考點精講

第一節 企業戰略概述

考點一 企業戰略的特征與戰略管理的內涵

(一) 企業戰略的特征與層次

企業戰略是“戰略”一詞在企業經營管理中的延伸和應用。企業戰略是指企業在市場經濟競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃。

1．企業戰略的特征

企業戰略的特征包括全局性與復雜性、穩定性與動態性、收益性與風險性三個方面，其具體含義如表1-1所示。

2．企業戰略的層次

企業戰略一般分為三個層次：企業總體戰略、企業業務戰略和企業職能戰略，如圖1-1所示。

(1) 企業總體戰略。該戰略一般是以企業整體為研究對象，研究整個企業生存和發展中的基本問題。它是企業總體的最高層次的戰略，是整個企業發展的總綱，是企業最高管理層指導和控制企業的一切行為的最高行動綱領。企業總體戰略或是保持原有的業務組合與資源分配方式，進行穩定經營；或是進入新的經營領域，提升發展速度，不斷擴張；或是抑制某些業務的發展，防范企業風險；或是對業務組合進行較大規模的變革，退出某些關鍵業務，為發展新的業務領域重新配置資源等。

(2) 企業業務戰略(競爭戰略或事業部戰略)。該層次的戰略是企業內部各部門或所屬單位在企業總體戰略的指導下，經營管理某一個特定的經營單位的戰略計劃。企業業務戰略是經營一級的戰略，它的重點是要改進一個業務單位在它所從事的行業中，或某一特定的細分市場中所提供的產品和服務的競爭地位。它是在總體性企業戰略的指導下，經營某一特定經營單位所制訂的戰略計劃，是企業總體戰略之下的子戰略。

(3) 企業職能戰略。該層次的戰略是為實現企業總體戰略而對企業內部的各項關鍵的職能活動做出的統籌安排，是為貫徹、實施和支持總體戰略與業務戰略而在特定的職能領域內所制定的實施戰略，包括生產制造戰略、市場營銷戰略、財務管理戰略、人力資源管理戰略和研究與開發戰略等。企業職能戰略的重點是解決資源利用效率問題，使企業資源利用效率最大化。

【例1-1】 為了提升市場競爭地位，某汽車制造企業成立跑車事業部，投資研發運動型敞篷跑車，并開展市場營銷活動，從企業戰略層次分析，該企業的此項戰略屬于( )。(2014年單選題)

A．企業總體戰略

B．企業業務戰略

C．企業穩定戰略

D．企業職能戰略

【解析】B 企業戰略一般分為三個層次：企業總體戰略、企業業務戰略和企業職能戰略。企業業務戰略也稱為競爭戰略或事業部戰略，企業業務戰略的重點是要改進一個企業單位在它所從事的行業中，或某一特定的細分市場中所提供的產品和服務的競爭地位。根據題干表述“為了提升市場競爭地位，某汽車制造企業成立跑車事業部”，因此答案選B。

【例1-2】 某汽車生產企業為了提升產品的市場影響力，積極實施市場營銷戰略，增加廣告資金投入，加大市場宣傳力度，提升品牌聲譽。從企業戰略層次分析，該企業的此項戰略屬于( )。(2013年單選題)

A．企業總體戰略

B．企業業務戰略

C．企業穩定戰略

D．企業職能戰略

【解析】D 本題考查的是企業戰略的層次。市場營銷部門屬于職能部門，該企業實施市場營銷戰略，屬于職能戰略。

(二) 企業戰略管理的內涵

企業戰略管理是指企業戰略的分析與制定、評價與選擇以及實施與控制，使企業能夠達到其戰略目標的動態管理過程。首先，企業戰略管理是企業戰略的分析與制定、評價與選擇、實施與控制，三者形成一個完整的、相互聯系的管理過程。其次，企業戰略管理是把企業戰略作為一個不可分割的整體來加以管理的，其目的是提高企業整體優化的水平，使企業戰略管理各個部分有機整合以產生集成效應。最后，企業戰略管理關心的是企業長期穩定和高速度發展，它是一個不斷循環往復、不斷完善、不斷創新的過程，是螺旋式上升的過程。

