1. 構建狼性團隊作戰能力

任正非指出，未來的一線作戰是“班長的戰爭”。在大數據大流量時代，華為必須“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，這就要求一線團隊在最前線發揮主導作用，把握住市場大勢，提高反應速度，果斷出手抓住機會，取得成果。要打好這場即將到來的“班長的戰爭”，就必須強化一線團隊的綜合作戰能力，強化一線團隊抓機會的能力。

1.1　加強綜合能力，推動小團隊作戰

在一線作戰方面，華為推行精兵作戰，最小化核算單位，讓經營單元直接面向客戶，從而靈活應對市場。把這兩者結合起來，就使一個企業既可以依靠大平臺獲得規模優勢，又能像中小企業一般運轉自如。

在“鐵三角”模式下，華為一線作戰要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰，客戶經理要加強營銷業務的綜合能力，要提高做生意的能力，全面強化客戶關系、解決方案、融資和回款條件以及交付這四個方面的能力；解決方案專家要一專多能，對不熟悉的專業領域也要學會利用求助渠道；交付專家與客戶溝通要高效，讓客戶清楚工程與服務的解決方案，同時對后臺的可承諾能力和交付流程的各個環節了如指掌。

在任正非看來，華為所有的一線團隊都要變成“特種部隊”。任正非說：“美軍的作戰單位已經開始從‘師’變成‘旅’，作戰的能力卻增強了，美軍未來的變革方向，作戰單位將可能從‘旅’直管‘營’，甚至縮小到‘排’‘班’，到時候就是‘班長的戰爭’，這不是沒有可能的，通過阿富汗戰爭、伊拉克戰爭，美軍就已經展示了這種能力。通過強化作戰團隊的綜合能力，小規模的作戰單位戰斗能力沒有下降，反而提升了，更加靈活。我們未來組織改革的目標就是將一線打造成具有綜合作戰能力的精兵組織。”

這就意味著一線團隊要具備相應的作戰能力。顯然，如果一線團隊能力達不到要求，或者相關業務知識不牢靠，那么不僅抓不到機會，滿足不了客戶的需求，還會損害公司的利益。

2017年，為了強化員工的綜合能力，華為廣泛號召消費者BG的員工認真學習《國際商法》。不僅要學，還要對干部進行考試，考試沒通過的就不能在分銷、渠道等崗位擔任領導職務。甚至審計人員也要學習《國際商法》，以在必要時能夠支持業務作戰。

任正非說：“在我讀過的書中，印象最深刻的是《國際商法》，這對我創建華為很有啟發。《國際商法》對人類社會關系做了很好的總結，尤其是契約關系，把渠道管理、代理商管理、代理商權力等都講得很清楚。如果沒有這本書，可能就會把分銷、代理看成一個操作方法，但它其實是一個法律。一邊是貨物，一邊是客戶，法律把他們連接起來。”

顯然，在任正非看來，作為一個國際化企業，如果營銷體系的領導干部不懂分銷、代理相關的法律，那么在與客戶打交道時，很多東西就搞不懂，甚至簽下不合理的合同，讓華為遭受損失。

因此，要支撐一線作戰團隊正確決策，抓住機會，高效作戰，就必須使一線團隊的成員在業務上專業化，同時加強綜合業務能力，強化協調作戰能力。任正非說：“只有把最優秀的人才放在一線，給他們配備最完善的資源，我們才能敢打仗、打勝仗。”

1.2　營銷能力建設應隨業務變化而變化

一線團隊的能力建設，沒有一勞永逸的辦法。市場無時無刻不在變化，客戶的需求也在變化，這就要求銷售團隊的營銷能力建設也要跟上市場和客戶需求的步伐，隨業務的變化而變化。

