同步自測解析

一、單項選擇題

1. 【解析】B行業(yè)生命周期分成四個階段：形成期、成長期、成熟期、衰退期。行業(yè)進入成長期，行業(yè)的產(chǎn)品已較完善，顧客對產(chǎn)品已有認識，市場迅速擴大，企業(yè)的銷售額和利潤迅速增長。

2. 【解析】C按照戰(zhàn)略控制權(quán)的歸屬，戰(zhàn)略控制可分為集中控制與分散控制。集中控制是指戰(zhàn)略控制權(quán)由企業(yè)最高管理層掌握，對企業(yè)進行總體考慮，關(guān)注長期績效和基本的戰(zhàn)略方向。分散控制是把局部戰(zhàn)略控制權(quán)分散到各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位或事業(yè)部，由他們對企業(yè)局部戰(zhàn)略進行決策。

3. 【解析】D從環(huán)境因素的可控程度分類，經(jīng)營決策可分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策。

4. 【解析】B從環(huán)境因素的可控程度分類，經(jīng)營決策可分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策。風險型決策是介于確定型決策和不確定型決策之間的一種決策。決策者無法完全掌握決策必需的情報和資料，只能根據(jù)所獲得的部分信息進行判斷。

5. 【解析】D樂觀原則(大中取大法)，是指愿意承擔風險的決策者在方案取舍時以各方案在各種狀態(tài)下的最大損益值為標準(即假定各方案最有利的狀態(tài)發(fā)生)，在各方案的最大損益值中取最大者對應(yīng)的方案。市場的最佳狀態(tài)為暢銷，暢銷中銷量最好的為方案Ⅳ。

6. 【解析】C本題考核價值鏈分析法。企業(yè)價值鏈由主體活動和輔助活動構(gòu)成。主體活動是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，一般分為原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷和售后服務(wù)五種活動。輔助活動是指用以支持主體活動而且內(nèi)部之間又相互支持的活動，包括企業(yè)的采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)管理。

7. 【解析】A在波士頓矩陣分析工具中，幼童區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率高，但市場占有率低。幼童區(qū)位于直角坐標軸的左上角。在這個區(qū)位的產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率高，但市場占有率低，本區(qū)中產(chǎn)品所能產(chǎn)生的現(xiàn)金余額很少，不能滿足因業(yè)務(wù)高速增長帶來的資金需求。相應(yīng)的可選戰(zhàn)略是：對相應(yīng)的產(chǎn)品進行必要的投資，以擴大市場占有率，從而使其轉(zhuǎn)變成明星產(chǎn)品。

8. 【解析】D本題考核企業(yè)戰(zhàn)略實施的模式。增長型模式中，企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地產(chǎn)生。它的關(guān)鍵是激勵管理人員的創(chuàng)造性和制定與實施完善的戰(zhàn)略，使企業(yè)的能量得以發(fā)揮，并使企業(yè)實力得到增長。

9. 【解析】C本題考核不確定型決策方法中的折中原則。

方案Ⅰ:60×0.75+40×(1-0.75)=55萬元；

方案Ⅱ:70×0.75+30×(1-0.75)=60萬元；

方案Ⅲ:85×0.75+15×(1-0.75)=67.5萬元；

方案Ⅳ:95×0.75+(-20)×(1-0.75)=66.25萬元。

Max{55,60,67.5,66.25}=67.5，所以企業(yè)應(yīng)選擇方案Ⅲ。

10. 【解析】B企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實質(zhì)是謀求外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件與戰(zhàn)略目標三者之間的動態(tài)平衡。

11. 【解析】D企業(yè)內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、企業(yè)資源。其中，企業(yè)資源包括企業(yè)的人、財、物、設(shè)備、管理、技術(shù)、經(jīng)驗、產(chǎn)品、原材料、信息甚至市場等多種要素，是企業(yè)戰(zhàn)略要素的總和，是企業(yè)戰(zhàn)略實力的綜合體現(xiàn)。

12. 【解析】C進入成熟期后，一方面行業(yè)的市場已趨于飽和，銷售額已難以增長，在此階段的后期甚至?xí)_始下降；另一方面行業(yè)內(nèi)部競爭異常激烈，企業(yè)間的合并、兼并大量出現(xiàn)，許多小企業(yè)退出，于是行業(yè)由分散走向集中，往往只留下少量的大企業(yè)。產(chǎn)品成本控制和市場營銷的有效性成為該時期企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。