企業戰略管理的主體是企業管理者，不同層級管理者承擔不同的戰略管理責任。戰略管理是一個動態的過程，企業戰略管理者需要洞察企業內外部環境的變化，進行及時、科學、正確的戰略判斷，制定相應的企業總體戰略、業務戰略和職能戰略，從而獲得持續競爭優勢。

企業總體戰略的制定和決策是企業高層戰略管理者的主要職責，戰略的實施和控制是企業中層、基層戰略管理者的主要職責。

企業戰略管理的基本任務是實現特定階段的戰略目標，戰略管理的最高任務是實現企業的使命，因此，戰略管理具有明顯的主體導向特征。

【例1-3】 下列關于企業戰略管理的說法，錯誤的是( )。(2013年單選題)

A．企業戰略管理的基本任務是實現特定階段的戰略目標

B．企業戰略管理的最高任務是實現企業使命

C．企業戰略管理的主體是企業全體員工

D．企業戰略管理是一個動態的過程

【解析】C 企業戰略管理的主體應是企業管理者。

考點二 企業戰略的制定、實施與控制

(一) 企業戰略的制定

一個戰略的制定過程實際上就是戰略的決策過程，如果企業不能對戰略制定的所有工作進行科學有序的管理，企業就難以及時有效地制定出正確的經營戰略。其基本步驟如下：

(1) 確定企業的愿景、使命和戰略目標。

① 企業愿景。企業愿景，是由企業內部的成員所制定，借由團隊討論，獲得企業一致共識，形成的大家愿意全力以赴的未來方向。企業愿景不只專屬于企業的高層管理者，企業內部每一位員工都應參與構思制定愿景，通過溝通達成共識，通過制定企業愿景的過程，可使企業愿景更有價值，企業更具競爭力。

企業愿景包括核心信仰和未來前景兩部分。核心信仰包括核心價值觀和核心使命，它用以規定企業的基本價值觀和存在的原因，是企業長期不變的信條，如同把組織聚合起來的黏合劑。

② 企業使命。企業使命是要說明企業的根本性質與存在的理由，說明企業的宗旨、哲學、信念、原則，根據企業服務對象的性質揭示企業長遠發展的前景，為企業戰略目標的確定與戰略制定提供依據。

企業使命的定位通常包括以下三個方面的內容：企業生存目的的定位；企業經營哲學的定位；企業形象的定位。

③ 企業的戰略目標。企業的戰略目標，是指企業在一定時期內沿其經營方向所預期達到的理想成果。目標體系的建立是將企業愿景與使命轉化為具體的業績目標，是一個具體化的過程。

企業的戰略目標因企業的類型和使命不同而各不相同，一般可分為盈利、服務、員工和社會責任四個方面。戰略目標的確定方法多種多樣，通常包括時間序列法、相關分析法、盈虧平衡分析法、決策矩陣法、決策樹法、模擬模型法等。

(2) 準備戰略方案。

(3) 評價和選擇戰略方案。

【例1-4】 關于企業愿景的說法，正確的是( )。(2015年單選題)

A．企業愿景等于企業使命

B．只有高層管理者才能制定企業愿景

C．企業愿景明確了企業期望達到的利潤水平

D．企業愿景包括企業核心信仰和未來前景兩部分內容

【解析】D 企業愿景與企業使命是平行的概念，A項錯誤。企業愿景不只專屬于企業高層管理者，企業內部每一位員工都應參與構思制定愿景，通過溝通達成共識，通過制定企業愿景的過程，可使企業愿景更有價值，企業更具競爭力，B項錯誤。一般來說，企業愿景被看作是企業的一種遠大的目標或追求，不涉及具體的利潤水平問題，C項錯誤。

(二) 企業戰略的實施

企業戰略實施是企業戰略管理的關鍵環節，是動員企業全體員工充分利用并協調企業內外一切可利用的資源，沿著企業戰略的方向和途徑，自覺而努力地貫徹戰略，以期待更好地達成企業戰略目標的過程。

1．企業戰略實施的步驟

企業戰略實施主要包括三個步驟，如圖1-2所示。

2．企業戰略實施的模式

在企業戰略實踐中，戰略實施有以下五種不同的模式。

(1) 指揮型。戰略制定者要向企業高層領導提交企業戰略的方案，企業高層領導經研究后做出決策，確定戰略后，向企業管理人員宣布企業戰略，然后強制下層管理人員執行。這種模式的特點是企業高層領導考慮的是如何制定一個最佳戰略。