早在1995年，任正非就提出，華為的市場部要轉變銷售思想，樹立戰略營銷思想，貫徹全面客戶服務意識，營銷能力建設要實現從觀念到組織的五個轉變：公關到策劃的轉變，推銷到營銷的轉變，孤軍作戰到團隊作戰的轉變，小市場到大市場的轉變，產品營銷到戰略營銷的轉變。可見，華為在那時便已經意識到營銷能力建設需要應時而動。

在華為內部，關于客戶經理能力要求的變化，有一個形象的比喻。就是說，客戶經理的能力要求也要像軟件那樣升級，從1.0版本不斷升級，如今已經是4.0版本的時代了。

1.0版本的客戶經理是“千軍萬馬上前線”，像蒲公英一樣飄到世界各地去開疆拓土。這其中有不少并不是專業的客戶經理，但他們滿懷激情和勇氣，雄赳赳，氣昂昂，漂洋過海。

2.0版本的客戶經理不再是“半路出家”的非專業人士，而是對海外市場和客戶有著充分了解，英語流利，有的還會當地的語言，了解跨國運營商的流程管理，并且能全面深入研究當地法律法規的人才。

3.0版本的客戶經理進一步升級，在業務能力上強化了很多，能幫助客戶診斷運營痛點、優化網絡、強化運營效率，項目運作能力嫻熟，客戶關系維護專業，和客戶高層在商業層面進行有效對話，是運營商發展的問計對象和戰略伙伴。

4.0版本的客戶經理是華為通過訓戰“將軍池”，嚴格按照未來的要求進行培養和打造的。他們是未來的銷售專家和商業領袖，綜合能力得到進一步提升，能夠深刻洞察行業趨勢，深層次理解客戶需求，把握市場的“機會窗”，具備設計商業模式、交易模式的能力，各種合同場景下的交易模式都能應對自如，從而幫助客戶成功，實現多贏。

營銷能力不僅僅是指把產品賣給客戶的能力，而是項目運作或團隊運營等全方位的能力。因此，營銷能力建設體現在多個方面，從客戶關系、合同管理，到項目運作、市場格局、行業趨勢等。

曾經有一段時間華為做工程分包、采購的一線員工有許多人都不懂工程，在部分項目上這個比例甚至達到了三分之二，結果導致華為四百多億美元的工程項目最后是虧損的。因此，任正非堅決要求華為的工程采購人員必須要具有工程項目經驗，否則就不具備做工程采購人員的資質。

華為用了三年左右的時間，把沒有工程經驗的人換成有工程經驗的人，換下來的人員重新接受賦能，補齊工程經驗，再回到工作崗位。一步一步調整，逐步將采購隊伍變為擁有實踐經驗的隊伍，有力地支撐了華為一線項目的作戰。

而近年來，華為由于消費者終端業務和企業業務的快速發展，也有許多曾在運營商業務干出過成績的員工轉身到這兩個業務部門，對此，任正非也表示：“前幾年，公司推動大量具有泛網絡業務優秀實踐經驗的干部補充到了消費者業務，他們敢于挑戰、敢于學習，快速轉身，也做出了成績。華為公司久經革命考驗的人是有價值的，相信他們能夠轉型。”

當然，由于消費者終端業務和企業業務之間存在巨大差異，尤其是消費者終端業務，華為也十分清醒地認識到，一線團隊的營銷能力建設還是任重而道遠。

2017年，華為輪值CEO徐直軍指出消費者BG營銷能力欠缺的問題。在他看來，華為在全球很多國家都建了體驗店，在中國就有兩千多家體驗店，但這么多體驗店，并沒有給消費者帶來一致的體驗和服務。消費者來到華為的體驗店中，第一是沒有音樂，最多就放幾首華為自己的主題歌曲，第二是沒有預裝的游戲、應用讓消費者可以體驗。這樣的體驗店頂多就是一個產品展示店。華為的體驗店，不管是華為自建的還是合作伙伴建的，一定要讓消費者感受到華為一致的服務，這樣才能讓華為的品牌形象深入人心。