13. 【解析】D研發(fā)能力是企業(yè)保持優(yōu)勢源泉的經(jīng)營資源。

14. 【解析】A后向一體化戰(zhàn)略是指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸入端企業(yè)聯(lián)合形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織，從而達到降低交易費用及其他成本，提高經(jīng)濟效益的戰(zhàn)略。

15. 【解析】B集中戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，是指企業(yè)把其經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者群、產(chǎn)品線的某一部分或某一地區(qū)市場上的戰(zhàn)略。與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同的是，企業(yè)不是圍繞整個產(chǎn)業(yè)，而是面向某一特定的目標市場開展生產(chǎn)經(jīng)營和服務(wù)活動，以期能比競爭對手更有效地為特定的目標顧客群服務(wù)。

16. 【解析】A如果新的競爭對手帶著新增生產(chǎn)能力進入市場，必然要求分享份額和資源，因而構(gòu)成對現(xiàn)有企業(yè)的威脅。這種威脅的大小依進入市場的障礙、市場潛力以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度而定。

17. 【解析】C企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略。企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部各部門和所屬單位在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一個特定的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計劃。企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是經(jīng)營一級的戰(zhàn)略，它的重點是要改進一個業(yè)務(wù)單位在它所從事的行業(yè)中，或某一特定的細分市場中所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的競爭地位。

18. 【解析】D穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指受經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部資源條件的限制，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經(jīng)營狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點水平上的戰(zhàn)略。按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場規(guī)模、競爭地位及生產(chǎn)規(guī)模都大致不變，保持持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額。

19. 【解析】B盈虧平衡法是進行產(chǎn)量決策常用的方法。盈虧平衡點 Q0=F/(p-v);p=F/Q0+v=10000000/1000000+55=65元/臺。

20. 【解析】C本題主要考查的是多元化發(fā)展戰(zhàn)略的兩種類型的區(qū)別。多元化發(fā)展戰(zhàn)略包括相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化兩種基本方式。相關(guān)多元化戰(zhàn)略，又稱為關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域，進而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張的戰(zhàn)略。不相關(guān)多元化戰(zhàn)略，又稱無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)、市場等方面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。家電行業(yè)與汽車行業(yè)無關(guān)聯(lián)，因而屬于無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略。

21. 【解析】C企業(yè)戰(zhàn)略制定的步驟如下：①識別和鑒定現(xiàn)行的戰(zhàn)略；②分析外部環(huán)境，評估自身能力；③確定企業(yè)使命與目標；④準備戰(zhàn)略方案；⑤評價和確定戰(zhàn)略方案。第一個步驟為識別和鑒定現(xiàn)行的戰(zhàn)略。

22. 【解析】D當市場需求呈現(xiàn)出多樣化、復(fù)雜化和個性化的變化趨勢時，企業(yè)應(yīng)實施差異化戰(zhàn)略，這樣可以建立起穩(wěn)固的市場競爭地位，使企業(yè)獲得高于行業(yè)平均水平的收益率，制定較高的價格。

23. 【解析】D由于關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略有利于發(fā)揮企業(yè)在生產(chǎn)技術(shù)、銷售網(wǎng)絡(luò)、顧客忠誠等方面的優(yōu)勢，獲取研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等方面的協(xié)同效應(yīng)，風險小，所以關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)進行擴張時的主要選擇。

24. 【解析】B本題主要考查轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的概念及其與其他戰(zhàn)略的區(qū)別。轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略是指企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不能完成原有產(chǎn)銷規(guī)模和市場規(guī)模，不得不將其縮??；或者企業(yè)有了新的發(fā)展機會，壓縮原有領(lǐng)域的投資，控制成本支出以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。

放棄戰(zhàn)略是將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。

清算戰(zhàn)略是指賣掉其資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運行而終止一個企業(yè)的存在。

發(fā)展戰(zhàn)略是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，向更高目標發(fā)展的總體戰(zhàn)略，主要包括一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。

25. 【解析】B由于集中戰(zhàn)略的優(yōu)勢是組織結(jié)構(gòu)簡單，便于管理，有利于充分利用企業(yè)的資源和能力，故適宜中小企業(yè)采用。

26. 【解析】A合作型模式把戰(zhàn)略決策范圍擴大到企業(yè)高層管理集體之中，調(diào)動了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。協(xié)調(diào)高層管理人員成為管理者的工作重點。這種模式比較適合復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。

