“刨根問底”的5W2H分析法

19世紀60年代，集成電路已經在市場上出現，卻并未引起電子公司的特別關注，當時的半導體產品還處于晶體管時期。就在這個時候，一家名為英特爾的公司在美國加利福尼亞州成立了。

當時，作為英特爾的管理者——安迪·格魯夫隱隱覺得集成電路可能是一次影響人類生活的革命，為了印證自己的觀點，他開始回溯電子產品發展的歷史。

在分析電子產品歷史的過程中，格魯夫慢慢總結出這樣一條規律，那就是電子產品終將向著節能化、人性化和家庭化的方面發展，而在當時，使用晶體管半導體的電子產品因其體積大、質量大、保養困難，在這三個方面都很難做到。

那么電子產品會向市民方向發展嗎？格魯夫這樣問自己。首先，體積和重量一定要小到可以在家庭中使用；其次，成本一定要更加低廉；最后，一定要容易維修。而當時，大規模集成電路的出現正好滿足了這些要求。雖然大規模集成電路需要的技術比較高，但集成電路卻能極大地減小體積和質量，并且價格低廉，便于保養。

有鑒于此，格魯夫判斷，集成電路最終必將代替晶體管成為半導體芯片的主導技術。他的這一觀點和合作者諾伊斯、摩爾不謀而合，于是三個人決定把公司的重點放在研究和生產集成電路的半導體存儲芯片上面，而這一決定也最終成就了英特爾的今天。

有的時候，我們必須為自己的思維打開一個新的思路，從而發現一些少有人涉足的領域，在這個領域中，我們可以進行創新，也可以對現有問題做出開創性的解決。而造就這種局面的，就是5W2H分析法則。

在第二次世界大戰中，美國陸軍軍械部軍械維修所提出了一條思考問題的法則，即通過不間斷地提出七個問題，Why、What、When、How、Where、Who、How Much來完整地分析問題，檢查思考過程中的遺漏，這種法則便被稱為5W2H法則。后來，這種法則被推廣到戰略管理和議題管理上面，再后來又被普及到商業領域的每個環節當中，因而5W2H法則便成了一件重要的思維工具。

福特汽車前CEO唐納·彼得森說過，多問一些問題，便不用花費力氣為過多的問題去尋找答案。而5W2H法則追求的正是這種以問題涵蓋全部環節，進而讓分析達到面面俱到甚至有所突破的境界。

不知讀者是否想過，你的工作成績為何總是無法獲得領導的認可？不知道有多少讀者正在發愁，為什么你的事業總是遲遲打不開局面？為什么你的銷售業績總是上不去？為什么你的產品設計就是通過不了？現實生活中，但凡遇到問題，我們首先想到的三個字就是“為什么”。然而，從邏輯思考的角度講，不是一切問題都只有一個“為什么”那么簡單，如果你能將“為什么”分解成為其他更加具體的問題，那么很多問題便迎刃而解了。

在商業領域，不乏一些頭腦清晰、邏輯明確的人，然而這些人在遇到某些問題的時候，卻表現得十分業余，他們總是無法抓住問題的重點，無法將問題的頭緒理順。對于這些人，如果我們只是勸告他們“冷靜一些”“再多想一些”其實是于事無補的，真正有用的是讓他們能夠將問題按照一定的邏輯細分開來。

大多數人無法將問題按照邏輯細分，是因為他們不知道該怎樣區分，他們不了解5W2H法則。5W2H法則可以說是思維工具中最容易掌握的一種，而掌握它的意義又非常重大。

5W2H法則包括為什么（Why）、做什么（What）、何人做（Who）、何時（When）、何地（Where）、如何（How）、多少（How Much）七個問題，發明這項法則的人通過這七個問題來發現解決問題的線索，尋找發明思路，進行設計構思。

這七個問題具體內涵為：

Why——為什么？為什么要這么做？理由何在？原因是什么？這個問題的提出是為了尋找問題出現的背景和條件。

What——是什么？目的是什么？做什么工作？這個問題的出現是為了確定當前所面對的問題到底是什么。

Who——誰？由誰來承擔？誰來完成？誰負責？這個問題的出現是為了確認問題的對象。

When——何時？什么時間完成？什么時機最適宜？這個問題的出現是為了解決一切與問題有關的時間問題。

Where——何處？在哪里做？從哪里入手？這個問題的出現是為了解決與問題有關的地域或切入點問題。

How——怎么做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？這個問題的出現是為了解決與問題有關的方式方法。

How Much——多少？做到什么程度？數量如何？質量水平如何？成本產出如何？這個問題的出現是為了計算解決問題出現所需要耗費的資本、精力或其他投入。

一家企業的福利部門收到一份員工意見，希望辦公樓里面增設一臺自動販賣機，以解決員工沒有地方買飲料的問題。在福利方面，負責人覺得這個意見可以實施，但他不愿意自作主張，于是，他便要試著分析一下購置自動販賣機的可行性，在這個問題上，他使用了5W2H法則。

第一是Why，即弄清目的。購置自動販賣機的理由是什么呢？負責人認為，理由有三點：解決員工購買飲料的問題；解決員工出門購買飲料的時間問題；為公司增加收入。

第二是What，即確認問題。問題是什么呢？后勤部門負責人列出了兩項，第一項是了解全員（包括公司領導）對于購置自動販賣機的意見；第二項是決定購置販賣機的品牌及類型。

第三是When，即何時開始實施征詢意見的工作。在此之后，又要何時去購置自動販賣機？

第四項Where，與第三項When是并列的，那就是確認自動販賣機擺放的位置。

第五項Who與第三、四項也是并列的，即讓誰去負責處理以上的問題。購置販賣機由哪個部門負責？搜集內部人員的意見又由哪個部門負責？

接下來第六項是How，即如何開展以上的各項工作。這里包括：如何搜集企業內部人員的意見？如何獲取自動販賣機的資料？如何獲得相關部門的資源？如何定期評定自動販賣機的執行效果？

最后是How Much，這其實是一種可行性分析，為問題的解決——購置自動販賣機設置一個合理的購置成本，并預估其運用的成本和收益。

通過以上的七個問題，福利部門可以說是將購置自動販賣機過程中所可能遇到的一切問題都擺了出來，在這個基礎上，問題的解決就自然不在話下了。實際上，在麥肯錫團隊進行商業問題分析的時候，用5W2H法則對問題進行徹底的剖析，一直是幾乎所有人都愿意進行的工作。

任何問題只要經過了這七個部分，都可以得到全面和透徹的分析。而一些突破性的思考，通過了這七個問題，也往往能夠打開一片新的天地。

提出一個好的問題，往往意味著問題解決了一半。提問題的技巧高，可以發揮人的想象力。相反，有些問題提出來，反而挫傷我們的想象力。在分析商業問題、展望商業未來的時候，多運用5W2H法則，會讓我們的工作更有效率。