可了公司的建立，并通過購買產品和服務對其提供支持。此外，這種觀點的支持者認為，企業組織不僅僅是經濟機構，社會接受甚至鼓勵企業參與社會的、政治的和法律的事務。除了要賺取合理利潤外，企業也應為相關利益群體承擔其應負的社會義務。社會為企業的生存和發展提供了肥沃的土壤，企業是依托社會而存在的。充分履行自己社會義務的企業，才會最終獲得消費者的高度認可，使企業有良好的形象，這是企業興旺發達的首要條件。

（2）兩種理論的相互關系

企業追求利潤最大化的目標與承擔更多的社會義務并不沖突。

企業追求利潤最大化的目標與承擔更多的社會義務是相互促進的。企業履行其社會義務的過程中，雖然會增加企業的經營成本，但是，如果企業履行了更多社會義務，就會得到社會公眾的認可，社會公眾就會購買其產品，這樣就有利于企業利潤最大化目標的實現。企業實現其利潤最大化目標后，也會有更多的精力、更大的能力去履行其社會義務。反過來，如果企業沒有履行其社會義務，就不會得到社會上組織和公眾的認可，其產品也不會有很好的銷路，這樣的公司生命不會長久。

（3）支持兩種爭論的觀點

①認為企業唯一的社會責任就是利潤最大化的支持觀點：

a．企業參與社會目標會沖擊工商企業的根本使命；

b．企業已經擁有較大的權力，不應擴張；

c．并沒有廣泛的社會授權要求工商企業參與社會問題；

d．企業承擔大量的社會責任不實際可行；

e．企業的社會行為會降低企業的國際競爭力；

f．缺乏對企業參與社會活動的全力支持；

g．企業的社會參與可能使企業負擔過量成本。

②認為企業應當擔負更多的社會義務的支持觀點：

a．社會大眾期望企業承擔社會責任；

b．企業承擔社會責任是一種長期的自利；

c．企業擁有解決社會問題的資源和能力；

d．企業擁有大量的權力，企業承擔同等程度的社會責任是應當的；

e．現代社會是一個相互依存的系統，企事業單位的內部活動影響著外部環境；

f．通過企業的參與來防止社會問題的發生；

g．企業參與社會工作，抑制了額外的政府法規管理和干預，其結果是使企業決策有了更大的自由和靈活性。