27. 【解析】B保本銷售量Q0=F/(p-v)=2000000/(505-105)=5000臺。

28. 【解析】B企業(yè)經(jīng)營決策目標是指決策所要達到的目的。決策目標的確立是科學(xué)決策的起點，它為決策指明了方向，為選擇行動方案提供了衡量標準，也為決策實施的控制提供了依據(jù)。確定決策目標是決策過程中的重要內(nèi)容。

29. 【解析】B企業(yè)戰(zhàn)略實施是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是動員企業(yè)全體員工充分利用并協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外一切可利用的資源，沿著企業(yè)戰(zhàn)略的方向和途徑，自覺而努力地貫徹戰(zhàn)略，以期待更好地達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程。

二、多項選擇題

1. 【解析】BCD實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略適用于符合以下條件的企業(yè)：

(1) 企業(yè)要有很強的研究開發(fā)能力，具有一定數(shù)量的研發(fā)人員，有強烈的市場意識和創(chuàng)新眼光，及時了解客戶需求，不斷地在產(chǎn)品及服務(wù)中創(chuàng)造出獨特性。

(2) 企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)上要具有領(lǐng)先的聲望，具有一定的知名度和美譽度。

(3) 企業(yè)要有很強的市場營銷能力。企業(yè)內(nèi)部的研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷等職能部門之間具有很好的協(xié)調(diào)性。

2. 【解析】ABC企業(yè)戰(zhàn)略方案評價的目的是確定各個戰(zhàn)略方案的有效性。評價和確定戰(zhàn)略方案應(yīng)該遵循的基本原則有：擇優(yōu)原則、民主協(xié)調(diào)原則和綜合平衡原則等。

3. 【解析】ABCE企業(yè)職能戰(zhàn)略是為實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略而對企業(yè)內(nèi)部的各項關(guān)鍵的職能活動做出統(tǒng)籌安排，是為貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)所制定的實施戰(zhàn)略，具體包括生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略和研發(fā)戰(zhàn)略。企業(yè)職能戰(zhàn)略主要解決資源利用效率問題，使企業(yè)資源利用效率最大化。

4. 【解析】ABDE行業(yè)生命周期是行業(yè)演進的動態(tài)過程，分成四個階段，即形成期、成長期、成熟期、衰退期。

5. 【解析】ABD一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略不是單一的，而是分為若干層次的。企業(yè)規(guī)模不同，企業(yè)戰(zhàn)略的層次也相應(yīng)不同。企業(yè)戰(zhàn)略一般分為三個層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)職能戰(zhàn)略。

6. 【解析】BCDE產(chǎn)業(yè)競爭性分析是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略最重要的基礎(chǔ)。在一個行業(yè)里，普遍存在著五種基本競爭力量，即行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)、新進入者、替代品生產(chǎn)者、供應(yīng)者和購買者。

7. 【解析】CDE企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或條件是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，是制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和條件。一般說來，一個企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、企業(yè)資源等。

8. 【解析】ADE企業(yè)價值鏈由主體活動和輔助活動構(gòu)成。主體活動是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，一般分為原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷和售后服務(wù)五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉(zhuǎn)直接相關(guān)，是企業(yè)基本的價值增值活動，又稱基本活動。

9. 【解析】ABCE企業(yè)內(nèi)部條件分析的方法主要有：企業(yè)核心競爭力分析法、SWOT分析法、企業(yè)價值鏈分析法、內(nèi)部要素評價(IFE)矩陣和組織溫度調(diào)查法。

10. 【解析】ABD成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用于符合以下條件的企業(yè)：

(1) 該戰(zhàn)略適用于大批量生產(chǎn)的企業(yè)，產(chǎn)量要達到經(jīng)濟規(guī)模，這樣才會有較低的成本；

(2) 有較高的市場占有率，嚴格控制產(chǎn)品定價和初始虧損，從而形成較高的市場份額；

(3) 有能力使用先進的生產(chǎn)設(shè)備；

(4) 能夠嚴格控制一切費用開支，全力以赴地降低成本。

11. 【解析】ADE美國戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特提出企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略主要有三種，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略及集中戰(zhàn)略。