徐直軍說：“不僅是體驗一致的問題，有些店基本的服務都欠缺，部分員工板著臉對待消費者。我每到一個代表處，都會問當地終端業務主管，有沒有親自去買過一次華為手機？有沒有親自去修過一次華為手機？有沒有親自打過一次消費者服務電話？大多數都告訴我‘沒有’。我們終端業務各級主管要加強團隊的營銷能力建設，要打造讓消費者滿意的營銷團隊。如果說我們連消費者的體驗都不清楚，我們如何讓消費者認同華為的品牌？”

在任正非看來，銷售團隊的營銷能力是一個企業綜合實力的直接體現，是企業的“門面”。銷售團隊的能力必須要達標，才能撐得起“門面”，讓客戶感到賓至如歸。因此，營銷能力建設一定要圍繞著業務、圍繞著客戶展開。

1.3　打造良好的學習環境，構建學習型組織

華為是一個高科技公司，所涉及的產業也都是高科技產業，在這些領域，技術進步每時每刻都在發生，變革的浪潮日新月異。銷售人員也好，團隊也好，企業也好，必須加強學習，提升自我，才能跟上時代的步伐，在激烈的市場競爭中存活下來。

為了推動企業和員工的成長，華為推行“不斷學習”的理念，不僅僅是要求員工自主學習，還要“終身學習”，通過良好的學習氛圍把華為打造成一個學習型組織。實際上，不僅僅是華為，近年來有許多知名企業都相當推崇學習型組織的理念。

美國管理學者彼得·圣吉在其著作《第五項修煉——學習型組織的藝術與實踐》中正式提出了“學習型組織”的管理概念。在他看來，面對瞬息萬變的外部環境，企業組織應力求精簡、扁平化、彈性因應，并且在組織內部能熟練地創造、獲得和傳遞知識。同時，組織內部的成員貫徹終身學習理念，對自身的行為不斷進行修正，進行自我再造，以改善和提高個人的綜合素質能力，進而提升企業的核心競爭力。

近年來，隨著華為多項管理變革的推行與實施，對許多部門都提出了新的要求。以供應鏈為例，華為明確供應鏈作為全流程物流管理的責任者，要實現向客戶價值創造的轉身。

西非供應鏈積極響應，倡導“自主學習，提升能力”，全方位提升業務能力。針對每位員工的能力差異，西非地區部通過自我批判、頭腦風暴、業務沙盤演練等方式，總結出每個人的業務知識短板，再按照訂單管理、倉儲、物流、內控、清關等業務模塊成立業務專家團，為員工制訂針對性的提升計劃和提供實踐機會。

西非地區部還每周例行開設供應鏈大講堂，圍繞變革業務焦點，幫助員工快速補齊最新業務知識短板。周末的自主學習課程也不停歇，他們將課堂搬到了戶外，進行開放式引導培訓加研討。

在中方員工的帶動下，本地員工也表現出了積極的學習欲望。西非地區部實行“一中一非”“一中一新”的策略。從“BCG案例”到供應商管理，從供應方案到特殊需求管理，讓優秀員工站出來分享自己的知識和經驗，幫助本地員工和新員工深入理解供應鏈相關的業務知識。良好的學習氛圍極大地提升了供應鏈的綜合業務能力，西非供應鏈部門得到了極大的好評。

當然，對銷售團隊而言，學習也要有針對性，要立足于自身的業務，滿足業務需求。任正非就曾批評某些干部在團隊能力建設上主次不分、輕重不分，他說：“我們提倡構建學習型組織，但不是把知識‘一鍋倒’，什么東西都塞給員工，要有所區分，教給他必要的知識，針對性地提升他的技能和能力。有的主管喜歡高瞻遠矚，員工還在做這個項目，主管就把下一層的東西‘倒’給他，員工也有意見。依我看，那不是高瞻遠矚，是好高騖遠。他負責這個項目，你就幫他提升這個項目的經驗和能力，扎扎實實做好眼前這個項目。”