(2) 變革型。在變革型模式中，企業高層領導重點考慮的是如何實施戰略。該模式十分重視運用組織結構、激勵手段和控制系統來促進戰略實施。在原有分析工具的基礎上增加了三種組織行為科學的方法：① 利用組織機構和參謀人員明確地傳遞企業優先考慮的事務和信息，把注意力集中在所需要的領域；② 建立規劃系統、效益評價以及激勵補償等手段，以便支持實施戰略的行政管理系統；③ 運用文化調節的方法促進整個系統發生變化。該模式的缺點是：如過分強調組織體系和結構，有可能失去戰略的靈活性，因此，該模式較適合于環境確定性較大的企業。

(3) 合作型。合作型模式把戰略決策范圍擴大到企業高層管理集體之中，調動了高層管理人員的積極性和創造性。協調高層管理人員成為管理者的工作重點。該模式的不足之處是：戰略是不同觀點、不同目的的參與者相互協商后的產物，可能會降低戰略的經濟合理性。這種模式比較適合于復雜而又缺少穩定性環境的企業。

(4) 文化型。文化型模式是把合作型的參與成分擴大到了企業的較低層次，力圖使整個企業人員都支持企業的目標和戰略。這種模式的不足之處是：企業員工必須有較高的素質，企業采用這一模式要耗費較多的人力和時間，強烈的企業文化可能會掩蓋企業中的某些問題。

(5) 增長型。在增長型模式中，企業的戰略是從基層單位自下而上地產生。它的關鍵是激勵管理人員的創造性和制定與實施完善的戰略，使企業的能量得以發揮，并使企業實力得到增長。這種模式對管理者的要求很高，要能正確評判下層的各種建議，淘汰不適當的方案。

這些模式中任何一種都不可能適用于所有的企業。運用這些模式的條件主要取決于企業多種經營的程度、發展變化的速度以及目前的文化狀態。

【例1-5】 某企業將戰略決策范圍由少數高層領導擴大到企業高層管理集體，積極協調高層管理人員達成一致意見，并將協商確定后的戰略加以推廣和實施。該企業采用的戰略實施模式是( )。(2014年單選題)

A．指揮型

B．變革型

C．合作型

D．文化型

【解析】C 合作型模式把戰略決策范圍擴大到企業高層管理集體之中，調動了高層管理人員的積極性和創造性。協調高層管理人員成為管理者的工作重點。由于戰略建立在集體智慧的基礎上，從而提高了戰略實施成功的可行性。它的不足之處是，戰略是不同觀點、不同目的的參與者相互協商后的產物，可能會降低戰略的經濟合理性。這種模式比較適合于復雜而又缺少穩定性環境的企業。

(三) 企業戰略的控制

企業戰略控制是指企業戰略管理者及參與戰略的實施者根據戰略目標和行動方案，對戰略的實施狀況進行全面評審，及時發現偏差并糾正偏差的活動。

1．戰略控制的原則

(1) 確保目標原則

戰略控制過程是確保達成企業目標的過程，通過執行戰略計劃確保戰略目標的實現。既要控制短期性經營活動，也要控制長期性戰略活動。

(2) 適度控制原則

控制過程要嚴格但不乏彈性。控制切忌過度，只要能保持與目標的一致性，保持戰略實施的正確方向，就應盡可能少地干預實施過程中發生的問題。否則，控制過多可能會引起混亂和目標移位。

(3) 適時控制原則

控制要掌握適當時機、選擇適當的時候進行戰略修正，要盡可能避免在不該修正時采取行動或者在需要修正時沒有及時采取行動。

(4) 適應性原則

控制應能反映不同經營業務的性質與需要。經營業務有大有小，對達成組織目標的影響力有輕有重，應視各部門的業務范圍、工作特點等制定不同的監控標準和方式，才能適應不同的經營業務的需要。

【例1-6】 某企業在戰略控制過程中，注意掌握控制時機、選擇恰當的時間進行戰略修正，盡可能避免在不該修正時進行修正或需要糾正時沒有及時糾正，這體現了戰略控制的( )原則。(2015年單選題)