12. 【解析】BCDE A屬于采用差別化戰(zhàn)略的原因。

13. 【解析】AC穩(wěn)定型戰(zhàn)略的好處就是能夠保持戰(zhàn)略的穩(wěn)定性，不會因戰(zhàn)略的突然改變而引起資源分配、組織結(jié)構(gòu)和人員安排上的大變動，進而有助于實現(xiàn)企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風險較小，對于那些處于成熟期的行業(yè)或穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)來說，不失為一種有效的戰(zhàn)略。

14. 【解析】ACD BE選項屬于穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特征。發(fā)展型戰(zhàn)略強調(diào)抓住外部環(huán)境提供的有利機會，發(fā)掘和充分運用企業(yè)各種資源，實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。

15. 【解析】ACDE本題主要考查的內(nèi)容是集中戰(zhàn)略的優(yōu)點，主要有經(jīng)營目標集中，管理簡單方便，有利于集中使用企業(yè)資源，實現(xiàn)生產(chǎn)的專業(yè)化，獲取規(guī)模經(jīng)濟效益。

16. 【解析】ACE一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點是：

(1) 后向一體化可以使企業(yè)對其所需要的原材料或零部件的成本、質(zhì)量和供應(yīng)情況進行有效的控制，進而有助于降低成本，減少風險，使生產(chǎn)穩(wěn)定、正常進行；

(2) 前向一體化使企業(yè)能夠有效控制銷售和分銷渠道，進而有助于更好地掌握市場需求信息和發(fā)展趨勢，更迅速地了解顧客的意見和建議，增強對市場的適應(yīng)能力；

(3) 前向一體化通過提高產(chǎn)品的深加工程度，可以給企業(yè)帶來更多利潤。

17. 【解析】BCDE非確定型決策中一些公認的決策準則包括悲觀原則、樂觀原則、折中原則、等概率原則和后悔值原則。

18. 【解析】ABCDE企業(yè)核心能力組成要素主要包括五個方面：①全體員工的知識和技能水平；②企業(yè)技術(shù)體系；③企業(yè)的管理體系；④企業(yè)文化；⑤整合集成。

19. 【解析】BDE一體化戰(zhàn)略的不足是：

(1) 一體化使企業(yè)規(guī)模擴大，人員和組織機構(gòu)龐雜，這不可避免地會導(dǎo)致管理的難度加大和管理費用的大幅度增加；

(2) 進入新的經(jīng)營領(lǐng)域，不僅需要投入大量的資金，而且需要企業(yè)掌握更多新的技術(shù)和經(jīng)驗，如果企業(yè)缺乏這些技術(shù)和能力，可能會導(dǎo)致效率的下降，使一體化失去應(yīng)有的作用；

(3) 企業(yè)一旦進入新的經(jīng)營領(lǐng)域，再退出就很難，當該產(chǎn)業(yè)處于衰退期時，企業(yè)就可能面臨大的風險。

20. 【解析】ABDE企業(yè)實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略時，應(yīng)符合以下條件：(1)企業(yè)可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)；(2)企業(yè)可以將不同業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起；(3)企業(yè)在新的業(yè)務(wù)中可以借用公司品牌的信譽；(4)企業(yè)能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力和協(xié)作方式實施相關(guān)的價值鏈活動。

21. 【解析】ABE戰(zhàn)略選擇的方法主要有：(1) 戰(zhàn)略邏輯理性評估。戰(zhàn)略邏輯理性評估主要是將特定的戰(zhàn)略方案與企業(yè)的市場情況及它的核心競爭力或相對戰(zhàn)略能力相匹配，從而評估該戰(zhàn)略方案是否會提高公司的競爭優(yōu)勢及其提高的程度。(2) 財務(wù)指標分析法。利用各項財務(wù)指標的計算能夠從定量的角度衡量企業(yè)戰(zhàn)略的可行性和適宜性，具有較強的說服力。(3) 風險分析法。公司選擇實施某個戰(zhàn)略時總是面臨著環(huán)境變化而帶來的不確定性，即風險永遠存在。因此，風險是衡量戰(zhàn)略可接受性的一個重要指標。

22. 【解析】BDE在企業(yè)戰(zhàn)略的實施中會遇到許多在制定戰(zhàn)略時未估計到或不可能完全估計到的問題，因此，在戰(zhàn)略實施過程中要貫徹三個基本原則，以作為實施企業(yè)戰(zhàn)略的基本依據(jù)。這三個原則是合理性原則、統(tǒng)一指揮原則、權(quán)變原則。

23. 【解析】DE按控制方式即按達到控制目的的工作方式劃分，可將戰(zhàn)略控制分為回避控制與直接控制。

24. 【解析】ABCE經(jīng)營決策的要素有：①決策者；②決策目標；③決策備選方案；④決策條件；⑤決策結(jié)果。

25. 【解析】ACE定量決策方法是利用數(shù)學(xué)模型進行優(yōu)選決策方案的決策方法。根據(jù)數(shù)學(xué)模型涉及的決策問題的性質(zhì)或者說根據(jù)所選方案結(jié)果的可靠性的不同，定量決策方法一般分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策三類。

三、案例分析題

(一)

1. 【解析】C集中戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，是指企業(yè)把其經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者群、產(chǎn)品線的某一部分或某一地區(qū)市場上的戰(zhàn)略。

2. 【解析】A前向一體化戰(zhàn)略是指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸出端企業(yè)聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織，從而達到降低交易費用及其他成本、提高經(jīng)濟效益目的的戰(zhàn)略。如企業(yè)原材料及半成品方面在市場上有優(yōu)勢，為獲取更大的經(jīng)濟效益，企業(yè)決定由自己制造成品或與制造成品的企業(yè)聯(lián)合，形成統(tǒng)一的經(jīng)濟組織，促進企業(yè)有更高速的成長和更快的發(fā)展。

3. 【解析】A方案1的期望收益=(400×0.3+200×0.5-20×0.2)×3-400=248萬元。

4. 【解析】C方案2的期望收益=(300×0.3+180×0.5+60×0.2)×4-300=468萬元；

方案3的期望收益=(230×0.3+150×0.5+50×0.2)×5-200=570萬元；

方案4的期望收益=(150×0.3+100×0.5+40×0.2)×6-100=518萬元。

因此，方案3是可以取得最大期望經(jīng)濟效益的決策方案。

(二)

5. 【解析】CD該集團不斷針對不同的消費群體，推出具有獨特功能和款式的新型家電，這采取的是差異化戰(zhàn)略。而且其同時又在手機、醫(yī)藥、建筑等多個領(lǐng)域進行經(jīng)營，所以又采取了多元化戰(zhàn)略。

6. 【解析】ABD選項C屬于評價和確定戰(zhàn)略方案應(yīng)遵循的原則。

7. 【解析】D首先，市場狀況為暢銷時，各型號的收益值最大，Max{500,600,700, 1100}=1100，它所對應(yīng)的型號是Ⅳ，所以選D。

8. 【解析】C采用折中原則生產(chǎn)Ⅲ型號能使公司獲得的經(jīng)濟效益為700×0.8+100×(1-0.8)=580萬元。

9. 【解析】CD不確定型決策又稱為非常規(guī)型決策，其遵循的思考原則有樂觀原則和折中原則等。

(三)

10. 【解析】B樂觀原則也稱大中取大，四個品種的最大收益值分別為：530、700、140、200, Max{530,700,140,200}=700，因而乙方案比較滿意。

11. 【解析】C悲觀原則也稱為小中取大，四個品種的最小收益值分別為：-70、60、140、50。選丙方案收益值最大(140)作為滿意的方案。因為該方案在需求量很低的情況下，可獲得140萬元的收益，比其他方案的收益值都高。

12. 【解析】B甲品種的折中損益值=530×0.4+(-70)×(1-0.4)=170萬元；

乙品種的折中損益值=700×0.4+60×(1-0.4)=316萬元；

丙品種的折中損益值=140×0.4+140×(1-0.4)=140萬元；

丁品種的折中損益值=200×0.4+50×(1-0.4)=110萬元。

由于乙方案折中損益值最大，所以應(yīng)選擇乙方案。

13. 【解析】B甲品種的平均值=(530+70-70)/3=176.67萬元；

乙品種的平均值=(700+150+60)/3=303.33萬元；

丙品種的平均值=(140+140+140)/3=140萬元；

丁品種的平均值=(200+100+50)/3=116.67萬元。

由于乙方案的平均值最大，所以選擇乙方案。

14. 【解析】B各方案的后悔值如表1-13所示。

每種產(chǎn)品的后悔值加總得：

甲品種的后悔值=170+80+210=460萬元；

乙品種的后悔值=0+0+80=80萬元；

丙品種的后悔值=560+10+0=570萬元；

丁品種的后悔值=500+50+90=640萬元。

從中選擇一個最小的80萬元，就是乙方案。