A．確保目標

B．適度控制

C．適應性

D．適時控制

【解析】D 適時控制原則，控制要掌握適當時機、選擇適當的時候進行戰略修正，要盡可能避免在不該修正時采取行動或者在需要糾正時沒有及時采取行動。

2．戰略控制的流程

戰略控制的目標就是使企業戰略的實際實施效果盡量符合戰略的預期目標。為了達到這一點，戰略控制過程可以分為四個步驟，如圖1-3所示。

戰略控制過程實際上是一個不斷肯定與否定的循環過程。在這一過程中，不僅要發現問題，找到原因，糾正偏差，而且也應該肯定成績，總結經驗，以資激勵。

3．戰略控制的方法

戰略控制需要綜合地、正確地運用各種現代化的控制方法，而且控制方法的選擇恰當與否將直接關系到控制的效果。

(1) 杜邦分析法

美國杜邦企業開發使用的杜邦分析法財務控制系統在國際上已得到廣泛的應用。如圖1-4所示，杜邦分析法是利用幾種主要的財務比率之間的關系來綜合地分析企業的財務狀況，從而評價企業贏利能力和股東權益回報水平，從財務角度評價企業績效和戰略實施狀況。

杜邦分析法最顯著的特點是將若干個用以評價企業經營效率和財務狀況的比率按其內在聯系有機地結合起來，形成一個完整的指標體系。采用這一方法，可使財務比率分析的層次更清晰、條理更突出，為報表分析者全面仔細地了解企業的經營和盈利狀況提供方便。該控制方法特別適用于產品多樣化的大企業。它們通過設立產品事業部，并設立投資中心，就可以對企業的戰略實施狀況進行財務控制。

【例1-7】 企業通常運用各種現代化的控制方法進行戰略控制，運用杜邦分析法旨在進行( )。(2012年單選題)

A．質量控制

B．進度控制

C．財務控制

D．工藝控制

【解析】C 杜邦分析法是一種用來評價公司贏利能力和股東權益回報水平，從財務角度評價企業績效的經典方法。企業可通過該種方法詳細了解企業的經營狀況，進行財務控制。

(2) 平衡計分卡

平衡計分卡是將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效評價方法。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略引導”的績效監控系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略控制工具。平衡計分卡的設計包括四個方面：財務角度、顧客角度、內部流程角度、學習與成長角度。

平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程的平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以，能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織的長期發展。

(3) 利潤計劃輪盤

利潤計劃輪盤是由哈佛商學院工商管理學教授羅伯特· 西蒙斯于1998年在《利潤計劃要訣》一文中提出的一種基于企業戰略的業績評價模式，它是一種主要應用于戰略業績目標的制定和戰略實施過程控制的戰略管理工具。

利潤計劃輪盤由利潤輪盤、現金輪盤和凈資產收益率輪盤三部分組成。這三個輪盤就像齒輪一樣相互咬合成一個整體的三個循環，其中任何一個輪盤的數量發生了調整和變化，就會導致所有變量的改變，管理者在制訂利潤計劃之前，必須對三個輪盤進行分析。

【例1-8】 下列方法中，企業可選擇的戰略控制方法有( )。(2014年多選題)

A．平衡計分卡法

B. PEST分析法

C．杜邦分析法

D．杠桿分析法

E．利潤計劃輪盤

【解析】ACE 企業可選擇的戰略控制方法包括：杜邦分析法、平衡計分卡法、利潤計劃輪盤。杜邦分析法是基于財務指標的戰略控制方法，由美國杜邦公司開發并使用，目前在國際上已得到廣泛的應用；平衡計分卡法是將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效評價方法；利潤計劃輪盤是由哈佛商學院工商管理學教授羅伯特·西蒙斯于1988年在《利潤計劃要訣》一文中提出的一種基于企業戰略的業績評價模式，它是一種主要應用于戰略業績目標的制定和戰略實施過程控制的戰略管理工具。

【例1-9】 利潤計劃輪盤是羅伯特·西蒙斯提出的一種基于企業戰略的業績評價模式，其構成為利潤輪盤、現金輪盤和( )。(2012年單選題)

A．資產輪盤

B．負債輪盤

C．銷售利潤率輪盤

D．凈資產收益率輪盤

【解析】D 利潤計劃輪盤包括利潤輪盤、現金輪盤和凈資產收益率輪盤。